На Управляющем совете ПСР Росатома были утверждены требования к новому уровню развития бережливого предприятия Lean Smart Plant (Цифровое ПСР-предприятие), который объеденил инструменты ПСР и технологии «Индустрии 4.0». Базовая модель развития бережливых предприятий в Росатоме была сформирована еще в 2015 году, когда началось системное развертывание Производственной системы Росатома (ПСР). Тогда эта модель состояла из четырех ступеней. На первой находились предприятия с неразвитой производственной системой, на второй — достигшие ПСР-минимума и зачисленные в резерв. Системно выполняя требования базового уровня, можно перейти на третью ступень и стать ПСР-кандидатом. На четвертой ступени — лидеры ПСР. Основные критерии статуса: выполнение бизнес-показателей по снижению затрат, запасам и производительности труда, создание ПСР-образцов на уровне лучших мировых практик в области организации производства, реализация проекта по внедрению ПСР как минимум у одного поставщика и т. д.
Сотрудники предприятий-лидеров пользуются привилегиями, например ездят на российские и зарубежные заводы для обмена опытом, получают сертификаты на обучение в Академии Росатома.
Сергей Обозов, заместитель гендиректора по развитию Производственной системы госкорпорации Росатом: «Lean Smart на 360 градусов — тема злободневная. Пришло время ускоренной цифровой трансформации. Нам надо оцифровать образцы в процессах обеспечения производств, сделать цифровые образцы в производстве, идти в цифровизацию потоков».
Статус лидера ПСР присваивается предприятию на год, затем его нужно подтвердить. Сейчас в контур системного развития ПСР включены 36 предприятий, из них 33 — лидеры ПСР, они формируют более 80 % выручки в Росатоме.
В 2017 году ПСР-лидеры стали создавать ПСР-образцы в производстве на уровне лучших мировых практик — эталонные потоки и участки, где могут обучаться сотрудники других предприятий. Далее в течение 4 лет было создано более 100 ПСР-образцов в 19 типах производственных процессов. «Мы задумались: а куда наши лидеры должны двигаться дальше? Лучший способ сделать оптимизированные процессы еще эффективнее — цифровизация. Так появился новый уровень — Lean Smart Plant», — рассказывает директор проекта проектного офиса по программе развития производственных систем в отрасли Антон Широких.
Свои бережливые системы развивают и другие российские корпорации, однако до глубокой цифровизации процессов пока не дошел никто. А вот за рубежом примеры для подражания есть. «Мы на них и равняемся — в первую очередь на Boeing и Toyota. На Toyota оцифровано все производство. Везде применяют датчики, считыватели штрихкодов и QR-кодов, электронные табло, на которые выводится информация о ходе производства, качестве продукции и состоянии оборудования: где наладка, где аварийный простой и т. д. Применяется система сценарного планирования производственной программы, моделирования технологических процессов, вся конструкторская работа идет в 3D в специализированных системах CAD и CAE. У Boeing цифровая система производственного планирования и контроля позволяет отследить статусы заказов и работу заводов в цепочках поставок по всему миру», — рассказывает Антон Широких.
Lean Smart Plant — часть отраслевой стратегии «Lean Smart на 360 градусов», в рамках которой бережливые подходы и цифровизация внедряются не только на производствах и при сооружении АЭС, но также в государственном и муниципальном управлении, сфере социального обслуживания.
Алексей Лихачев, генеральный директор госкорпорации «Росатом»: «Одно из направлений, по которому я жду прорыва, — это цифровизация в ПСР. Росатом уже является лидером в области Lean, а теперь мы должны стать лидерами в теме «Lean Smart на 360 градусов» среди госкорпораций».
В цифровой волне
В 2019 году офис ПСР с департаментом информационных технологий и департаментом цифровой трансформации сформулировали общее направление развития Lean Smart Plant. Все процессы, которые планируется оптимизировать при помощи «цифры», разделили на четыре волны. В первую вошли самые важные для производства: производственное планирование и контроль, конструкторско-технологическая подготовка производства, контроль качества и управление лабораторными работами, техническое обслуживание и ремонт оборудования, материально-техническое обеспечение. «Результатом бережливой цифровизации должно стать сокращение времени протекания процессов и оборачиваемости запасов, повышение выхода в годное, производительности труда и эффективности использования оборудования. Выход предприятий на уровень Lean Smart Plant — задача ближайших двух лет», — объясняет Антон Широких.
Вначале улучшениями в рамках Lean Smart Plant в Росатоме занялись Машиностроительный завод, Чепецкий механический завод, Ковровский механический завод, ОКБМ им. Африкантова, Центральное конструкторское бюро машиностроения и «ЗиО-Подольск». Были сформулированы критерии оценки зрелости процессов, над которыми предприятия планировали работать. Считается, что цифровизировать можно только те процессы, зрелость которых превышает 80 %, то есть они уже оптимизированы и интегрированы в процессную модель.
С 2021 года предприятия приступили к оцифровке процессов, в первую очередь к доработке информационных систем. «В ходе производственного планирования важно иметь возможность моделировать сценарии выполнения производственной программы на основании фактов, собранных в режиме онлайн. В части конструкторско-технологической подготовки производства важным является моделирование технологического процесса до начала отработки технологии на опытных изделиях. Нужно обеспечить связь информационных систем и материальных потоков через считыватели штрихкодов и QR-кодов, машинное зрение. Производство должно получать обратную связь через информационные табло, инфокиоски и планшеты», — перечисляет Антон Широких. По итогам работы будет принято решение, какие процессы второй волны и на каких предприятиях запускать.
Евгений Абакумов, директор по ИТ Росатома: «Под Lean Smart Plant мы понимаем предприятие, которое должно обеспечивать задачу по созданию продукции максимально быстро и при этом с минимальными затратами. Нам предстоит проделать огромную работу по разным направлениям — ПСР, цифровизация, стандартизация, методология в области управления производством. И все это должно быть синхронизировано на уровне отдельных цехов, участков, предприятий. И сейчас на самом старте особенно важно разработать форматы взаимодействия и убедиться, что мы одинаково видим конечную цель и участие в процессе каждого вовлеченного подразделения».
Исключить тяжелый труд
Перечень ключевых проектов Lean Smart Plant, запланированных к реализации на предприятиях Росатома в 2021 году, был представлен в декабре прошлого года на отраслевом совещании руководителями служб ПСР и ИТ. Там же было решено, что переход предприятий Росатома в статус Lean Smart Plant будет происходить в три этапа: оптимизация процессов, затем их автоматизация и, наконец, глубокая цифровизация — внедрение таких технологий, как цифровой двойник, искусственный интеллект, интернет вещей, суперкомпьютерный инжиниринг и пр. Конечная цель Lean Smart Plant — создание предприятия, конкурентоспособного на мировом рынке.
В рамках Lean Smart Plant предприятиями отрасли при поддержке проектного офиса ПСР, департамента информационных технологий и департамента цифровой трансформации разрабатывается дорожная карта создания цифровых ПСР-образцов на промышленных предприятиях атомной отрасли. К марту 2021 года развитием цифрового бережливого производства занималось уже 20 предприятий, входящих в контур Росатома.
Один из самых интересных образцов Lean Smart Plant планируется создать на «Петрозаводскмаше». Это будет комплексный образец, который соединит среднесрочное планирование модернизации мощностей и инвестиций, производственное планирование и контроль, а также конструкторскую и технологическую подготовку производства. «Все процессы оптимизируем и оцифровываем одновременно, используя цифровой двойник производства. В нем же проведем картирование, смоделируем оптимальные потоки. Фактически мы еще и оптимизируем собственную работу. Ведь одно дело, когда ты картируешь процессы на бумаге или при помощи элементарных офисных приложений, а совсем другое — когда обращаешься за помощью к специализированной информационной системе. Она поможет просчитать огромное количество вариантов оптимизации производства, а нам останется лишь выбрать наилучшее решение, управляя критериями оптимизации», — объясняет Антон Широких. Затем этот образец будет тиражироваться на другие предприятия отрасли. Следующий этап — внедрение и обучение искусственного интеллекта, который будет анализировать данные информационной системы и выбирать оптимальное решение самостоятельно. Эта работа будет проводиться уже в рамках глубокой цифровизации.
В идеале необходимо создать полностью автономное производство, исключающее тяжелый труд и пассивное наблюдение человека. «На такое производство человеку надо будет лишь завезти нужные материалы. Дальше с ними будут работать роботы, каракури, автоматическое оборудование, а на выходе мы получим готовое изделие. Думаю, со временем в автономном режиме получится изготавливать такие изделия, как корпус реактора. Если смотреть на производственный цикл, то уже сейчас от 20 % до 70 % операций при изготовлении корпуса реактора выполняется без участия человека, — объясняет Антон Широких. — А вот автономное изготовление мелкосерийных, единичных изделий большой номенклатуры (10000 и более наименований), можно считать вызовом для автоматизированных цифровых производств. Для этого потребуется гибкость, которую пока обеспечить сложно».
О Производственной системе «Росатом»
Этот год Госкорпорации объявлен годом выстраивания системы ПСР. Что такое система, какие изменения нас ждут и о своем видении ситуации в машиностроительном дивизионе рассказал директор по развитию Производственной системы «Росатом» Сергей Обозов.
Начну с байки. К японскому специалисту по производственной системе обращается директор крупного аэропорта с просьбой проконсультировать, как снизить себестоимость услуг по перелетам на 15%. «Забудьте об этой цели, – говорит японец. – Вот вам новая: снизьте в три раза количество прикасаний к багажу». Проанализировали – посчитали касания – изменили схему погрузки багажа. В итоге получили более эффективный процесс и желанные 15% экономии. По-научному такой процесс переформулировки целей абстрактных, с цифрами-процентами, в более конкретные, понятные каждому, называется декомпозицией целей или развертыванием стратегии.
Цель экономит средства
«Цели надо учиться ставить «в физике», – говорит Сергей Обозов. – Руководство оперирует понятием «снижение себестоимости», цифрами и процентами. Для каждого уровня сотрудников нужно сформулировать свои – более «физические» задачи, как в примере с аэропортом». Атомэнергомашу предстоит заняться именно этим. В ЦКБМ на примере процесса производства ГЦНА – личного проекта генерального директора АЭМ Андрея Никипелова – создается пилотный проект по развертыванию стратегии.
«Высшие» цели Никипелова будут переформулированы для Евгения Сергеева, гендиректора предприятия, и дальше – для директора по производству, начальника цеха, вплоть до каждого участка или малой группы.
Из глубины и сверху
АЭМ начнет работу по развертыванию стратегии, позже его опыт будет использоваться на всех предприятиях Росатома. Сейчас в Госкорпорации во всех ее дивизионах огромное количество различных пилотных проектов, отраслевых, дивизионных, заводских. Только в Атомэнергомаше в прошлом году их было реализовано 82, включая 13 личных проектов руководителей предприятий. Однако, как правило, проекты ПСР охватывают отдельные проблемные узлы, оптимизируют ключевые производственные процессы – но порознь, не объединенные общим процессом.
«Прошлый год принципиально отличается от предыдущего, – считает Сергей Обозов. – Мы стали делать личные ПСР-проекты наших руководителей». Система создается переплетением проектов и предложений по улучшениям, которые идут с предприятий, скажем так, снизу, с проектами руководителей, направленными сверху вниз.
«Скажем, личный ПСР-проект Сергея Кириенко, – приводит пример Обозов, – оптимизировать жизненный цикл сооружения атомной станции от меморандума на ее строительство где-то за рубежом до промышленной эксплуатации. Пока этот цикл составляет 12 лет, были найдены резервы, чтобы сократить его до 6 лет 9 месяцев. Сейчас важно достичь этого на всех идущих стройках, российских и зарубежных. Амбициозная цель – снизить цикл сооружения АЭС до 6 лет».
Когда все дивизионы будут работать на эту единую цель, тогда и появится система.
То пусто, то густо?
Основная проблема в выстраивании ПСР, особенно бьющая по Атомэнергомашу с его длинноцикловым оборудованием, – неравномерность заказов на строящиеся станции. В один год их может сдаваться 5–6, в другой – только одна-две. «Машиностроительный дивизион – самый рыночный, подтверждает Сергей Александрович. – Во-первых, почти везде есть конкуренция и по корпусам реактора, и по парогенераторам, и по турбинам. Это очень усложняет возможность выравнивания заказов». Чтобы ПСР могла развернуться в полную силу, нужна стабильность. Яркий пример – с ЗиО-Подольском, на котором несколько лет назад были выстроены идеальные потоки производства агрегатов воздушного охлаждения и пылеуловителей для Газпрома. Но новых заказов не поступило, и опыт остался невостребованным.
«Только если нам удастся равномерно распределить новые заказы по годам, АЭМ сможет выстраивать эффективные потоки производства реакторов, парогенераторов и другой своей продукции, – уверен Сергей Обозов. – В более выигрышном положении, чем другие предприятия АЭМ, находится ОКБМ Африкантов, особенно в том, что касается госзаказов для МФ – заказы здесь более выровнены, чем в большой энергетике».
Именно это было одной из причин, почему ОКБМ выбрали одним из ПСР-предприятий.
По образцу
Системности способствует стандартизация процессов – создание образцовых предприятий, на примере которых потом можно обучать всех остальных. Пока в Росатоме их два – Ковровский механический завод (КМЗ) и машиностроительный завод в Электростали (МСЗ). Одна из задач, поставленных Сергеем Кириенко перед ПСР, – за год сделать еще как минимум пять образцовых предприятий. «Очень серьезная работа, – комментирует мой собеседник. – Зато когда есть образцы, «фабрики процесса», дальше все становится гораздо проще. По сути, это готовые тренинги, которые наиболее полно имитируют производственный процесс и происходящие в нем изменения. Можно обучать большие делегации с других предприятий, пусть люди работают прямо на площадке, из рук в руки перенимают опыт. И уже после того как этот навык освоил, ты можешь так же из рук в руки обучить коллег, вернувшись на свой завод».
В 2015 году отобрано 10 таких ПСР-предприятий, из них два аэмовских – ОКБМ Африкантов и ЦКБМ.
Будем двигать станки
Спрашиваю у Сергея Александровича, почему были выбраны именно эти два предприятия. «Нам нужен определенный уровень стабилизации. Для начала надо делать образцы на тех потоках, которые не исчезнут. Главные циркулярные насосы (ГЦНА) нужны на всех строящихся энергоблоках, а производит их только ЦКБМ. Мы видим загрузку предприятия на несколько лет, и именно это позволит нам сейчас моделировать поток. То же самое по ОКБМ, по парогенераторам, по насосам на атомный подводный флот».
Кроме того, образцы потоков надо выстроить быстро – всего за год, а, например, в Волгодонском филиале ОАО «АЭМ-технологии» станки, расставленные еще в советское время, – фундаменты на четыре метра уходят под землю – особо не подвигаешь. «И в этой ситуации можно достичь очень серьезных результатов, применяя другие инструменты производственной системы, – говорит Сергей Обозов. – Но наша-то цель – поток, близкий к идеальному. Здесь предпочтение отдается возможности с нуля расставлять оборудование. Как в ЦКБМ, где сейчас производство концентрируется на двух территориях: на Кировской площадке и в Сосновом Бору. Причем на Кировской появляется новый цех – уникальная возможность сразу расставить оборудование в потоке, используя методы производственной системы».
Мы – лидеры для оборонки
И еще один фактор. Когда в Росатоме отбирали кандидатов в десятку, генеральным директорам всех предприятий предложили подать заявку о готовности стать пилотным ПСР-предприятием. От Атомэнергомаша пришло только две заявки: с ЦКБМ и ОКБМ. «Мы формировали этот список только в обмен на искреннее желание генерального директора и его команды, – говорит Сергей Обозов. – Потому что по-другому бессмысленно. В России все держится на лидере. Именно руководитель предприятия – главный ПСР-лидер, он чувствует коллектив, люди на него ориентируются. Если он реально заводится, и весь коллектив будет увлечен».
Пример, приведенный Сергеем Обозовым, – генеральный директор компаний «ЗиО-Подольск» и «ЗИОМАР» Игорь Котов. Его личный ПСР-проект по производству нового вида продукции стал показательным, сейчас докупается оборудование, к лету предполагается сделать на его базе поток-образец.
Чапаев и Фурманов
ПСР, несмотря на акцент на стандартизации действий и ситуаций, дает достаточный простор для творчества. «Чуть больше года назад я летал на Энергомашспецсталь, – вспоминает Сергей Обозов. – Они в каждом основном цехе выделили освобожденного лидера ПСР, причем очень сильного, и поставили его в связку с начальником цеха. Я такого нигде раньше не видел – в каждом цехе меня встречали двое – руководитель и ПСР-лидер, как командующий дивизией и комиссар, как Чапаев и Фурманов».
На ЭМСС, несмотря на трудную ситуацию в Украине, продолжают заниматься ПСР. В прошлом году реализовали девять заводских проектов. Впервые предприятие включилось в конкурс предложений по улучшениям и проектов по реализации Производственной системы «Росатом», который проводит Госкорпорация. Лучшие предложения от завода, направленные в ГК «Росатом» для участия во втором этапе, прошли на третий этап отраслевого конкурса.
Очень динамично, по отзывам Обозова, развивается Производственная система на ARAKO – чешском предприятии АЭМ. Причем с большим упором на свои, европейские корни.
В завершение разговора Сергей Александрович пожелал всем предприятиям Госкорпорации «не терять самости»: «Мальчишки во дворе играют в хоккей с не меньшим энтузиазмом, чем те из них, которые уже играют за сборную России. Даже если вам кажется, что сейчас вы на время выпали из генеральной линии, это не повод уснуть. Мы делаем ПСР-образцы именно для того, чтобы потом на них обучать людей. И в этом смысле у всех равные шансы».
Сергей Обозов. Думы о ПСР
«Меня особенно трогает, когда мы приезжаем на предприятие впервые и видим, что там выстроена производственная система. Может, она несовершенна, но подкупает сам посыл людей, которые читают наши интервью, смотрят наши сайты, изучают форумы и стремятся применить все это у себя».
«Одну из лучших западных моделей производственной системы я видел на «Боинге» – конвейер для сборки самолетов. Раз можно организовать конвейер для таких больших машин, значит, можно и нужно делать конвейеры и по корпусам реакторов, и по парогенераторам, и по ГЦНА».
«Мы должны взять лучшее и с Востока, это Toyota Production system, и с Запада – в Америке это «Боинг», в Европе – «Мерседес-Бенц». Но у ПСР русские культурные корни – это созданная еще в 60-х годах научная организация труда производства и управления Минсредмаша. Мы уже детально изучили свойства русского характера, стиля управления на площадке, и впервые на форуме в этом году заговорили о русской производственной системе. Я думаю, понадобится 2–3 года на то, чтобы произошло вот такое соединение Востока и Запада».
«Мы запретили на площадках щеголять японскими и американскими терминами. Все эти «гембы», «муры», «кайдзены»… Всегда стараемся подобрать русские аналоги. Не надо намеренно усложнять! Не «хосин канри», а «развертывание стратегии». Вот это людям понятно».
«Производственные системы – это аналог боевых действий в мирное время. И в этом смысле, если проводить параллели с Великой Отечественной войной, мы сейчас находимся примерно в осени 42-го года. А наша цель – весна 43-го».
«Этот год в Росатоме – год системы, а следующий – год рывка. Мы очень умеем работать на рывок. Но надо научиться не устраивать штурмовщину, а работать на рывок в системе».
«Когда вы начнете серьезные перемены, например ПСР, у вас будет примерно 15–20% ваших активных сторонников и примерно столько же противников. Забудьте о консерваторах, ни в коем случае не объявляйте им войну. Сосредоточьтесь на талантливых, ищущих изменений людях, дайте им возможность одерживать победы одну за другой и сделайте так, чтобы они притянули на свою сторону основную середину. А пытаться бороться за искусственные 100% – это утопия».
Текст: Светлана Зайцева
Источник: http://www.up-pro.ru/
