Я бы не задался вопросом, который поместил в заголовок статьи, если бы не считал устойчивость жизненно важной для современной деловой организации. В этой статье мы поговорим о том, что стоит за термином “устойчивое производственно-технологическое предприятие”, как достигается и чем обеспечивается устойчивость. Я надеюсь, что статья поможет вам открыть новые возможности повышения жизнестойкости и конкурентоспособности вашей компании, равно как и укрепить ее репутацию как социально и экологически ответственной организации. Концепция «устойчивого предприятия» является производной от концепции «устойчивого развития», которая первоначально была разработана специальной комиссией ООН под руководством бывшего премьер-министра Норвегии г-на Гру Харлема Брунтланда  (норв. Gro Harlem Brundtland) и представлена на Всемирном саммите «Наше общее будущее» в 1992 году в Рио-де-Жанейро.

В принятом на саммите документе говорится о необходимости слияния воедино усилий по защите окружающей среды, повышению жизненного уровня населения планеты и обеспечению устойчивого экономического развития. Обосновывается это тем, что эти традиционно рассматриваемые как разновекторные, конкурирующие за выделяемые ресурсы приоритеты на самом деле тесно связаны между собой и в долгосрочном плане дополняют и усиливают друг друга. «Устойчивое развитие призвано удовлетворять сегодняшние потребности мирового сообщества, не лишая этой возможности последующие поколения» – эта фраза из доклада Брунтланда стала крылатой, часто цитируемой. В своем докладе он подчеркивал, что окружающая среда – это наш «родной дом», в котором протекает наша жизнь, и что качество нашей жизни и жизни последующих поколений зависит от того, насколько бережно мы к нему относимся.

Современная трактовка понятия «устойчивое предприятие» также базируется на принципе «триединства» приоритетов устойчивого развития. При этом социальная и экологическая составляющие более не рассматриваются как «ответственности», за которые предприятие вынуждено платить «оброк» обществу, нередко принося в жертву свою финансовую устойчивость. Вложение в развитие и активизацию «человеческого капитала» как внутри, так и вне предприятия, углубление доверительных, партнерских отношений с другими участниками цепочек по созданию ценностей, учет экологических факторов на стадии проектирования новых изделий, переход к использованию энергосберегающего оборудования и многие другие подобные действия способствуют сохранению и упрочению конкурентных позиций деловой организации как в краткосрочном, так и долгосрочном планах. При этом особо подчеркивается, что долгосрочное выживание компании никогда не должно приноситься в жертву краткосрочному успеху.

Концепция «устойчивого предприятия» была конкретизирована и получила дальнейшее развитие в специальном докладе: «Развитие устойчивых предприятий», представленном на 96-й сессии Международной конференции МОТ в Женеве в 2007 году. Особое место в докладе отведено созданию благоприятных условий для становления и развития устойчивых предприятий в мире в целом и в первую очередь в развивающихся странах. Принятие резолюции странами – членами МОТ послужило основанием для реализации ряда масштабных международных и страновых проектов по укреплению системы развития и поддержки устойчивых предприятий. О практической важности новой концепции свидетельствует тот факт, что ряд принципов организационной «устойчивости» были закреплены в 2010 году в ISO 26000.

Большинство компаний-долгожителей, сохраняющих и укрепляющих свои конкурентные позиции на рынке 50 и более лет, с полным основанием могут быть отнесены к категории «устойчивых», в их числе: P&G (181 год), General Electric (129 лет), Coca-Cola (129 лет), 3М (116 лет), Harley-Davidson (115 лет), Xerox (112 лет), Toyota (81 год), Migros (93 года), HP (79 лет). Этот внушительный список можно продолжать и продолжать. Я не берусь утверждать, что во всех случаях именно следование принципам «устойчивого предприятия» обеспечило долгосрочное выживание и процветание компаний-долгожителей. Некоторые из них «перешли в новую веру» уже в зрелом возрасте, тем не менее есть достаточно оснований полагать, что приверженность этим принципам помогает им не только жить долго, но и при этом сохранять «молодость» – высокую гибкость и инновационность.

Наблюдение Льва Николаевича Толстого о счастливых и несчастных семьях вполне подходит и к оценке деловых организаций. Действительно, каждая неудачная компания – неудачна по-своему, удачные же имеют между собой много общего. «Устойчивые» принадлежат ко второй категории и во многом схожи с другими успешными компаниями, однако некоторые отличия все-таки существуют. Рассмотрим вкратце наиболее значимые из них.

Триединство приоритетов

Отличительная особенность устойчивых компаний заключается в том, что они обеспечивают свое экономическое благополучие и устойчивый рост не за счет и без ущерба для социума и окружающей среды. Согласно определению Департамента коммерции США, «устойчивое производство» — это производство, нацеленное на максимальное сокращение отрицательного воздействия на окружающую среду, снижение энергозатрат и потребления материалов, безопасно для работников, социума и пользователей и при этом высокорентабельное.

На самом деле устойчивость, как правило, не только обеспечивает рентабельность, но и создает долгосрочное конкурентное преимущество. Хорошим примером тому служит крупнейший кооператив розничной торговли Швейцарии Migros. Социальная ориентированность, закрепленная в миссии и основных принципах кооператива, повседневно реализуется на практике в многочисленных программах. Забота о здоровье клиентов заключается в том, что с момента создания Migros не продает алкогольные напитки и табачные изделия. Все реализуемые продукты питания проходят всестороннюю экспертизу в дорогостоящей лаборатории, находящейся на балансе кооператива.

Кооператив является спонсором номер один многочисленных культурных и спортивных мероприятий, реализуемых через специальный фонд Migros Kulturprozent, ежегодный взнос Migros в который составляет 120 миллионов шв. франков. Не менее значимым является поддержка национальных сельхозпроизводителей – 70% реализуемых сельхозпродуктов закупается кооперативом по долгосрочным контрактам у швейцарских фермеров. Банк Migros предоставляет фермерам-поставщикам льготные кредиты, а эксперты – профессиональную помощь.

Migros является крупнейшим и наиболее ответственным работодателем Швейцарии, обеспечивая безопасные и благоприятные условия труда. Для персонала фирмы имеются специальные магазины, где они могут приобретать продукты по сильно сниженным ценам, семейным женщинам предоставлено право самим формировать свой гибкий рабочий график. Кооператив выстраивает свою ценовую политику таким образом, чтобы суммарная годовая прибыль не превышала 5% с оборота, и если она превышается, то избыток прибыли направляется на субсидии для снижения розничных цен на наиболее востребованные продукты питания. И это лишь небольшой перечень того, что реализует кооператив в рамках «социальной ответственности».

Не менее впечатляет и перечень мероприятий и программ, реализуемых компанией под девизом экологической ответственности. Migros является основным спонсором национального экологического фонда Швейцарии. Кроме того, с 2016 года компания дополнительно вкладывает порядка 100 000 шв. франков в год в различные программы по защите окружающей среды. Это сэкономленные средства в результате отказа от использования пластиковых пакетов для упаковки покупок. Кооператив является лидером по продаже экопродукции, доля которой в ассортименте постоянно растет.  Соответственно, кооператив стимулирует и оказывает содействие поставщикам-фермерам в переходе на производство экологически чистой продукции.

Все эти программы и акции Migros при всем желании трудно отнести в разряд прибыльных, тем не менее кооператив получает стабильный доход, обеспечивающий перекрытие всех затрат и формирование капитала для вложений в развитие и расширение операций. Кооператив успешно конкурирует с другими национальными и международными торговыми сетями, представленными на швейцарском рынке.

В чем причина успеха Migros? Как представляется, это прежде всего исключительно высокий уровень доверия и лояльности покупателей и пользователей услуг Migros, кстати, каждый четвертый из которых является членом этого кооператива. Migros практически не теряет клиентов и постоянно приобретает новых, о чем свидетельствует ежегодное открытие порядка 50 новых супермаркетов.  А это, в свою очередь, обеспечивает кооператив мощным конкурентным преимуществом и гарантирует долгосрочную устойчивость. Подсчитано, что потеря одного клиента в среднем обходится в 250 шв. франков, а приобретение нового в пять раз дороже, чем сохранение имеющегося. Кроме того, лояльность покупателей значительно сокращает риски, связанные с выведением на рынок новой продукции. Установлено, что вероятность продать новый продукт постоянному покупателю в три раза выше, чем случайному. Наличие стабильной клиентуры позволяет значительно оптимизировать процесс среднесрочного и долгосрочного планирования и, соответственно, сократить потери от дорогостоящих ошибок.

Подводя итог, можно констатировать, что долгосрочная стабильность Migros обеспечивается снижением рисков и, соответственно, потерь за счет высокой лояльности и доверия покупателей, глубокой интегрированности в социальную инфраструктуру регионов, бесконфликтных отношений с персоналом, наличием долгосрочных доверительных отношений с поставщиками и проактивной позиции в решении экологических проблем.

Не работники, а партнеры

Устойчивые компании отличает особое отношение к персоналу, для них это не затратная статья, расходы на которую нужно сокращать, а неистощаемый источник формирования новых ценностей, который нужно сохранять и развивать.

Хорошим примером особого отношения к персоналу является крупнейший американский региональный авиаперевозчик SouthWest Airlines. В этой авиакомпании нет «работников» – там все associates, то есть партнеры, по крайней мере, там так принято называть друг друга. Особо примечательно, что в ранге провозглашенных корпорацией «ценностей» на первом месте, в отличие от конкурентов, стоит не «клиент», а сотрудник-«партнер». Руководство SW не без основания считает, что мотивированный и удовлетворенный своей работой сотрудник сделает все, чтобы клиент остался доволен предоставленным сервисом. Более того, в SW стремятся сделать так, чтобы «партнеру» хотелось идти на работу, чтобы работа доставляла ему радость и удовлетворение.

Каждый «партнер» имеет возможность непрерывно повышать свой профессиональный уровень как в процессе работы, так и на многочисленных курсах и семинарах, проводящихся на постоянной основе в учебном центре компании в Далласе (Техас).

Уровень зарплаты в SW выше и социальный пакет более объемный, чем у конкурентов. Не удивительно, что желающих пополнить ряды «партнеров» SW очень много. В прошлом году кадровой службой компании было рассмотрено около 700 заявлений, и меньше десяти были удовлетворены. Дело в том, что среди критериев отбора одним из основных является соответствие системы ценностей претендента системе базовых ценностей компании. Там не без основания полагают, что практически невозможно изменить базисную систему ценностей сложившегося индивида. Текучесть кадров минимальна, кадровая служба заботится о том, чтобы каждый заслуживающий того сотрудник имел перспективу для карьерного роста внутри компании.

Показательно, что в тяжелые периоды резкого спада объема перевозок SW, в отличие от конкурентов, никогда не прибегала к увольнениям. Вместо этого, по согласованию с профсоюзом, временно сокращался размер заработной платы всех «партнеров».

Ключевое слово в управленческом лексиконе SW – participation (участие, вовлеченность). Работа осуществляется небольшими командами, наделенными высокими полномочиями в принятии оперативных решений, инициативы и предпринимательство которых поощряются. Все это повышает ответственность персонала за порученное дело, позволяет избежать потери времени на согласования и ожидания решения вышестоящими руководителями. Персонал SW значительно превосходит конкурентов по уровню производительности труда и эффективности операций. Так, численность команды, обслуживающей один авиалайнер, у SW – 70 человек, а у ее ближайшего конкурента Alaska – 90, а у American и Delta – 100 и более. При всем при том время подготовки авиалайнера к следующему вылету у SW – 20 минут, в то время как у конкурентов – 30 и более.

О том, что кадровая политика SW с лихвой окупается как в долгосрочном, так и в краткосрочном плане, убедительно свидетельствуют следующие факты. За более чем 30-летнее существование SW работа компании не прерывалась ни на один день из-за забастовок персонала, и ее финансовые показатели, в отличие от конкурентов, никогда не уходили в красную зону. Компания непрерывно росла и расширяла зону своих операций. С двух самолетов в год основания авиационный парк SW вырос к 2017 году до  700. Компания является абсолютным лидером региональных перевозчиков мира как по размеру авиапарка, так и по количеству осуществляемых рейсов.

Секрет «вечной молодости» 

Многие теоретики менеджмента проводят параллель между жизненными циклами человека и организации: рождение (создание); взросление (становление); старение (потеря позиций на рынке) и, как правило, умирание (банкротство). Что касается устойчивых компаний-долгожителей, то, как отмечалось ранее, они являются в своем большинстве исключением и демонстрируют способность сохранять «вечную молодость». Представляется, что для них более уместно сравнение с жизненным циклом не человека, а экосистемы, например с лесом, где старение и умирание отдельных деревьев не означает гибели леса в целом – с умиранием одних происходит обновление и сохранение системы за счет рождения и роста новых особей.

В данном случае в роли деревьев выступают дочерние компании или автономные структурные подразделения, с «умиранием» которых «экосистема» корпорации не прекращает существование. Типичным примером подобной компании – «экосистемы» является 100-летняя высокодиверсифицированная корпорация 3М. Ниже представлена организационная схема компании, которую можно охарактеризовать как:

• комбинацию «малых бизнесов»;
• виртуальную, без четко обозначенных границ;
• хаотичную и запутанную;
• «человекоориентированную»;
• постоянно изменяющуюся и самоадаптирующуюся;
• «неуправляемую» в традиционном понимании этого термина.

Согласно корпоративному регламенту, каждое отделение действует как самостоятельная бизнес-единица, с правом принятия решения по широкому кругу вопросов. Это продолжается до тех пор, пока компания обеспечивает получение заданной нормы прибыли и, что не менее важно, соблюдает установленный инновационный стандарт: 40% получаемого дохода должно формироваться от реализации продукции, разработанной в течение последних четырех лет, и 10% – в прошлом году. Отделение, не выдержавшее данные требования, подлежит перепрофилированию или ликвидации.

Есть ли шанс на устойчивость у российских компаний? 

Недавний диспут на эту тему, состоявшийся в Национальной гильдии профессиональных консультантов, не оставляет места для оптимизма. Еще формирующаяся, во многом «первобытная» бизнес-культура, отсутствие должной правовой защиты и эффективной государственной системы поддержки бизнеса, равно как и стабильных правил игры не создают должных условий для формирования в современной России устойчивых компаний. И тем не менее такие компании существуют, во всяком случае, мне совсем недавно посчастливилось познакомиться с одной из них.

В трех часах езды от Уфы, в маленьком городке нефтедобытчиков Октябрьский разместилась научно-производственная фирма «Пакер». Созданная с нуля в начале 1990-х годов талантливым изобретателем и конструктором Мирсатом Нагумановым и впоследствии возглавленная его сыном Маратом Нагумановым, который и поныне является ее генеральным директором, за 25 лет своего существования превратилась в признанного лидера по производству пакерно-якорного оборудования, используемого бурильщиками при добыче нефти и газа. Фирма располагает обширным парком современного металлообрабатывающего оборудования, имеет разветвленную сеть филиалов и ассоциированных компаний, общее число работающих превышает 700 человек.

Согласно результатам национального рейтинга «ТехУспех», «Пакер» входит в топ-30 крупнейших высокотехнологичных и быстроразвивающихся российских компаний.

Мое знакомство с «Пакером» дает все основания поставить ее в один разряд с признанными лидерами класса устойчивых компаний. Первое, что хотелось бы выделить, – это особое отношение руководства компании к персоналу. В «Пакере», как и в SouthWest airlines, персонал, а не клиент провозглашен основополагающей ценностью. Здесь сотрудников не именуют «партнерами», но относятся к ним, как к членам своей семьи, в которую новый сотрудник входит надолго и, возможно, как многие, до конца своей трудовой деятельности. Тем более что вышедшие на пенсию получают пенсионную надбавку от фирмы за каждый год, отработанный в «Пакере». Работникам предоставляется трехразовое бесплатное питание. В медицинском пункте (скорее похожем по оснащению на медицинский центр) все сотрудники проходят регулярный осмотр и оздоровительные процедуры. Безопасность труда – особая забота руководства компании. Любая производственная травма, вне зависимости от степени ее тяжести, является предметом немедленного разбирательства и выработки мер, исключающих ее в будущем. Одним из эффективных проактивных мер по снижению вероятности несчастных случаев на производстве является контроль трезвости, которому подвергаются ежедневно все сотрудники фирмы до того, как приступить к работе. Посетителей фирмы просят отметить в опросной анкете то, что, по их мнению, можно еще сделать, чтобы улучшить условия и безопасность труда. После принятия надлежащих мер автору предложения направляется благодарственное письмо с фотографиями ситуации «до» и «после».

В компании следуют правилу: адаптировать работу под человека, а не человека под работу. Окончательному назначению нового сотрудника на конкретную должность предшествует его ротация по ряду служб и отделов. У каждого сотрудника имеется план профессионального развития, которое осуществляется как на рабочем месте, так и на многочисленных курсах и семинарах. Здесь следует заметить, что на фирме отсутствует лимит средств, выделенных на обучение персонала.

Важным отличием от многих российских компаний является открытость фирмы «Пакер» к внешнему миру, готовность принимать и вести диалог со всеми, кто может быть заинтересован в развитии партнерства по самому широкому кругу решаемых проблем.

Компания стремится развивать сотрудничество с техническими университетами по разработке новых видов продукции и обучению специалистов. В десяти технических вузах фирма оборудовала учебные аудитории «Пакер».

Об авторе:

Александр Евгеньевич ЛУЗИН (Франция – Россия), соучредитель и эксперт центра QRM Russia. Кандидат экономических наук (МГУ им. Ломоносова), эксперт Международной организации труда (МОТ, Швейцария) и Евросоюза по реформированию и развитию промышленных предприятий. Автор более 200 исследований, статей и книг по менеджменту и организации производства. Имеет опыт консультационной работы как в крупных промышленных компаниях, в числе которых South China Group (Китай), «ЛУКОЙЛ» (Россия), «Эрдэнэт» (Монголия), так и на многих средних и малых предприятиях. Консультант по управлению (PA Management Consultants, UK). Эксперт по организационному реформированию (IMD, Lausanne, Swiss). Сертифицированный специалист по QRM (QRM Management Center, ND). Профессор, визитер ряда зарубежных и российских учебных заведений. Независимый консультант по управлению и организации производства (Франция и Россия).

Автор: Александр Лузин
Источник: http://www.umnpro.ru/

Понравилась статья? Тогда поддержите нас, поделитесь с друзьями и заглядывайте по рекламным ссылкам!