В настоящее время большинство компаний работают в условиях жесткой конкуренции, когда ключевым требованием заказчиков является своевременная поставка продукции и услуг высокого качества по максимально низкой цене. ТМХ применяет принципы бережливого мышления, которые в конечном счете положительно сказываются на укреплении взаимодействия с партнерами и заказчиками. Хочу поделиться мнением о том, как бизнесу оставаться прибыльным и эффективно использовать свои преимущества на высококонкурентном рынке. Ответ на этот вопрос заключается в сокращении потерь и ведении деятельности с использованием принципов потока создания ценности. Старая финансовая модель «прибыль + расходы = цена продажи» больше не работает. Новая выглядит следующим образом: «цена продажи — расходы = прибыль».
Получается, что для повышения прибыли и сохранения конкурентоспособности надо сокращать расходы путем устранения потерь в потоке создания ценности. Система бережливого производства нацелена на максимально эффективное использование существующего оборудования, материалов и трудовых ресурсов. Конечная цель состоит в том, чтобы предоставить заказчику качественный продукт, произведенный с нулевыми потерями. Она достигается путем предоставления каждому сотруднику возможности полностью раскрыть свой потенциал и внести как можно больший вклад в развитие компании. Повышение клиентоориентированности и увеличение производительности позволяют сократить затраты при выполнении различных операций, что в свою очередь способствует дальнейшему выявлению проблем, связанных с потерями и качеством.
Ценность — это то, что нужно заказчику и за что он готов платить. Сюда относятся свойства продукта, его качество и сроки поставки, а также сервис и общее отношение поставщика к клиенту. Простыми словами, создание ценности — это работа, которая трансформирует продукт или услугу, доводя их до состояния, представляющего более высокую ценность по сравнению с первоначальным. Все, что не создает ценности для продукта и при этом потребляет ресурсы, считается потерями. Их следует устранять, поскольку клиент не готов и не должен за них платить.
В компаниях, где есть производственные процессы и вспомогательные функции в офисах, вероятнее всего встречаются восемь различных видов потерь.
1. Транспортировка
Это временные потери на перемещение людей, инструментов, запасов, оборудования или продуктов на более дальние расстояния, чем требуется. Как следствие — повышенный риск повреждений, износа оборудования и истощения ресурсов, а также выполнение ненужной работы.
Для противодействия этому виду потерь можно организовать непрерывный поток между процессами, не допускать слишком больших объемов незавершенного производства, сокращать запасы. Материалы, необходимые для производства, должны быть легко доступны, следует избегать их двойной транспортировки.
2. Запасы
Потери возникают из-за затрат на содержание слишком большого объема запасов, незавершенного производства или готовой продукции. К этому приводят избыточные закупки, плохое прогнозирование и планирование, нарушение или низкая организация связи между производством и закупками. В результате увеличивается время выполнения заказа, денежные средства расходуются неэффективно.
Поможет внедрение принципов стандартизированной работы в виде определенных минимальных и максимальных уровней запасов, закупка сырья только по мере необходимости, сокращение запасов незавершенного производства, а также ликвидация или сужение понятия страховых запасов.
3. Перемещения
Любые перемещения людей и оборудования, которые нужны, но неэффективны. К примеру, когда оператор тянется за материалами, идет далеко за инструментом или поправляет деталь после ее установки.
Для устранения этих потерь нужно улучшить схему размещения оборудования, усовершенствовать рабочие потоки, учесть требования эргономики и организовать рабочее пространство по системе 5S, когда детали, например, находятся непосредственно у рабочего места и за ними не нужно далеко ходить.
4. Ожидание
Речь идет о случаях, когда приходится ждать других людей или окончания цикла работы оборудования. Часто это является следствием неравномерности на производственных линиях и может приводить к избыточным запасам и перепроизводству. На производстве этот вид потерь включает ожидание материалов, надлежащих инструкций, выпуска продукции и контроля качества, принятия решений или согласований. В офисной среде — ожидание информации или ответа от внутренних подразделений и служб, неэффективные совещания.
Мерами противодействия можно считать разработку процессов, обеспечивающих непрерывный поток, выравнивание нагрузки за счет использования инструкций для стандартизированной работы, а также обучение универсальных специалистов широкого профиля.
5. Перепроизводство
Выпуск продукции в большем количестве, чем требуется. Возникает при изготовлении продукта или его части до поступления заказа или возникновения необходимости в этом. Когда есть незанятые рабочие или простаивающее оборудование, может появиться соблазн произвести как можно больше продукции. Однако в отличие от производства по мере необходимости, в соответствии с философией “Точно в срок” (Just in Time), работа по принципу «На всякий случай» (Just in Case) приводит ко множеству проблем, включая невозможность обеспечения равномерного производственного потока, более высокие расходы на хранение, сокрытие дефектов в запасах незавершенного производства, необходимость более высоких капитальных затрат для финансирования производственного процесса и чрезмерное время выполнения заказов. Кроме того, перепроизводство повышает вероятность того, что продукция или ее объем не будет соответствовать требованиям клиента. В офисной среде к перепроизводству относится, к примеру, составление отчетов, которые никто не читает, или проведение встреч, которые не решают никаких проблем и не приносят пользы.
Можно выделить три основные меры борьбы с этим видом потерь. Во-первых, использование времени такта для выравнивания темпа производства на различных линиях. Во-вторых, сокращение времени наладки оборудования, которое сделает возможным производство небольших партий и обеспечит поток единичных изделий. В-третьих, использование системы вытягивания (или канбан) для контроля объемов незавершенного производства.
6. Излишняя обработка
Выполнение дополнительной работы, добавление излишних компонентов или этапов применительно к продукту или услуге, которые не нужны клиенту. Например, использование более точного оборудования, чем необходимо, применение компонентов, характеристики которых превышают требуемые, выполнение более широкого анализа, чем нужно, разработка решения с завышенными техническими характеристиками или с большим количеством функций, чем надо.
Один из простых способов борьбы с излишней обработкой — это понимание требований клиента. Прежде чем приступить к работе, важно всегда думать о заказчике, производить продукцию в соответствии с ожидаемым уровнем качества и только в необходимом количестве.
7. Дефекты, ошибки и их устранение
При возникновении дефектов продукция становится непригодной для использования. Это обычно ведет к ее доработке или утилизации. Обе эти операции являются экономически невыгодными, так как приводят к дополнительным затратам, не добавляя при этом ценности для заказчика.
Возникновение этого вида потерь можно свести к минимуму и даже остановить, если «не принимать ошибки», «не делать ошибки» и «не передавать ошибки на последующий этап производственного процесса». Во-первых, определите наиболее часто встречающийся дефект, используя метод анализа Парето, и сосредоточьте на нем свои усилия.
Во-вторых, разработайте процесс для выявления и предотвращения отклонений от нормы и не пропускайте дефектные изделия на последующие стадии производственного процесса. В-третьих, измените процесс таким образом, чтобы он не приводил к появлению дефектов. Наконец, используйте метод стандартизированной работы, чтобы обеспечить устойчивый производственный процесс без дефектов.
8. Знания и навыки
Это нереализованный потенциал сотрудников. Довольно трудно улучшать процессы, не применяя знания и компетенции персонала. Именно тот, кто непосредственно выполняет работу, лучше всего способен выявлять проблемы и разрабатывать меры для их решения. На производстве такие потери наблюдаются, когда сотрудники плохо обучены, не умеют эффективно использовать оборудование, когда им не предоставляются необходимые инструменты, а также когда от них не требуется предлагать идеи для улучшения своей работы.
Очевидно, что нужно заниматься развитием и обучением персонала, а также мотивировать работников выступать с инициативами по совершенствованию рабочих процессов.
АЛГОРИТМ ДЕЙСТВИЙ
Способность увидеть потери — это первый шаг. Для этого лучше всего пойти на гембу, то есть непосредственно туда, где выполняется работа, и поговорить с рабочими. Наблюдайте за сотрудниками и последовательно устраняйте все без исключения потери, вовлекая в процесс самих работников до тех пор, пока не останется ничего, кроме добавляющей ценности работы. Для достижения такого уровня бережливости надо положиться на людей.
Следующий шаг заключается в развитии персонала. Как говорится в поговорке о бережливом производстве: “Прежде чем создать продукт, мы создаем сотрудников”. Уважение прежде всего заключается в том, чтобы делать все возможное для улучшения условий труда.
Выявить желания и потребности заказчика помогает карта потока создания ценности (КПСЦ). На ней в понятной графической форме отображаются фактические потоки информации и материалов, а также производственные, бизнес-процессы и взаимосвязи между ними. Кроме того, КПСЦ позволяет разделить деятельность, создающую ценность, деятельность, способствующую ее созданию, и потери. Соответственно, можно определить, где в рамках процесса возникают потери, а также выявить точки накопления избыточных запасов и узкие места в части «времени цикла», «времени выполнения» и «времени запаздывания».
Для выявления потерь при помощи КПСЦ в качестве отправной точки необходимо брать конечного пользователя и затем последовательно двигаться в обратном направлении к началу производственного процесса. Данный инструмент позволяет визуализировать весь рабочий процесс, контролировать фактические достигаемые результаты, улучшать межфункциональное взаимодействие, а также повышать качество конечной продукции.
После того как по результатам построения КПСЦ были выявлены потери, требуется разработать план по их устранению или минимизации. Это необходимо для того, чтобы наши заказчики могли получить высококачественную продукцию и услуги в срок и по минимальной возможной цене.
КПСЦ как инструмент дает профильным службам и организациям в целом возможность определять направления оптимизации бизнес-процессов с последующей разработкой планов по ликвидации или сокращению потерь. При этом крайне важно в ходе этой работы заручиться активной поддержкой со стороны рядовых сотрудников.
В заключение следует отметить, что по мере того, как работники научатся понимать, выявлять и снижать потери путем непосредственного наблюдения на гембе, а также при помощи построения карты потока создания ценности, они будут чувствовать себя более уверенно при решении проблем, и со временем сокращение потерь станет частью их повседневной деятельности. Именно такой курс взят в ТМХ. В то же время холдинг помогает своим поставщикам и партнерам применять аналогичный подход для синхронизации работы и получения синергетического эффекта, который ощутят конечные потребители нашей продукции.
Автор: Валоги Алекс Сухинин
Источник: https://up-pro.ru/
