В Концерне меняется система мотивации. Ключевая идея – учитывать эффективность и целых коллективов, и отдельных работников, исключить уравниловку, научиться поощрять за качественную работу. Изменения в системе мотивации обусловлены несколькими факторами. Во-первых, это выполнение стратегической задачи по снижению расходов. Во-вторых, это внесение изменений в коллективный договор Концерна, чтобы более точно учитывать социальную специфику и рыночные условия.

Изменился акцент в определении минимально допустимого размера заработной платы работника: вместо соотношения оклада с региональным прожиточным минимумом предложена более справедливая методика – сопоставление с прожиточным минимумом, уже умноженным на 1,5 (ранее было 1,4) не оклада, но минимальной зарплаты.

Это связано с тем, что на ряде станций, особенно на Кольской, матрица оплаты труда «сжалась» в нижних грейдах по причине принятых в регионе решений о повышении прожиточного минимума. Этот и другие факторы в нашем случае приводят к тому, что оклады наших работников в нижних пяти-шести грейдах оказались бы «сплющены», отличались бы совсем незначительно.

В результате могла быть утрачена мотивация к профессиональному росту, повышению разряда. В коллективный договор привнесено новое важное условие – возможность отклонения от соотношения постоянной и переменной части заработной платы 70 % к 30 % в направлении переменной части. Из-за ограничения переменной части (30 %) мы не могли заплатить больше, даже если это было оправдано. Эта ситуация актуальна для наших дочерних организаций, таких как АО «Атомэнергосбыт», где переменная часть заработной платы является основным мотивирующим фактором либо связана с объемом выполнения работ, который может меняться в зависимости от наличия загрузки.

Индексирующая выплата

Еще одно изменение – повышение гибкости в индексации заработной платы. Ранее в коллективном договоре определялась только одна возможность индексации – увеличение оклада, теперь мы ввели возможность применения индексирующей выплаты. Индексирующая выплата – отдельный элемент постоянной части оплаты труда, выплачивается ежемесячно фиксированной суммой и не входит в базу для расчета компенсационных выплат (доплат и надбавок компенсационного характера, за исключением оплаты сверх­урочных часов и оплаты работы в выходные и праздничные дни). Ежемесячная индексирующая выплата учитывается при расчете средней заработной платы работника.

Данная выплата соответствует грейду должности работника (с учетом внутригрейдовой зоны), фиксируется в матрице оплаты труда и, соответственно, изменяется при переводе работника на новую должность с другим должностным окладом (тарифной) ставкой. Ежемесячная индексирующая выплата, установленная в определенном году, распространяется на все последующие годы. Ежемесячная индексирующая выплата, установленная работнику в следующем году (например, в 2017 году), суммируется с аналогичной выплатой предыдущего года (лет) (например, 2016 года).

При наличии достаточных средств ежемесячная индексирующая выплата может быть включена в установленные должностные оклады (тарифные ставки) работников организации путем прибавления индексирующей выплаты к окладам (тарифным ставкам) для тех организаций, должностей, грейдов, где это необходимо. При этом возможно одновременное применение в организации ежемесячной индексирующей выплаты и индексации установленных должностных окладов (тарифных ставок) работников. Перевод индексирующей выплаты в матрицу оплаты труда производится в организации исходя из потребностей бизнеса, условий рынка и т. д. в порядке, установленном по согласованию или с учетом мнения первичной профсоюзной организации. В ноябре 2016 года на постоянно действующем корпоративном совещании принято решение об индексации окладов на 7,4 . В 2017 году мы планируем применить индексирующую выплату, что позволит потенциально высвободить средства для увеличения переменной части заработной платы работников, прежде всего за счет увеличения оперативной премии, разового премирования за ПСР.

Также в 2017 году планируем заняться «синхронизацией» второй части матрицы с первой частью не только за счет наращивания оперативной премии, но и за счет расширения диапазонов ИСН (особенно на тех АЭС, где плановый размер оперативной премии уже составляет максимальное значение в Концерне, 30 %). Это не только вопрос усиления мотивации на результат, но и вопрос внутренней справедливости системы, в настоящее время целевые размеры регулярной оперативной премии на разных станциях разнятся и составляют от 20 до 30 %. Несправедливо, например, что Балаковская АЭС, вносившая наибольший вклад в выработку Концерна и постоянно перевыполнявшая план по выработке электроэнергии, имела минимальный плановый процент оперативной премии в размере 20 %.

Качественные перемены

Следует упомянуть «качественные» перемены в оперативном премировании. До 1 ноября оно осуществлялось «по умолчанию», фактически за отсутствие нарушений. Оперативная премия превратилась в условно-постоянную часть заработной платы. Теперь же установлены коллективные и индивидуальные показатели, по которым может начисляться или не начисляться часть премии.

Это должно положительно сказаться на повышении культуры безопасности, на выполнении производственной программы, должно простимулировать работать активнее тех, чей труд напрямую влияет на выработку и безаварийную работу, усилит коллективную ответственность.

Также в 2016 году в Концерне заработал инструмент проектного премирования. Уже более 100 работников вовлечены в эту систему, суть которой – премирование на основании выполнения вех проекта. Премия выплачивается по мере прохождения значимых этапов проекта.

Сейчас система проектного премирования в Электроэнергетическом дивизионе проходит «обкатку» в отраслевом пилотном проекте «Сооружение Ленинградской АЭС-2». Идея вышеуказанных донастроек системы – в повышении взаимосвязи между результатами работы и вознаграждением, увеличении эффективности и личной вовлеченности работников.

За рубежом

Отдельная задача – изменения в мотивации для тех, кто выполняет работы за рубежом. Введены методические указания по мотивации командированных за рубеж в рамках исполнения обязательств по международным контрактам. Применены механизмы мотивации для тех, кто едет в командировки длительностью менее года, в документе предусмотрена оперативная премия до 80 % оклада (не более 50 базовой зарплаты), реализованы механизмы учета и компенсации тяжелых условий труда, изменений климата, инфраструктурных проблем, страновых рисков. Механизмы премирования в сфере сооружения АЭС инициировал Блок капитального строительства Госкорпорации «Росатом». Хороший пример – выплата крупного вознаграждения за сокращения стоимости и сроков строительства значимого объекта на Курской АЭС-2.

Таким образом…

В 2017 году предстоит много работы по совершенствованию ЕУСОТ. Это совершенствование системы показателей оперативного премирования, поиск возможностей для увеличения оперативной премии за превышение плановых результатов, введение коэффициента трудового участия при оперативном премировании производственных подразделений. Также планируется начать применять проектное премирование для дивизиональных проектов, тут, прежде всего, речь идет о проектах по сооружению энергоблоков.

Также много внимания будем уделять выработке инструментов мотивации для повышения доли на международных рынках и создания новых продуктов. Для нас важно, чтобы инструменты ЕУСОТ были востребованы руководителями и мотивировали работников.

Авторы: Эльвира Васильева, заместитель директора Департамента кадровой работы, организации труда и мотивации песонала – начальник отдела организации, экономики и нормирования труда АО «Концерн Росэнергоатом», Алексей Старовик, начальник отдела развития системы мотивации персонала АО «Концерн Росэнергоатом»

Источник: http://www.up-pro.ru/

Понравилась статья? Тогда поддержите нас, поделитесь с друзьями и заглядывайте по рекламным ссылкам!