Теория ограничений (Theory of Constraints, TOC) – одна из наиболее популярных концепций в менеджменте организаций, разработанная доктором Элияху Голдраттом в 1980-х гг. Ее основной методический смысл состоит поиске и управлении ключевым ограничителем системы организации (коммерческой или некоммерческой). Основной инструмент управления изменениями в ТОС – шесть слоев сопротивления. Этот инструмент предполагает, что сопротивление персонала можно преодолеть, достигнув консенсуса по поводу существующей проблемы, направления решения, положительных следствий решения, отсутствия отрицательных последствий, а также достижимости реализации. То есть упор делается на согласие, консенсус на этапе планирования изменений. Сутью решения ТОС является обнаружение ограничивающих убеждений и нахождение решений, их отменяющих. Да, реально достичь консенсуса по поводу ограничивающих убеждений и решения. Технология известна. Это делается во время стратегической трансформационной сессии.
Преодоление шести слоёв сопротивления
Мы должны правильно построить управление изменениями. Ограничение при управлении изменениями это сопротивление людей. И лучший способ использовать это сопротивление – помочь людям следовать этому систематичному процессу проверки предлагаемых решений. Как? Нам нужно провести людей через шесть слоёв сопротивления, каждому из которых соответствует специфический вопрос, на который люди должны получить ответ.
Мы кратко опишем каждый слой сопротивления и соответствующий ему вопрос. Мы увидим логику преодоления сопротивления изменениям и процесс трансформации сопротивления в сотрудничество. Это и есть управление изменениями.
Возможно, вы будете сильно удивлены, но чем сильнее сопротивление изменениям, тем выше вероятность того, что изменения будут успешны. Но это сработает только в том случае, если подчинение сопротивлению было проведено правильно, и в результате, сопротивление было преодолено. От качества подготовки к столкновению с сопротивлением зависит, сможем ли мы превратить сопротивление в мощную позитивную силу. Рассмотрим последовательно каждый слой из шести.
1-й слой сопротивления: «мы не согласны с тем, что именно является проблемой»
Обычно идея изменений возникает как реакция на существующую проблему. Если люди не согласны с проблемой, каковы шансы, что они примут ваше решение? Или если они видят проблему, требующую решения другим путем? Вероятность того, что они поддержат вашу идею-решение, практически равна нулю.
Значит, начинать представление своей идеи с решения проблемы – это столкнуться с первым слоем сопротивления. Если вам скажут: «У нас другая ситуация» – это четко показывает, что, выслушав вас, люди сделали вывод, что предлагаемое вами решение не имеет отношения к их проблеме. Или что проблема находится вне их контроля. Не начинайте с представления решения. Начните с того, чтобы достичь соглашения по существу проблемы.
Список приоритетности проблем вам не поможет, потому что каждый считает, что именно его проблема самая важная. Единственный способ прийти к согласию о том, что является ДЕЙСТВИТЕЛЬНОЙ проблемой – это показать, как все отдельные проблемы связаны друг с другом, и какова ключевая проблема, из которой они все вытекают. Люди согласны с тем, что вместо того, чтобы сражаться с отдельными симптомами, надо устранить их причину, то есть, ключевую проблему. Найти ключевую проблему позволяет диаграмма «Дерево текущей реальности». Проведя такую групповую работу с участием всех ключевых сотрудников компании, вы добьётесь общего согласия по существу главной проблемы, которая сегодня сдерживает рост компании.
Но как ее устранить? Этот вопрос возникает на следующем уровне сопротивления.
2-й слой сопротивления: «мы не согласны с направлением решения».
Находясь в этом слое люди говорят, что автор смотрит не туда, куда нужно. Даже если они и согласны с тем, какую проблему надо решать, они утверждают, что для того, чтобы ее решить, нужны другие изменения.
Причина в том, что за каждой организационной проблемой стоят два конфликтующих требования, каждое из которых действительно важно, и ни то, ни другое нельзя проигнорировать.
Типичным примером будет необходимость иметь минимальный складской запас для улучшения потока наличности и финансовых показателей, с другой стороны – иметь достаточно большой складской запас, чтобы удовлетворять клиента по первому требованию и иметь лучшие сроки отгрузки по сравнению с конкурентами. Мы пытаемся решать такие конфликты путем компромиссов.
Естественно, что предложенное изменение часто воспринимается как решение, смещающее компромисс в одну или другую сторону, и люди начинают спорить, какая сторона должна быть выбрана. Это происходит из-за того, что разные люди смотрят на ту же самую проблему с разных сторон и считают свою сторону конфликта необходимостей более важной. Вот здесь и возникает высокая опасность «перетягивания каната» и «войны» вокруг того, что нужно делать.
Единственный выход из этого слоя сопротивления – показать проблему во всей ее полноте, то есть, представить обе конфликтующие необходимости. И затем прийти к общему согласию о том, что для того, чтобы действительно решить проблему, нужен совершенно новый подход. Не новый компромисс, а способ устранить конфликт таким образом, чтобы обе необходимости были удовлетворены. Это верный способ достичь соглашения относительно того, куда мы должны смотреть, чтобы найти решение. Нам в этом поможет инструмент ТОС – диаграмма «Грозовая туча».
Теперь путь свободен для новых вопросов: «Куда это решение нас приведет?», «Как будет работать полное решение?»
3-й слой сопротивления: «мы не видим, как предлагаемая идея решит наши проблемы»
Как правило, это случается из-за того, каким образом руководители, от которых зависит управление изменениями, представляют решение тем людям, которые должны проводить эти изменения в жизнь. Чаще всего это делается в виде списка того, что должно быть сделано. Однако решение – это совсем не список действий. Это «видение» будущей ситуации. Это полная картина результатов, к которым приведут предпринятые действия, и логика того, почему мы утверждаем, что эти действия дадут планируемые результаты. Показать решение – значит поделиться этим видением с людьми. Иначе сопротивление неизбежно. Недостаточно просто сказать: «Вы должны сделать вот это, и проблемы будут устранены. Почему? Потому что я так сказал. Верьте мне.» Это обязанность руководителя изменениями показать людям полное решение, нарисовать полную картину и не полагаться исключительно на свою харизму. Если этого не сделает инициатор/руководитель изменений, какова вероятность того, что те, кто подвергают идею перемен процессу проверки, сделают это? Они ищут негативные или слабые стороны предлагаемого решения для того, чтобы определить и устранить риски, они не готовы увидеть позитивную логику в решении «автора» этой идеи. Это домашняя работа «автора», и ее нужно сделать, иначе нет надежды, что люди поймут, о чем говорят те, кто стоят во главе перемен. И, честно говоря, лидеры процесса изменений часто сами не до конца понимают свое решение, если эта подготовительная работа не сделана, как следует. Сделать эту работу на отлично поможет диаграмма «Дерево будущей реальности». И только теперь дверь открыта для действительной серьезной проверки.
4-й слой сопротивления: «мы видим, что изменения принесут негативные последствия»
Когда люди достигают этого слоя сопротивления, они уже на стороне автора. Они уже согласились с тем, что является проблемой, каково направление решения, и понимают, как полное решение работает. Поэтому очень странно, что большинство управляющих изменениями теряют поддержку людей именно на этом этапе. Почему? Потому что люди выражают свое согласие весьма необычным способом: они говорят: «Да, но…». Маленькое «да» и большое «НО». Автор воспринимает это как критику и начинает возражать: «НЕТ, вы только послушайте, насколько красиво мое решение». Обычная реакция автора – отвергнуть критику, проигнорировав «но». Проделав это несколько раз, он также отвергает «да». Обычно это «да, но…» интерпретируется неверно. Люди больше не спорят с самой идей, они просто хотят сказать, что существует риск, ассоциируемый с этой идеей. Игнорируя начальное «да», автор игнорирует факт их согласия с идеей и слышит только «но», которое он воспринимает как критику. Он начинает атаковать в ответ, пытаясь доказать, что критика необоснованна. Это приводит к трениям и усиливает сопротивление. И чем больше автор старается доказать, что он прав, тем сильнее становится сопротивление.
Единственный выход из этой ситуации – это не спорить, а предложить людям поделиться своими критическими замечаниями и похвалить их за высказанные «да, но». Почему? В основном, по двум причинам. Первая: указание на возможные риски дают автору хорошую возможность улучшить саму идею. Как правило, сам автор полуслеп к возможным негативным последствиям своей идеи, его внимание сконцентрировано на позитивных результатах, к которым должно привести внедрение этой идеи. Однако это не означает, что негативных последствий внедрения идеи не существует. Если их проигнорировать, они проявятся и испортят всю идею.
Так что возможность заранее «собрать» риски у критикующих идею людей позволяет автору добавить к изначальной идее элементы, устраняющие возникновение негативных последствий. Таким образом, благодаря 4-му слою сопротивления сама идея изменений становится лучше.
Вторая причина, по которой стоит просить людей высказать их критику, еще более важна. Кто скорее может предложить способ устранения риска – автор, который полуслеп к негативным последствиям внедрения своей идеи, или люди, у которых хватило интуиции, чтобы увидеть возможность возникновения этих негативных последствий? Автор должен похвалить критикующего за его замечания, попросить уточнения и спросить, что, по мнению этого человека, должно быть сделано, чтобы устранить этот риск. Обычно те, кто увидели риск, знают, как его устранить. К тому же, как такое поведение автора повлияет на отношение критикующего к идее в целом? Он был выслушан, понят, и его идея была инкорпорирована в общий план изменений. По сути дела, теперь он становится соавтором идеи. А авторы, как правило, не спорят с собственной идеей!
При правильном обращении с 4-м слоем сопротивления он может стать источником получения сторонников перемен. Трюк заключается в том, чтобы трансформировать энергию сопротивления и критики в энтузиазм соавторства. Используйте для этого в своей групповой работе построение логической диаграммы «Дерево перехода», которая позволяет учесть негативные последствия и отсечь/минимизировать эти «негативные ветви».
Но это еще не последний слой сопротивления, потому что перемены пока еще не были интернализованы (усвоены).
5-й слой сопротивления: «мы видим преграды на пути проведения изменений»
На этом уровне сопротивления автор все еще слышит «до, но…», но теперь это «да, но…» имеет совсем не то значение, которое оно имело на уровне 4. Теперь «ДА» больше «но», которое говорит не о негативных последствиях воплощения идеи в жизнь, а о том, какие препятствия блокируют внедрение решения в настоящий момент. Если автор начнет отвечать на эти «но», люди никогда не остановятся в нахождении новых препятствий: что они умеют, так это показывать, почему новые идеи не сработают. Выход из этой ситуации – НЕ говорить им, что нужно сделать, чтобы преодолеть препятствие. К этому моменту они находятся в 5-м слое сопротивления и, в основном, они на стороне автора: они согласны с тем, в чем состоит проблема, каково направление решения, они видят все решение и убедились, что риски, связанные с введением перемен, учтены и отсечены.
Дверь широко открыта. Пытаться открыть уже открытую дверь – это самая тяжелая задача на свете. Задача и ответственность лидера на этом этапе – не пытаться взять людей за руку и провести в дверь, иначе люди никогда не позволят отпустить их руку, и таким образом начнет формироваться и укрепляться их зависимость от решений лидера. Лидер должен помочь людям самостоятельно сделать первый шаг в открытую дверь. Пора поменяться ролями. Пора передать людям ответственность за внедрение идеи перемен. Как это сделать?
Лидер должен попросить людей определить препятствия на пути внедрения идеи и позволить им самим найти способы устранения этих препятствий. Указавший на препятствие первым получает право предложить контрмеру по его устранению и таким образом идентифицировать необходимое конкретное действие на пути претворения изменения. Этот процесс отлично работает в группе, и по мере составления «Плана преобразований» (5-й логический инструмент ТОС) дух и энтузиазм команды растет. Крайне важно, чтобы в этот процесс были вовлечены все, а не только самые активные участники обсуждения, и чтобы ни одно из указанных препятствий или идей по их устранению не подвергалось критике.
Следование логике первых 5-и слоев сопротивления – это лучший способ синхронизировать (подчинить) усилия руководства по управлению изменениями с очень мощной силой в организациях – человеческой интуицией.
6-й слой сопротивления: люди говорят «Да!», но ничего не делают
Реализация планов в реальность означает, что изменения достигли стадии внедрения, и должны превратиться из «идей-прожектов» в реальные проекты, и, значит, должны управляться как проекты. Назначайте энергичного и толкового руководителя проекта приказом, определяйте команду, сроки, бюджет. Распределите задачи и установите эффективный механизм контроля над ходом проекта по Теории ограничений и ВПЕРЁД!
Теперь мы должны сфокусировать свое внимание на том, насколько эффективно управляются наши проекты. Мы просто обязаны получить быстрый и значимый результат. И мы, наша команда теперь к этому готовы!
P.S. Важное замечание:
Управление изменениями должно быть правильно организовано. В процессе подведения людей к тому, чтобы они приняли изменения, мы имеем дело с человеческими эмоциями и процессом коммуникации тогда, когда люди сопротивляются тем идеям, которые они не полностью понимают. В такой ситуации было бы наивно ожидать, что естественный процесс коммуникации будет жестко следовать описанной выше логике. Автору идеи нужно внимательно слушать людей и учиться слышать то, что стоит за их словами. Когда люди приходят к автору со своими вопросами и сомнениями, они не говорят: «Я нахожусь в первом слое сопротивления. Я еще не согласен с проблемой, пожалуйста, объясните мне проблему до того, как начнете представлять решение» или «Я согласен с проблемой и с решением, но существует ряд рисков, которые меня тревожат. Будьте так добры, помогите мне логически понять мои сомнения с тем, чтобы мы совместно могли их преодолеть».
Вместо того, чтобы преподнести вам «логичную шестислойную лазанью», готовую для обсуждения слой за слоем, они вываливают на вас «эмоциональные спагетти» с перемешанными слоями. Это задача лидера понять, из какого слоя сопротивления высказываются замечание или вопрос, и соответствующим образом отреагировать. Это его работа сделать коммуникацию более рациональной с помощью распознавания и управления слоями сопротивления. Иногда ряд вопросов надо «припарковать» на какое-то время, потому, что они были заданы из слоя, который еще не был затронут. Иногда надо вернуться к предыдущему слою, потому, что интуиция людей прыгает туда-сюда. Лидер должен терпеливо разобрать спагетти на правильные слои.
Но вот достаточно ли этого для того, чтобы ограничивающие убеждения, действовавшие в компании длительное время, может быть с самого ее основания, перестали влиять на поведение людей только в результате понимания их ошибочности?
Нет, не достаточно. И об этом говорил еще Голдратт.
Шестой слой сопротивления – это люди со всем согласны, но ничего не делают. Голдратт говорил, что им в этот момент нужен просто «волшебный пендаль». Но какова все-таки природа этого слоя сопротивления? Какой именно пендаль? Как именно его организовать?
Известно, что сознание человека способно развиваться в течение его жизни. Будет оно развиваться или нет – зависит от конкретных условий и человека. Выделяют три уровня развития: социализированный разум, самоавторствующий и самотрансформирующийся. Большинство удовлетворяется уровнем «социализированный разум». Человек на этом уровне когнитивного развития принимает для себя окружающую культуру и следует ей. Поступает так, как поступает другие.
Самоавторствующий разум приходит к тому, что он хочет сам устанавливать для себя убеждения и правила и следовать им. Он подчиняет свое поведение своим выработанным убеждениям и считает их единственно правильными. Таких людей меньшинство.
Ну а самотрансформирующийся разум понимает, что его убеждения могут меняться со временем. Он как бы освобождается от них, способен посмотреть на свои убеждения со стороны. Таких людей мало, порядка 1%.
То есть с высокой вероятностью большинство сотрудников компании имеют социализированный разум. Они относятся к окружающей их культуре как к общепринятым нормам, которым необходимо следовать. Вести нужно себя так, как ведут себя другие – ведь вести себя по-другому, значит выделяться из социума. Социализированному разуму этого не хочется делать, он хочет быть как все. Подстраивая свое поведение под остальных, они постепенно меняют и свои убеждения.
В случае больших изменений свои убеждения они поменяют только в результате того, что увидят, что поведение людей вокруг них изменилось. Ведь они прежде всего воспринимают не убеждения, не мысли, а поведение. Значит необходимо построить новый контекст организации таким образом, чтобы поведение поменялось сначала не на основе убеждений, а на основе внешних условий, контекста.
Смотреть нужно на то, не остается ли места для старых убеждений. Весь контекст должен давать ясные сигналы: старым убеждениям нет места!
Вот какие вопросы нас должны волновать:
- Какие имеющиеся процедуры, правила (в том числе неписанные), регламенты поддерживают выявленные ограничивающие убеждения?
- Какие решения, какое поведение выбирали люди ранее исходя из старых ограничивающих убеждений?
- Какие решения и поведения они должны выбрать исходя из новых убеждений?
- Какие изменения в контексте надо сделать, чтобы невозможно было принять старые решения и выбирать старое поведение?
Допустим, в компании существует убеждение в локальной оптимизации. Оно приводит к тому, что каждый работает сам на себя, а не на общий результат. Это приводит к ограничению общего результата (в результате большого НЗП, длинных сроков изготовления). В такой компании контекст характеризуется запуском заказов «как можно раньше», требованиями и показателями по эффективному использованию персонала и оборудования, сдельной оплатой труда. Что было первично – убеждение в локальной оптимизации или соответствующий контекст? Это не так важно. Важно то, что они существуют совместно. Но в результате низкой результативности, и оплаты за индивидуальный результат, все не могут зарабатывать достаточно, хотя некоторые зарабатывают. Возникающая дифференциация усиливает индивидуалистические настроения и убеждения в локальной оптимизации. Круг замыкается.
Просто сменить убеждение в локальной оптимизации на убеждение в глобальной оптимизации трудно достижимо из-за того, что у социализированного индивида нет примера поведения окружающих. Он видит и ориентируется именно на поведение. Поэтому предлагается изменить контекст, в результате изменится поведение (убеждения первое время не изменятся).
Создаем контекст: запуск в производство строго синхронизирован с работой ограничения, НЗП поддерживается на низком уровне, некоторые рабочие даже простаивают, поскольку их станки имеют излишние мощности. Но это не приводит к тому, что они меньше зарабатывают, поскольку оплата труда окладно-премиальная, а не сдельная. Это приводит к росту результативности и к росту дохода персонала. В свою очередь, такие результаты начинают укреплять убеждение, что глобальная оптимизация (синхронизация работы с работой ограничения) – это правильно. И теперь это убеждение в свою очередь начинает поддерживать соответствующее поведение.
Во многом решения ТОС и есть изменение контекста. Например, в решении барабан-буфер-канат элементами решения является:
- Планирование максимальной загрузки РОМ.
- Сокращение НЗП через введение буфера времени производственного заказа.
- Запрет на запуск в производства ранее времени, равного время сдачи минус время буфера.
- Введение этики эстафетчика: есть работа – работай, нет работы – не работай.
Но жизнь она многообразна. Приходится принимать большое количество разнообразных решений на всех уровнях.
Пример: прием нового ТОП-менеджера
Согласитесь, это серьезный шаг. Любой ТОП-менеджер способен изменить правила работы на своем участке работы. К тому же он с высокой вероятностью может принадлежать к уровню «самоавторствующий разум» и тогда его очень трудно переубедить. Эти решения должны быть под строгим контролем. Значит служба персонала должна обладать компетенциями по определению убеждений нового ТОП-менеджера и методиками их изменения.
Прием новых специалистов. Обычно упор делают на уровень профессиональной квалификации. Необходимо учитывать уровень когнитивного развития. По крайней мере процесс обучения и адаптации должен быть скорректирован. Имеет смысл новичков прежде всего отправлять в коллектив с устоявшейся «правильной» культурой.
Особенно внимательным необходимо быть в моменты значительного изменения в окружающей ситуации. Например, при наступлении кризиса. В эти моменты появляются идеи по сокращению затрат, по эффективному использованию персонала и оборудования. В этот момент компания имеет опасность отойти от своих убеждений и остановить преобразования. Эта тенденция может усилиться, если дополнительно произойдет смена руководства.
Менеджеры всех уровней должны постоянно разъяснять связь между правилами, процессами и показателями (контекст), поведением, результативностью и убеждениями. При этом лучше ссылаться на тех, у кого уже получается.
Относительно начала преобразований
Конечно важно убеждать в необходимости изменений. Но гораздо важнее продемонстрировать, что это работает, что люди уже ведут себя по-другому. Если у предприятия есть возможность организовать работу по новым правилам на относительно изолированном участке, стоит это сделать. Может быть, для этого придется сделать отбор людей на этот участок. Затем его можно использовать для стажировки персонала, прежде чем запустить изменения на других участках. Однажды я такое наблюдал. Параллельно с основным производством был создан новый цех, в него набраны и обучены совершенно новые люди, которые изначально были поставлены работать по новым правилам. И тогда все вокруг убедились – это работает!
В период перехода неприемлемо, что менеджеры сами находятся в плену своих старых убеждений. Поэтому с ними должна быть проведена предварительная серьезная работа с использованием тренингов, поездок на другие предприятия, стажировок.
Есть небольшое количество людей с самоавторствующим разумом. Они вполне способны воспринять логику и принять новые убеждения. Вы должны знать свой персонал и прежде всего опереться именно на таких людей.
Конечно «волшебный пендаль» как метод остается. Это психологическое принуждение к изменениям на благо персонала. Это от желания «срезать угол» и сократить время перехода. Использовать его нужно дозированно и осторожно. Использовать в крайних случаях. Эффективность этого метода зависит от сути изменений и от доверия к лидеру. Одно дело, когда вы просто переходите от ручного силового управления к работе по правилам и стандартам, а другое дело, когда вы переходите на командную работу. Во втором случае применение силовых приемов менее желательно, хотя при достаточно высоком доверии к лидеру может быть полезным. Как вы понимаете, в этом случае такой метод просто противоречит новым убеждениям, а поведение лидера, подрывающее его слова про новые убеждения – это дискредитация изменений. Я в этом случае стараюсь извиниться и сослаться на то, что я тоже несовершенен и иногда сбиваюсь на старые убеждения и методы работы.
Итак, шестой слой сопротивления «Люди говорят да, но ничего не делают» — про реальное изменение их убеждений. Логических рассуждений им недостаточно. Убеждения они поменяют только после того, как увидят – другие люди работают по-новому. Этого нужно достичь через изменение контекста.
Автор: Виктор Вальчук
Источник: https://tocpeople.com/
Понравилась статья? Тогда поддержите нас, поделитесь с друзьями и заглядывайте по рекламным ссылкам!
