Рассмотрен опыт ведения проектов по сокращению различных издержек при производстве продукции оборонного назначения в АО «ГОЗ Обуховский завод», основанных на принципах бережливого производства. Показаны методы и инструменты борьбы с потерями производства на каждом этапе. Продемонстрирован потенциальный и реальный экономический эффект от проектов и применения бережливого производства. Акционерное общество «ГОЗ Обуховский завод» – одно из старейших промышленных предприятий Санкт-Петербурга, в мае 2018 г. отметившее 155-летие. За последние 10 лет предприятие было полностью перестроено: новые просторные, чистые здания и корпусá основного, вспомогательного и обслуживающего производства, обновленный станочный парк и современное оборудование (рис. 1).

Рис. 1. Сварочный цех АО «ГОЗ Обуховский завод»

Были модернизированы основные средства производства, однако сознание работников довольно медленно адаптируется к переменам, поэтому новые возможности используются не в полном объеме, из-за чего снижается эффективность.

Решение задач поиска недостатков и организации более эффективной работы на проблемных участках производства заключается во внедрении технологий бережливого производства, которое предполагает поиск и устранение всех видов потерь. Выделим 8 видов потерь на производстве (табл. 1).

Таблица 1. Потери на производстве

Вид потерь	Следствие потерь
1. Перепроизводство	• Преждевременный расход сырья и материалов. • Чрезмерное увеличение запасов. • Расширение используемых площадей. • Рост транспортных и административных издержек.
2. Избыточные запасы	«Замороженные» деньги в запасах сырья и материалов.
3. Брак	• Увеличение времени изготовления. • Рост стоимости изделия из-за дозакупки материалов и сырья.
4. Лишние движения	Увеличение времени изготовления изделия вследствие избыточных рабочих операций при создании изделия.
5. Излишняя обработка	• Затраты на ресурс оборудования с более жесткими допусками. • Увеличение времени изготовления из-за повышенного контроля со стороны отдела технического контроля. • Расходы на более квалифицированный персонал.
6. Простои:   • запланированные (переналадка оборудования, плановый ремонт, проведение совещаний, регламентированные перерывы); • незапланированные (поломка оборудования, нехватка материалов, болезни и прогулы, простой оператора при автоматической работе станка)	Увеличение времени изготовления изделия.
7. Транспортировка и перемещения	Увеличение времени изготовления изделия из-за ненужного или избыточного перемещения изделия между производственными помещениями.
8. Неполное использование знаний и творческих способностей работников	Увеличение времени изготовления изделия по причине неправильного делегирования полномочий.

Для решения текущих и предотвращения новых (см. табл. 1) потерь в 2015 г. был создан отдел внедрения технологий бережливого производства. За два года успешно решены несколько задач по повышению количества выпускаемых изделий без существенного увеличения издержек на их изготовление.

На начальном этапе работники отдела изу­чали опыт отечественных и зарубежных консультантов, методические указания, справочную литературу и пр. В результате был найден свой более простой и конкретный путь решения поставленной задачи – проектная работа. В его основе технологии и инструменты бережливого производства реализуются в рамках конкретного проекта, выбранного исходя из наиболее важных текущих производственных задач и имеющего конкретную измеримую конечную цель. Обычно такими задачами являются конкретные изделия, изготовление которых необходимо оптимизировать.

В процессе выполнения проекта работники отдела совместно с рабочей группой детально разбираются в процессе создания изделия, вникают в организацию его производства с целью устранения возможных потерь. Изначально рабочие сопротивляются нововведениям, но, поработав по новой схеме, понимают, что это делается для улучшения их условий труда. В дальнейшем такие рабочие становятся инициаторами изменений в своем подразделении.

Создание и реализация проекта

Выделяют три подхода к созданию проектов. В инициативном порядке снизу, когда любой работник Общества – от уборщицы до начальника цеха – может подать предложение по улучшению чего-либо; координацией занимается отдел внедрения технологий бережливого производства. Инженер отдела совместно с экспертом по данному предложению рассматривают его и, приняв, составляют план мероприятий по его внедрению, заложив необходимые ресурсы. В директивном порядке – например, заместитель генерального директора по производству ставит задачу по сокращению издержек на определенном проблемном участке. И в инициативном порядке сверху – в этом случае работник отдела бережливого производства видит проблему на производстве и самостоятельно поднимает вопрос о ее решении, стремясь избежать усугубления.

Изначально сотрудники отдела изучают весь процесс создания изделия, включая все его перемещения – от заготовки сырья до отгрузки заказчику. Для анализа процесса применяется карта потока создания ценности (КПСЦ) [7, 8]. Даже при доскональном знании технологии производства какого-либо изделия при картировании с помощью КПСЦ выявляются процессы, которые можно существенно оптимизировать как по времени, так и по технологии изготовления (рис. 2).

Далее исследуется уже реальный (а не технологический, по документации) процесс создания изделия в цехе, описывается каждый вид операции, перемещения и время простоя. В результате получается КПСЦ, на которой видны все «узкие» места, т. е. участки, процесса. Оптимизировав их, можно значительно увеличить эффективность работы, например:

• нерационально используемое оборудование;
• длительные межоперационные пролеживания;
• долгие ожидания кранов и представителей служб;
• перевозки изделия из одного конца цеха в другой и обратно.

Все выявленные проблемы анализируются на КПСЦ текущего состояния, затем строится КПСЦидеального состояния, свободная от потерь и издержек.

Рис. 2. Составление карты потока создания ценности (КПСЦ) 

Идеальный процесс по многим причинам недостижим, но задача отдела – максимально к нему приблизиться. Для этого создается рабочая группа проекта из представителей цехов и служб предприятия для организации быстрой и гибкой системы решения разных вопросов. Руководителем обычно выступает начальник цеха, в котором ведется проект. Команда составляет план мероприятий, назначает сроки и ответственных за каждый пункт. Ниже рассмотрим три проекта, реализованных на АО «ГОЗ Обуховский завод» в директивном порядке.

Проект «Качающаяся часть»

Изделие по проекту «Качающаяся часть» (рис. 3) является частью гидравлического механизма подъема.

Рис. 3. Общий вид изделия «Качающаяся часть»

Поставлена цель увеличить выпуск изделий с трех до семи в месяц без роста численности персонала. Задачами проекта являлись: сокращение времени цикла изготовления изделия; устранение потерь времени на поиски и подбор деталей на складах; сокращение потерь на ожидание поставки отсутствующей комплектации; запуск системы логистики по обеспечению сборочных мест комплектацией в полном объеме; сокращение потерь времени на ожидание выполнения операций за пределами участка (сверление, дробеструйная обработка); оптимизация культуры производства с помощью системы 5С. Направления реализации проекта по оптимизации операций для изделия «Качающаяся часть» приведены в табл. 2.

Таблица 2. Оптимизация операций при реализации проекта «Качающаяся часть»

Потери	Причина	Решение	Эффект
Избыточные запасы	Разные открытые склады, доступные для любого рабочего	Создан единый закрытый склад с пронумерованными стеллажами, полками и ячейками	Уменьшение складских площадей с 346 до 189 м2
Транспорти- ровка и перемещения	Размещение деталей на пяти складах	Все детали разложены по местам на четырех стеллажах, в цехе создана схема логистики	Сокращение времени сбора комплектации с 6–10 ч до 30 мин
	Рабочие собирают комплектацию сами	Комплектует специально обученный сотрудник на стандартизированных тележках с визуализацией (рис. 4). Для каждой детали установлены обозначенное методом теней место, номер, минимальный и максимальный запас
Брак	Брак комплектующих изделий при изготовлении, сложность сборки изделия	• Созданы системы учета, спроектированы новые приспособления.   • Сборка основных узлов проводится по принципу шип – паз.	• Снижение брака, времени простоев, транспортировок и перемещений за новыми деталями. Сокращение времени на операции с 223 до 189 ч.• Минимизация вероятности ошибок.
Простои	Отсутствие деталей на складе	Создана система учета и вытягивающая система	Снижение простоев с 1–2 мес. до 30–60 мин [5]
Транспорти- ровка и перемещения	Беспорядочное расположение оборудования в цехе	Участок перепланирован (рис. 5), создан конвейер, организован последовательный поток создания ценности (рис. 6)	Сокращение расстояния транспортировки по цеху с 3,5 до 1,5 км
Лишние движения	Беспорядочное расположение бригады в цехе	Организована единая рабочая зона для бригады	Бригадир контролирует процесс, вся бригада оказывает оперативную помощь отстающим
Простои	Задержка поставки заготовок другими цехами	Установлена маркерная доска, создана система точно – вовремя	Сокращение времени отдачи поданных на механическую обработку деталей и сборочных единиц (ДСЕ)
Простои	Ожидание мостового крана из-за постоянной его загрузки ДСЕ на отправку	Рабочее пространство перенесено в зону действия более свободного крана	Сокращение времени простоя бригады в среднем с 50 до 8 ч/мес.
Простои	Очередь на дробеструйную обработку, неритмичность работы	Установлена маркерная доска, введены сменно-суточные задания, назначен бригадир	Эффективное использование дробеструйных камер, постоянный поток, задержки устранены
Простои	Постоянные потери инструмента, поиск и проблемы с оборудованием из-за ненадлежащего использования	Рабочие места организованы по принципу 5С, созданы стандарты работы [9], рабочая зона визуализирована	• Сокращение времени на поиск инструмента с нескольких часов до нескольких секунд.• Эффективное использование и более долгая эксплуатация оборудования [6]
Перепроизвод- ство	Склады заполнены неликвидом и заготовками на 2–10 лет вперед	Создан единый склад, проведены полный переучет и корректировка поставок комплектующих	Экономия времени и металла на производство избыточных деталей, экономия денежных средств на их заказ

Результаты:

• выполнены плановые и целевые показатели проекта;
• достигнут показатель по объему производства до 7–8 шт. в мес., т. е. производительность увеличилась на 130–150 %.

Данный проект стал пилотным. Благодаря его колоссальному успеху и достигнутому экономическому эффекту удалось продемонстрировать работу отдела бережливого производства на практике, поскольку пока сотрудник опирается только на теорию и опыт других людей и предприятий, – в него слабо верят! Самое главное – после окончания проекта остаются люди, поддерживающие проект, не безразличные к улучшениям, которые стараются постоянно идти вперед, ведя за собой и подразделение, и завод. Отдел бережливого производства не бросает подразделение, где велся проект, а продолжает курировать данную локацию, стремясь к совершенству.

Автор: Илья Андреев
Источник: http://www.up-pro.ru/

Понравилась статья? Тогда поддержите нас, поделитесь с друзьями и заглядывайте по рекламным ссылкам!