На фото, автор: Святослав Олейник, SCM Consultant, ABM Cloud. Цель любого производственного предприятия — это прежде всего удовлетворение поступающего спроса с наименьшими возможными издержками. Изменения на рынках сырья, локальная экономико-политическая ситуация, перемены потребительских предпочтений — все это оказывает влияние на производителей и подталкивает искать новые способы и подходы организации и управления производством. Таким образом рынки потребления становятся сложнее, а жизненные циклы продукции — короче. Рост продаж от 20% на производстве – реальные показатели методологии DDMRP, которые достигаются путем снижения запасов на 40-60% и увеличения поставок на склады клиентов. Все больше компаний рассматривают управление предприятием и управление запасами на производстве не разрозненно,

а в перспективе всей цепочки поставок, так как локальная оптимизация не приводит к улучшению работы всей системы.  Иначе говоря, начинать оптимизацию следует с ключевого звена цепи, которое изготавливает конечную продукцию — с производства. Сущность любой системы поставок сводится к наличию необходимого продукта в правильном месте в нужное время и при этом с низкими издержками, и высоким уровнем клиентского сервиса.  В цепочках поставок нового типа у компаний нет необходимости закупать, поставлять или планировать вслепую. Современные технологии позволяют видеть действия других контрагентов в режиме реального времени и иметь понимание о текущих возможностях своих поставщиков и потребностях заказчиков. Сквозная реакция на рыночные колебания становится реальностью. И появляется необходимость найти такой инструмент, который позволит всей цепочке поставок провести аудит своей системы, проверить ее на прочность, а также обеспечить равномерный поток материалов и информации между всеми звеньями.

Гибкость и прибыльность всей цепи поставок определяется скоростью материальных и информационных потоков. Скорость зависит от концепции планирования и управления запасами, принятой в организации и от надежности поставщиков. Выразительный фактор, который «тормозит» процессы в цепи — накопление запасов. Излишки ненужных запасов, равным счетом, как и недостачи — лишь прикрытие, за которым прячутся проблемы в организации управления предприятия:

• низкое качество продукции (услуг);
• неспособность производить закупки мелкими партиями;
• неправильное планирование необходимого сырья;
• отсутствие понимания об оптимальном размере партии заказа;
• сбои в производстве;
• сбои в поставках.

Как управлять запасами на основании спроса в цепи поставок?

В 2016 году компания Unilever заняла № 1 в списке ТОП-25 цепочек поставок 2016 года. Unilever — корпорация, которая внедряет новые технологии и постоянно совершенствует операционные процессы. Помимо того, что предприятие автоматизирует все бизнес-процессы и инвестирует в региональные центры управления, которые поддерживают полный цикл выполнения заказа, компания начала управлять запасами по всей цепи поставок согласно технологии управления DDMRP.

Давайте рассмотрим подробнее технологию DDMRP, которая декларирует увеличение надежности цепи и сокращение времени выполнения, что приводит к сокращению запасов и росту продаж через увеличение уровня наличия, что в конечном итоге, увеличивает ROI.

Модель управления запасами DDMRP (Demand driven material requirements planning — планирование материальных потребностей на основании спроса) — концепция управления материальными запасами в производстве и в рамках всей цепи поставок, которая вобрала в себя опыт различных наработок в сфере управления запасами за последние более, чем 50 лет.

В 1960-х – 1980х годах необычайную популярность приобрели MRP-системы, которые позволяли планировать необходимое количество материалов для закупок в будущем.

Логика работы MRP-систем выстраивалась на двух простых принципах:

1. Взаимозависимости (спецификации/технологические карты) – во внимание принимается детализированная структура компонентов товара.
2. Прогноз необходимых для закупки материалов, который составляется на основании исторических данных.

Система работает, если составленный прогноз правильный и в наличии есть все комплектующие. Но поставщики могут не выполнить свои обязательства вовремя, как результат — простои в ожидании необходимых элементов. Другой случай: спрос отличается от спрогнозированного ранее, что, в свою очередь провоцирует срочную закупку недостающих элементов.

Формирование страхового запаса кажется логичным выходом, но тогда появляются следующий вопрос: где его следует держать и какова должна быть его структура? Ведь, если неправильно определить размер и место — лишние расходы на содержание запасов неминуемы, что впоследствии затормозит оборачиваемость и снизит рентабельность.

Накопление ненужных запасов по всей системе поставок является следствием так называемого “эффекта кнута”, когда некорректная информация о спросе и количестве необходимых товаров передается от звена к звену по всей цепи поставок. Неточность прогноза и ненадежность поставщиков усиливают этот эффект, а взаимозависимости внутри системы и фрагментированность информационного потока передают его дальше по остальным звеньям цепи.

Новые реалии требуют гибкости и динамики цепочки поставок — необходима минимизация завышенного уровня запасов по всей цепочке поставок.  Сделать это можно через сокращение времени реакции всех звеньев. Показатель времени отклика производственной компании является ключевым для определения уровня запасов в соседних узлах сети поставки. Соответственно, уменьшив этот показатель, можно сократить объём запасов, необходимый для выполнения новых заказов.

Джордж Плосл (George Plossl), автор идеи воспроизведения замкнутого цикла в MRP-системах, сказал, что все возможные выгоды в цепи поставок прямо зависят от скорости потока материалов и информации:

• уровень сервиса стабилен и надежен;
• доход максимизирован, потому что количество запасов сведено к минимуму;
• в наличии — только те запасы, которые будут востребованы;
• минимальные расходы на содержание и транспортировку;
• денежный поток следует потоку спроса на продукты и сбалансирован.

Новые вызовы для компаний-участников цепи поставок в современных условиях:

• клиенты не хотят ждать — известно, что уровень толерантности потребителей в цепи поставок к несоответствиям снижается. Если еще 10 лет назад покупатель мог перенести 1 % отклонений в полученном заказе, то 5 лет назад этот показатель составлял уже 0.5 %, а сегодня это о 0.1 % несоответствий. В цепях поставок нового времени уровень терпимости к отклонениям, ошибкам или дефектам вообще недопустим.
• продуктовые линейки значительно расширились — ассортимент товаров постоянно увеличивается.
• долгие сроки поставки сырья и комплектующих — все больше товаров заказывается из Китая, географический фактор обуславливает увеличение сроков поставки на 2-3 месяца.
• сокращение жизненных циклов товаров — товары быстро устаревают, к примеру, жизненный цикл телефона 1 год, при этом комплектующие могут доставляться полгода.
• неточные прогнозы — алгоритмы прогноза основываются на исторической информации и чем больше горизонт планирования и детализация, тем менее точный прогноз.
• цели по низким запасам — предприятие должно держать низкий уровень запасов, чтобы минимизировать издержки, но в то же время запасы должны соответствовать спросу и не превращаться в «неликвид».

Как работает DDMRP – модель управления запасами, ориентированная на спрос?

Замечая то, что старые системы не подходят под вызовы современной среды и каждая из существующих концепций управления является, скорее, отдельным инструментом со своим плюсами и недостатками, нежели самодостаточным комплексом организации производства, Керол Птак и Чед Смит — американские консультанты, эксперты в области управления цепями поставок в таких компаниях, как Boeing, Starbucks, Siemens, IBM Corporation и др. вместе с консалтинговой группой Constraints Management Group (CMG) разработали новую методологию, которая учитывает современные условия для производителей и других участников цепи поставок. На формирование идей и Птэк, и Смит значительное влияние оказали Теория ограничений (TOC) Элияху Голдратта. К примеру, Кэрол Птэк, экс-президент организации APICS, была соавтором с Голдраттом делового романа: «But Not Sufficient», а Чед Смит работал в Институте Голдратта, применяя принципы TOC в своей консалтинговой деятельности.

В 2011 году в мир вышло третье издание книги «Material Requirements Planning» по планированию материальных потребностей, соавторами которой являлись Птек и Смит. Керол и Чед заложили весь свой проектный опыт со знаниями организации процессов цепи поставок и представили новую концепцию, подходящую под процессы современного мира – концепцию DDMRP, которая уменьшает время выполнения заказов и увеличивает прозрачность выполнения.

DDMRP — решение для управления запасами на основании реального спроса в современных условиях. Как и любое явление, эта методология не возникла сама по себе, она взяла все лучшее из существующих наработок в сфере управления производственным потоком.

• MRP – спецификации,
• DRP – функцию определения потребности в многоуровневых системах дистрибуции: логика каскадирования спроса от региональных складов до главного склада-поставщика,
• Lean – концепция «потока», отсечение лишнего,
• ТОС – пропускная способность, воплощена посредством буферов,
• 6 Сигм – устранение колебаний,
• Существенный блок инноваций, разработанный консалтинговой группой.

Так что же такое методология DDMRP? Управление запасами с ориентацией на спрос — методология, которая используется как для планирования, так и для контроля выполнения, посредством определения (1) где хранить запасы и (2) и какое количество держать (3), динамическим образом (4) генерировать заказы на поставку исходя из среднесуточного использования, принимая во внимание соответствующие пики продаж и, наконец, (5) координировать и предупреждать выполнение визуальным способом. Числа находятся в круглых скобках, поскольку каждая часть определения кратко описывает пять компонентов DDMRP.

Сущность методологии

1. Стратегическое расположение материальных запасов: Определение стратегических мест в системе поставок, где необходимо держать ресурсы, чтобы обеспечить максимальную производительность предприятия.

Существует определенная методология как принимается это решение, в упрощенном виде она сводится к анализу следующих факторов:

• сколько клиент готов ждать?
• какое время выполнения заказа?
• насколько сильны колебания в спросе?
• какая гибкость запаса и спецификаций?
• какая общая структура цепи поставок и дистрибуции?
• какая критичность ресурса?

Каждое предприятие имеет свою производственную специфику и особенности поставок. При определении стратегических точек расположения запасов, методология принимает во внимание самое длинное плечо поставки составляющих конечных продуктов, калькулируется срок выполнения финального продукта. Для восполнения уровня запасов используется термин «Активно синхронизированное пополнение». С помощью этого параметра система настраивает пополнение запасов в нужных точках и сокращает совокупное количество запасов.

2. Буферные профили и уровни: Вслед за вопросом «Где?», необходимо дать ответ на вопрос «Сколько?». Для управления количеством необходимых запасов, создаются буферы для SKU на основании анализа параметров, а именно:

• Вводные по группам (тип: закупленные, изготавливаемые или распределенные, скорость реакции, уровень вариации, кратность / цикл заказа)
• индивидуальные вводные по SKU (среднесуточное использование, время до поставки, тип управления, местонахождение).

К примеру, одна группа может быть «Закупленые позиции с долгим сроком поставки и высокой вариабельностью», а другая – «Изготавливаемые позиции со средним временем поставки и высокой вариабельностью».

Для каждой группы SKU, сгруппированных по определенным характеристикам, формируется буфер. Буфер состоит из пяти зон:

В каждом буфере устанавливается относительная пропорция зон (Профиль Буфера) и вводится фактическое задействованное количество (уровень запасов).

3. Динамические корректировки: Профиль Буфера является скелетом, который ежедневно принимает данные и как только изменяются параметры — буфер также терпит изменения. Для динамического управления система позволяет накладывать поведенческие коэффициенты или переменные корректировки. В систему можно вносить запланированные настройки, например, чтобы отразить ожидаемый рост продаж от вывода нового продукта, либо ввести коэффициенты сезонности.

Главное отличие DDMRP от MRP в разрезе этого этапа — возможность настроить систему, которая согласно прогнозу, имеет достаточно мощностей, чтобы изготовить определенное количество продукции, однако если спроса нет или он превышает норму — система гибко реагирует на изменения и позволяет держать только те запасы, которые реально нужны под выполнение заказов.

Таким образом, в реальности компания получает запасы, которые постоянно оптимизируют свой размер — мечта любого производителя в мире изменчивости и нестабильности.

4. Планирование, ориентированное на спрос: формирование заказа — алгоритм планирования создает сигналы пополнения запаса, проанализировав доступные запасы по каждому буферу, и дает приоритезированную последовательность для пополнения на основе фактической потребности.

Планирование на основании спроса происходит с опорой на формулу:

ЗАКАЗ = Буфер – Доступный запас.

Новый заказ формируется, если доступный запас ниже зеленой зоны.

Доступный запас = Текущий остаток +То, что заказано ранее (сырье в пути) – Текущие заказы (спрос).

Чтобы обеспечить спрос ориентированное планирование, DDMRP предпринимает шаги, которые на первый взгляд могут казаться парадоксальными — система определяет точки разрыва зависимостей и устанавливает там буферы, которые не позволяют колебаниям идти дальше — таким образом, сокращается горизонт планирования. В результате этих итераций имеем независимые точки внутри цепи, а цикл при этом разбивается на малые отрезки. Это снижает вариабельность, в таком случае, она нарастает и передается только между буферами, что позволяет планировать на основании фактического спроса.

5. Прозрачное и совместное исполнение — цветовая индикация предоставляет понимание о стабильности системы по количеству комплектующих в красной зоне, и о скорости – по количеству SKU в синей зоне. Текущее состояние запасов одинаково понятно всему менеджменту, задействованному в процесс планирования и обработки заказов.

Настроенное прозрачное и совместное выполнение является одной из Ахиллесовых пят мира ERP/MRP-систем; буква “P” в MRP обозначает Планирование, и MRP никогда не была предназначена для того, чтобы стать полноценным инструментом выполнения. Спрос ориентированная система управления запасами на производстве Replenishment+, которая работает согласно методологии DDMRP предоставляет удобную среду для работы с запасами для всего планирующего персонала.

Система помогает планировщикам оценить критичность ресурсов — в результате исполнители видят приоритетность заказов, и занимаются более важными. Менеджеры не должны слепо делать то, что прогнозировано в рамках недели, а смотреть по реальному приоритету.

Система автоматически отлажена, и предоставляет менеджменту рычаги управления — менеджмент не управляет вручную планированием пополнения запасов, но задает определенные правила управления.  Система анализирует потенциальные проблемы, выявляет узкие места, показывает сотрудникам, на что необходимо обратить внимание и обеспечить способы решения проблем. 

Программа для управление цепями поставок Replenishment+ от ABM Cloud, которая функционирует с опорой на методологию DDMRP, позволяет получить простой доступ в режиме реального времени к материальным запасам и позволит получить выгоду от лучшего обслуживания клиентов, уменьшенного времени выполнения заказа с меньшими затратами.

Главная цель методологии — обеспечение потока:

Использование системы открывает новые возможности, о которых раньше не знали многие компании. С точки зрения запасов, DDMRP занимает компромиссную позицию между MRP и бережливым производством. Эта концепция не определяет накопление запаса как «лишние траты», так как это делает бережливое производство, но и не стремится установить уровни запасов статическим способом, как это обычно делает MRP. Скорее методология стремится держать правильное количество запасов в правильном месте в системе поставок, “чтобы продвинуть поток, но минимизировать оборотный капитал”, и “и динамично приспособить размер стратегически расположенного запаса” на основании ряда правил.

Как работает методология DDMRP на практике?

DDMRP — это не просто хорошая теория, преимущества от внедрения системы уже продемонстрированы множеством последователей. Рассмотрим результаты двух компаний.

Oregon Freeze Dry, компания-производитель сухой замороженной продукции, после внедрения DDMRP, получила такие результаты:

• 20%-е увеличение продаж,
• на 20% сократились запасы на одном подразделении и на 60% — на другом.
• в финансовом выражении запасы сократились на $ 2 млн.

LeTourneau Technologies (LTI) — интересный кейс в секторе природных ресурсов. Фирма реализовывала DDMRP методологию на одном заводе, и в то же время продолжала использовать традиционную MRP-систему на другом заводе. У обоих заводов были подобные ресурсы, перечни материалов и планирующий персонал.

Во время трехгодового периода бума и цикла снижения, завод, использующий модель управления запасами DDRMP, нарастил доходы с $270 миллионов до более, чем $620 миллионов при росте материальных запасов только на $80 миллионов. Завод с традиционной MRP-системой испытал подобный рост в доходах, но объём материальных запасов также вырос пропорционально. Когда на предприятии грянул кризис, DDMRP-завод был оснащен запасами в правильных местах, в то время как на заводе с MRP-системой были огромные накопления материально-технических ресурсов.

В современных производственных компаниях «припрятано» достаточно большое количество денег, и для того, чтобы их высвободить и оптимизировать ресурсы, необходимо:

• обеспечить поток правильних материалов и информации;
• сократить время выполнения;
• повысить ROI.

Когда система максимально быстро реагирует на спрос, оценивает время выполнения заказов и «встраивает» их в имеющийся производственный план, синхронизация остальных звеньев цепи поставок происходит намного быстрее, соответственно, время реакции увеличивается в разы. Основное правило бизнеса все еще работает: побеждает тот, кто быстрее предоставляет клиентам то, что им необходимо с наилучшим уровнем сервиса.