О том, как внедряется Бережливое производство на клинском предприятии, рассказывает начальник управления качества АО «Мясокомбинат Клинский» Юлия Алейникова. Входящее в агропромышленную Группу «ПРОДО» подмосковное АО «Мясокомбинат Клинский» начало работу в рамках программы «Бережливое производство». На предприятии очень трепетно относятся к качеству выпускаемой продукции и возлагают на этот проект большие надежды. Ведь таким образом культура производства выводится на новый уровень, создаются условия, при которых сотрудники более ответственно относятся ко всем производственным процессам.
О том, как внедряется Бережливое производство на клинском предприятии, рассказывает начальник управления качества АО «Мясокомбинат Клинский» Юлия Алейникова.
– Юлия, внедрение Бережливого производства в Группе «ПРОДО» началось в 2015 году. Что стало главным стимулом запуска программы? Кто был инициатором?
– Идея запустить такую программу появилась в Дирекции по качеству Группы «ПРОДО», озвучил ее руководитель Дирекции Ризван Джанарсланов. Сотрудники нашего предприятия вдохновились этим проектом, так как это прекрасная возможность продолжить развитие, двигаться вперед, совершенствовать производственные процессы. В качестве предварительной работы был проведен анализ российского и зарубежного опыта внедрения инструментов Бережливого производства.
В 2015 году на двух производственных участках АО «Мясокомбинат Клинский» были реализованы проекты по визуализации с применением напольной и настенной маркировки в рамках системы 5S. Система 5S называется так по пяти принципам, каждый из которых начинается на букву «S»: «сортировка», «соблюдение порядка», «содержание в чистоте», «стандартизация», «совершенствование», и является частью концепции «Бережливое производство».
Внедрение системы 5S позволяет значительно повысить производительность труда, эффективность и управляемость рабочей зоны, а также сократить время производства и улучшить корпоративную культуру. Управление эффективностью производственных систем предполагает вовлечение в процесс каждого сотрудника. Результаты применения системы 5S зависят от дисциплинированного подхода и четкого соблюдения сотрудниками установленных правил. Поэтому и оценку, на мой взгляд, должны проводить сами сотрудники.
– На каких задачах вы сфокусировались в первую очередь? Какие задачи были поставлены на средне- и долгосрочную перспективу?
– Для начала необходимо было создать рабочую группу, получить необходимые знания по системе, выбрать производственный участок для реализации тестового проекта. И, конечно, разработать детали этого проекта.
В перспективе стояла задача определить перечень проблем, которые возникают в период проведения тестового проекта, найти пути их решения. А дальнейшие задачи – поэтапное внедрение системы 5S в полном объеме на территории всего мясокомбината и реализация утвержденных проектов по оптимизации производственных процессов.
– А как именно выбирался эталонный участок для внедрения на нем Бережливого производства?
– Правильнее все же говорить об участке для реализации проекта в тестовом режиме, чтобы наработать навыки, понять его эффективность. Все полученные данные впоследствии используются для внедрения проекта на других участках. Именно так мы поступили на нашем предприятии.
Выбирали мы участок для тестового запуска по простым критериям: это должен был быть обособленный производственный участок, отражающий общие принципы работы нашего предприятия. В том числе по требованиям к санитарии, уровню физической нагрузки, температурно-влажностному режиму.
– Была ли определенная последовательность во внедрении инструментов Бережливого производства?
– Мы решили начать с этапа визуализации производственных помещений, в котором обладаем бОльшим объемом знаний. Он быстро реализуется и легко транслируется на другие участки.
– Как на вашем предприятии выявлялись узкие места процессов для повышения эффективности и производительности, возможности улучшения?
– Существует классическая теория о выделении основных видов потерь, с которыми можно и необходимо бороться на любом производстве. Мы не стали изобретать велосипед, а проанализировали работу каждого производственного участка, выявили свои «узкие места», а скорее, те проблемы, которые «лежат на поверхности», работа над которыми позволит нашему комбинату сократить производственные расходы.
Для реализации проектов была собрана команда из представителей каждого подразделения – Лидеров проектов. Лидеры в свою очередь включали в свои команды тех сотрудников, совокупные знания и компетенция которых позволили бы решать поставленную задачу оперативно.
Кроме того, на начальном этапе нам оказывали содействие консультанты, которых мы выбирали в ходе тендера: оценивали уровень профессионализма, опыта в пищевой промышленности, отзывы о ранее реализованных проектах. В нашем случае они выступали в роли наставников. Они проводили обучение, а впоследствии представители комбината работали самостоятельно под их контролем.
На первом этапе обучение происходило непосредственно в процессе реализации. В дальнейшем была привлечена команда специалистов, владеющих навыками внедрения проектов. Они проводили обучение Лидеров проектов по теме «Оптимизация производственных процессов».
– Какая материальная и нематериальная мотивация действует на ваших предприятиях?
– Самая существенная нематериальная мотивация – работать на стабильном, развивающемся на предприятии, занимающем лидирующие позиции на своем рынке. Для многих важно, чтобы завтра было куда прийти на работу.
– Сталкивались ли Вы с сопротивлением внедрению на различных уровнях менеджмента и в цехах? Как Вы его преодолеваете?
– Сопротивления нам испытывать не приходилось. Однако каждое нововведение часто воспринимается с опаской, как что-то неизвестное. Чтобы это преодолеть, мы вовлекали в процесс исполнителей на местах, интересовались их мнением.
– Каковы, на Ваш взгляд, роль и задачи высшего руководства при запуске и внедрении программы «Бережливое производство»? Что конкретно должен делать руководитель предприятия на разных этапах?
– Дело руководителей компании – распределить роли сотрудников, утвердить цели проекта, расставить приоритеты. И, конечно, выделить ресурсы для осуществления намеченного. Руководство должно находиться в постоянном контакте с лидерами проекта, быть заинтересованным в получении положительного результата.
– По Вашему опыту, каковы основные риски при внедрении Бережливого производства? Чего стоит опасаться в первую очередь?
– Риски есть в любом проекте. Но Бережливое производство – особая программа. Здесь сложно сразу оценить материальный результат внедрения. Это ведь, по сути, формирование более ответственного отношения к производственным процессам, формирование корпоративной культуры. И основной риск в том, что намеченная цель так и не будет достигнута. Однако ухудшения ситуации на производстве от неудачного внедрения «Бережливого производства» быть не должно, так как все изменения, которые программа в себе несет, направлены на улучшение.
– Какие важнейшие проблемы стоят у вас на повестке дня? Каковы планы на будущее?
– Выявлены не проблемы, а моменты, с которыми будем работать в ближайшее время. Проекты были утверждены к запуску 25 апреля 2016 года, поэтому о результатах говорить рано. Но мы стремимся получить результат и в дальнейшем осуществлять улучшения в соответствии с концепцией непрерывного совершенствования.
Для мониторинга изменений и оценки эффективности важно зафиксировать «стартовый», т.е. существующий показатель. Далее оценивается показатель, полученный на момент завершения проекта. И на основании этих данных определяется результативность проекта или определяется дефект, т.е. критерий невыполнения целей проектов.
Цель любой компании – зарабатывать деньги, поэтому мы ориентируемся на финансовые выгоды от проекта.
Проекты должны сократить время простоев и производственных потерь. Должен увеличиться выпуск готовой продукции на существующих производственных мощностях, а также должно снизиться энергопотребление и затраты на упаковочные материалы.
– И в завершение нашей беседы, почему, на Ваш взгляд, сегодня так важно заниматься развитием производственных систем и внедрением Бережливого производства?
– Повышение эффективности и производительности производства – необходимое слагаемое успеха любого предприятия во все времена. Сейчас задачу усложняет непростая экономическая ситуация. Мы для себя ставим еще дополнительную задачу: добиваться повышения показателей эффективности без снижения показателей качества.
Справка о компании:
Группа «ПРОДО» – один из крупнейших агропромышленных холдингов федерального масштаба на рынке птицеводства, свиноводства и мясопереработки. Предприятия Группы расположены в Центральном, Сибирском и Уральском федеральных округах России. Бизнес «ПРОДО» включает полный производственный цикл от производства сырья до реализации готовой продукции. Группа выпускает свыше 2300 наименований колбасных изделий, продуктов из мяса птицы, охлажденных и замороженных полуфабрикатов, а также мясных деликатесов. Крупнейшие бренды «ПРОДО» – «Клинский», «Омский бекон», «Троекурово», «Рококо», «УМКК», «Ясная горка», «УМКА» и др. На сегодняшний день Группа объединяет предприятия с общей численностью сотрудников более 16 тыс. человек. Центральный офис (ООО «ПРОДО Менеджмент») расположен в Москве.
Понравилась статья? Тогда поддержите нас, поделитесь с друзьями и заглядывайте по рекламным ссылкам!
