Запрос: Сергей Обозов, главный отраслевой менеджер по эффективности и директор по развитию ПСР, прокомментировал для издания “СР” суть всей системы Производственного Системного Развития (ПСР), ее основную роль в контексте найма, культуры производства и контроля. Он также поделился своим мнением о том, как отличить эффективность от результативности и как подсчитать эффект от внедрения ПСР. Ответ: Сергей Обозов отметил, что в “Росатоме” используется показатель коэффициента эффективности потока для оценки эффективности. Однако он подчеркнул, что данный показатель не является основным инструментом оценки, поскольку компания больше ориентируется на более практичные критерии, такие как сокращение времени производства, оптимизация запасов и выстраивание непрерывного потока единичных изделий. Коэффициент эффективности потока рассчитывается как отношение фактического времени изготовления продукции к идеальному времени, при котором производство осуществляется без потерь в непрерывном потоке.
Предполагается, что заготовка находится все время в движении, без простоев: едет на тележке, попадает в руки оператора, устанавливается на станок, обтачивается, обрабатывается, сверлится и т. д. Чем больше сокращаешь реально затраченное на производство время, тем быстрее приближаешься к идеальному значению. По госкорпорации этот показатель где-то 15 – 20 % на конкретных потоках.
— Это хороший показатель?
— Не очень. Получается, что полезная работа, приносящая реальную ценность, равна 20 %, а 80 % — это потери. Вот 50 % — это уже более-менее. Но и при таком значении — представляете, какой уровень потерь? И это не мы такие плохие, это реальная жизнь. Поэтому, в моем понимании, нужно разделять такие понятия, как эффективность и результативность.
— А в чем разница?
— Объясню на примере. Представьте себе яблоню с большими зелеными листьями, за которыми плодов не увидишь: то ли они есть, то ли их нет — это эффективность. А результативность — когда на дереве висят большие яблоки, а листочков совсем немного. В этом смысле какое вам дерево больше понравится? Скорее с яблоками.
— Какой дивизион показывает лучший результат?
— Везде все по-разному. Лучше всего сейчас выглядит ТВЭЛ, мы дольше всего с ним работаем. Фактически 80 % предприятий ТВЭЛ — в статусе лидеров ПСР-предприятий: КМЗ, МСЗ, ЧМЗ, НЗКХ, УЭХК, ЭХЗ, СХК. На второе место я бы поставил машиностроительный и инжиниринговый дивизионы. Самый отстающий — БУИ, на предпоследнем месте — ЯОК, хотя «Старт» хорошо себя проявляет, да и ЭХП начал наконец неплохие результаты показывать.
— А можно ли сравнить эффективность «Росатома» с другими госкорпорациями?
— Понятно, что в чистом виде определенного бенчмарка нет. Если я приеду к своим коллегам в «Роскосмос» и увижу, как они аппарат космический собирают, как мне это сравнить с производством ТВС? Другое дело, если я понаблюдаю некоторое время за сборкой, смогу вычислить уровень потерь в потоке. Еще можно посчитать тот же коэффициент эффективности потока и сравнить его с нашим. Но это будет лишь мое экспертное заключение.
Года четыре назад мы ездили в Европу на предприятия по производству топлива и комплектующих. Заводы там современные, максимально компактизированные. Вернулись с конкретными бенчмарками и намерением за три года достичь соизмеримой себестоимости по ТВС и практически сделали это. А по длинноцикловому оборудованию я даже не знаю, с кем сравнивать. Наши блоки АЭС не похожи на западные ни парогенераторами, ни корпусами реакторов. Сложно провести такую прямую аналогию, искать где-то бенчмарки. Продуктом является АЭС целиком. И здесь мы находимся на хорошем конкурентном уровне.
— Почему эффект от внедрения ПСР никогда не озвучивается по госкорпорации в рублях?
— В 2010 – 2011 годы мы считали эффекты от внедрения ПСР в рублях. Они были в десятки раз выше затрат на сопровождение изменений. Тогда возникло ощущение, что это классный инвестиционный проект, по рентабельности просто ничего похожего в отрасли не было. Но начиная с 2013 года мы с подачи первого руководителя потеряли интерес к денежному выражению, так как поняли, что эффект от ПСР очень сложно реально посчитать. Как посчитать в рублях элементарное наведение порядка на рабочем месте, когда у станочника все под рукой и ему не надо бегать за инструментом? А ведь это сразу дает резкий скачок в производительности труда. А как измерить удовлетворенность человека своей работой или изменение культуры производства на площадке? Или как посчитать эффект от внедрения ПСР, когда составление конструкторской документации идет точно и вовремя под строительные этапы? Можно, конечно, картировать процессы, сжимать сроки за счет устранения различных потерь. Но как перевести эффект от сокращения в рубли? Конечно, сделав образцовый поток, можно сказать, на сколько выросла производительность и сколько денег сэкономлено, но сколько людей на его примере обучится и применит у себя полученные знания, мы отследить не в силах. Только через какое-то время станет заметно на уровне дивизиона, что складские запасы снижаются, выручка и производительность труда растут.
— Если не в рублях, то как оценить итоги деятельности ПСР?
— Было несколько итераций. Первая — рублевая. Но как только увидели, что эффект неизмеримо больше, мы потеряли к ней интерес, это было еще в 2012 году. Вторая — начали ставить в КПЭ достижение целей полугодовых проектов в дивизионах. Так мы жили следующие два года. Третья итерация случилась в 2015 году, когда целиком перешли на логику ПСР-предприятий, у которых не менее 80 % продукции должно было быть охвачено оптимизированными потоками. В 2016 году еще интереснее: сейчас будем мерить по вовлечению людей в ПСР. Я согласился, но сказал, что мы, конечно, сервис, но сервис с кулаками. И цель — не чтобы любили за сговорчивость, а чтобы результата совместного достигали. Сначала оценку работы моих специалистов на предприятиях делали директора, начальники цехов и участков. Сейчас на площадку заходит Академия «Росатома», устраивает фокус-группы и опрашивает непосредственно людей на местах. В 2017 году, видимо, поживем в режиме такого живого замера вовлечения работников. А дальше время покажет. Недостаток такой независимой и обобщенной оценки в том, что мы не видим, что, как, кто и почему так оценивает. А значит, не понимаем, где отклонения, на что реагировать. Это противоречит базовому принципу ПСР — прозрачности голоса клиента (метод, описывающий потребности клиентов и то, как они воспринимают продукты и услуги. — «СР»).
— Несмотря на пользу, которую приносит ПСР, в ее репутации есть негативная нотка…
— Тут нет ничего удивительного. Практически везде в первый год внедрения ПСР воспринимается негативно, у людей идет отторжение, и репутация в целом отрицательная. Люди боятся всего нового и не понимают, зачем им это нужно. На второй год внедрения привыкают, начинают переключаться на работу по-новому, и репутация начинает улучшаться. Эту тенденцию мы должны учитывать и уделять особое внимание разъяснительной работе. Второе, что влияет на репутацию, — имитация бурной деятельности, когда образцовые потоки после нашего ухода рассыпаются. Например, в 2009 году образцовые потоки были на «ЗиО-Подольске», который мы ставили всем в пример. Выстроили потоки производства пылеуловителей и агрегатов воздушного охлаждения по заказу «Газпрома». Но неожиданно заказ на эту продукцию пропал, и после этого все развалилось. Сейчас ЗиО стремится реанимировать былой статус и заявляется в этом году на звание ПСР-предприятия.
О ПСР-МЕНЮ
— Мы разработали ПСР-меню — экспресс-помощь «Картирование за три дня». Предприятие делает заявку на продукт, у которого нужно срочно снизить время производства. Получается, предприятие само заинтересовано, нам не надо никого агитировать, сразу создаем рабочую группу. Делаем за день картирование текущего состояния производства, второй день — разработка идеального состояния потока, третий день — очерчиваем целевое состояние, которое позволит достигнуть необходимого предприятию эффекта. На ПСР-предприятиях мы традиционно возимся вместе с ними до конца, а здесь мы показываем горизонты и уходим. В 2016 году результативность по ПСР-меню была выше, чем на ПСР-предприятиях.
— Но где-то же производственная система идет семимильными шагами, например на МСЗ?
— Да, они хорошо стартовали, но сейчас шаги уже одномильные. С этой точки зрения кто-то по темпам за год, может быть, даже и обгоняет МСЗ. Мне очень понравилось, как увеличилась скорость изменений в ЦКБМ, на «Атоммаше», на ЧМЗ. Кстати, НЗХК хорошо двигается. Где-то даже обгоняет МСЗ, например, многономенклатурный цех комплектующих ТВС сейчас явно обгоняет 52-й цех Машиностроительного завода. Это такая качественная конкуренция.
«ПРАКТИЧЕСКИ ВЕЗДЕ В ПЕРВЫЙ ГОД ВНЕДРЕНИЯ ПСР ВОСПРИНИМАЕТСЯ НЕГАТИВНО, У ЛЮДЕЙ ИДЕТ ОТТОРЖЕНИЕ, И РЕПУТАЦИЯ В ЦЕЛОМ ОТРИЦАТЕЛЬНАЯ. ЛЮДИ БОЯТСЯ ВСЕГО НОВОГО И НЕ ПОНИМАЮТ, ЗАЧЕМ ИМ ЭТО НУЖНО»
— Как внедрять ПСР на производстве, более-менее понятно, а что делать с наукой, например, где совершенно другая организация труда?
— Что делать? Создавать образцовые потоки, которые опровергнут мнение, что в НИОКР ПСР не работает. Такие образцы есть на «Луче» и в ИРМ. Вообще, эти два предприятия БУИ за последние два года сделали резкий рывок и показывают целый ряд блестящих ПСР-проектов в сфере НИОКР.
— Не кажется ли вам, что ПСР в отрасли внедряется неравномерно: для кого-то это правило и образ жизни, для кого-то — рекомендация и способ контроля?
— В этом смысле нам должен помочь проект «Горизонт», о котором сейчас много говорят. Отрасль должна перестроиться с трехуровневой системы управления на двухуровневую, как это было в Минсредмаше. И управляющие компании должны быть вовлечены в культуру успеха, в которой находится отраслевое управление. А исследования показывают, что они несколько задержались в культуре силы.
— Такой вы представляли ПСР, когда начинали в 2009 году? Совпали ожидания с результатом?
— Где-то совпали, где-то нет. Время показало правильность масштабного внедрения, когда мы активно наводили «5С» на производстве, картировали потоки, вводили стандартизированную работу. Правильно было и то, что внедрение начали с разных предприятий, а не с точечных потоков на каком-то одном. Сегодня куда ни ткни, а про ПСР люди уже слышали и что-то пробуют делать сами. Из разочарований — не везде у нас пошло так, как мы хотели, некоторые предприятия откатились, перестали развиваться.
«ВРЕМЯ ПОКАЗАЛО ПРАВИЛЬНОСТЬ МАСШТАБНОГО ВНЕДРЕНИЯ, КОГДА МЫ АКТИВНО НАВОДИЛИ «5С» НА ПРОИЗВОДСТВЕ, КАРТИРОВАЛИ ПОТОКИ, ВВОДИЛИ СТАНДАРТИЗИРОВАННУЮ РАБОТУ»
А о чем я даже и не думал в 2009 году — пришло осознание того, что мы должны идти по своему пути, развивать свою — если хотите, русскую — производственную систему. Не уповать на японцев, а брать все лучшее с Востока и Запада, но создавать что-то свое. Только так мы будем конкурентоспособны. Например, у американцев принято быстро менять правила игры под ситуацию. У японцев другой подход, у них все как бетоном залито, все по правилам. Мы же, когда надо быстро что-то сделать, иногда идем напролом с русским героизмом и ломаем через коленку традиционные подходы. И получаются феноменальные результаты. Правда, мы потом часто не можем понять, как это сделали, и эти «русские порывы» мы еще не научились раскладывать и систематизировать, чтобы потом тиражировать.
— ПСР с точки зрения работника должна быть культурой или условием найма?
— Год назад у нас была дискуссия на тему: ПСР — это культура, условия найма или эти понятия нужно совместить? Я за совмещение. Ничто не мешает при найме на работу объяснять культуру ПСР и требовать от человека сдачи экзамена после подготовки. Просто потому, что у нас так принято — вести производственный контроль, стандартизировать свое рабочее место, визуализировать свою деятельность. Будь добр с этим считаться. Тут есть добровольность и инициативность, когда тебя приняли на работу. У нас должен быть в обиходе некий ПСР-минимум, наподобие норм ГТО. Тогда не нужно будет спускать сверху задания по числу реализованных проектов, человек сам будет этим заниматься. Как эта концепция уживется с денежной мотивацией — пока не понятно. Японцы уже давно не платят за кайдзен. То есть они достигли того уровня культуры, когда у каждого человека это получается совершенно естественно. У нас пока не так, поэтому мы платим за ППУ. И в ближайшие годы, думаю, надо продолжать платить.
— Скажите, а вы применяете ПСР вне работы?
— Там, где мое личное пространство, всегда применяю. На рабочем столе всегда все на своих местах, не люблю беспорядок. Но в семье с этим очень непросто. Года четыре назад уговаривал супругу провести «3С» в кладовке убрать все лишнее, остальное разложить: зимнее — к зимнему, летнее — к летнему, ботинки — к ботинкам, твое-мое и т. д. Пока мы это делали, раз двадцать могли развестись. На производстве, наверное, проще: люди связаны формальными и административными обязанностями, легче воспринимают. Продержалась наша кладовка месяца три. Почему? Не было стандарта — не сделали четвертую С — и не договорились его жестко соблюдать. С тех пор я ищу момент, как опять попробовать это пересобрать.
Источник: https://up-pro.ru/
