Экономическая нестабильность заставляет пересматривать инвестиционные стратегии даже лидеров рынка. И инвестиции в НИОКР – не исключение. В кризисные 2008–2009 годы западные компании, как и российские, сокращали бюджеты на исследования и разработки, параллельно создавая глобальные тренды, которые мы можем наблюдать и сегодня. В 2008 году российские аналитики предрекали очередное падение экономических показателей. Предприятия почти отказались инвестировать  в покупку новых технологий.

По данным рейтингового агентства «Эксперт РА», в России как частные, так и государственные инвестиции в НИОКР с начала года упали на 5% и более. Особенно сильное падение инвестиционных показателей продемонстрировал частный сектор: в нем и до кризиса объем расходов на инновации у крупных российских компаний в среднем не превышал 0,5% выручки, а после 2009 года – и вовсе упал до 0,1% совокупных доходов компаний. А с учетом того, что и сами доходы падали, эти цифры выглядят еще более удручающими.

На Западе экономические потрясения начались годом ранее, и с 2008–2009 годов крупнейшие мировые гиганты также начали снижать инвестиции в R&D (Research & Development, исследования и разработки). Согласно исследованию McKinsey, в 2009 году 40% топ-менедежеров в мире заявили о необходимости сокращать расходы на НИОКР и чуть более 30% решили сократить количество проектов в области R&D, запланированных на текущий год. Но ряд представителей крупных западных компаний заявили, что не намерены снижать инвестиции в инновации, а некоторые – что даже запланировали рост бюджетов в самый разгар кризиса (см. рис. 1). В итоге инвестиции частного сектора в НИОКР на Западе в валовом выражении несущественно снизились только в 2009 году, и уже год спустя, в 2010-м, снова наметился поступательный рост (см. рис. 2).

«Большинство крупных корпораций мира просто не могут взять и урезать инвестиции в НИОКР, к примеру, вполовину, – объясняет Кевин Дехоф, старший партнер Booz & Company в Нью-Джерси. – Возьмем, скажем, Google, Apple, IBM, Microsoft. Существенное урезание бюджетов на R&D даже при падении общерыночных показателей для этих и многих других компаний равняется самоубийству, так как у них имеется устоявшийся цикл разработки новых продуктов и они просто не могут взять и прервать его. Потому что в таком случае они окажутся без клиентов, нарушат обязательства, за этим могут последовать судебные разбирательства и дополнительные издержки. Наконец, ряд компаний смотрит на период нестабильности как на возможность обойти своих конкурентов и занять освободившиеся ниши на рынке при минимальных издержках. И для этого инвестиции в R&D являются обязательным условием». 

От тактики – к стратегии

В 2009–2014 годах, несмотря на сохранение вложений в НИОКР, сам подход к этому виду инвестиций на Западе претерпел существенные изменения. Во-первых, компании стали более консервативны. Так, по опросу McKinsey, в 2009 году 31% западных компаний с оборотом свыше $1 млрд начал фокусироваться на проектах с самым коротким сроком окупаемости, заморозив или отложив большинство долгосрочных проектов. 14% отметили, что их R&D-стратегия претерпевает сдвиг в сторону проектов с пониженным уровнем риска. Более 70% решили создавать принципиально новые продукты и услуги, которые отвечали бы изменившимся потребностям их клиентов в эпоху кризиса. Одновременно проекты, ориентированные на долгосрочную перспективу, и разработка продуктов, отвечающих еще не сформировавшимся запросам клиентов, были отложены.

Во-вторых, большинство лидеров рынка пересмотрели свою политику в области найма персонала. До кризиса ротация специалистов в наукоемких областях была крайне высокой. Если, к примеру, Google требовался какой-то уникальный специалист по математическим множествам, компания могла позволить себе купить его на рынке, заплатив в 2–3 раза больше, чем его предыдущий работодатель. Однако уже с 2009 года, по данным McKinsey, 27% крупных западных корпораций заморозили свои бюджеты на расширение штата специалистов в R&D-отделах. Еще столько же компаний взяли курс на «выращивание» талантов внутри. Три года спустя, когда экономика начала восстанавливаться, уже 35% респондентов сообщили, что резко сократили масштабы «покупок» специалистов на внешнем рынке. Новая тактика найма персонала, возникшая в кризис, превратилась в стратегию. 

Восточный поход

Именно период 2008–2013 годов сформировал те глобальные тренды, которые мы наблюдаем в сфере исследований и разработок сегодня. Первый из них – инвестиции в Азию. Если до кризиса 2008 года лидером по привлечению инвестиций в R&D были США (в 2008 году общий бюджет на R&D американских компаний составлял $532 млрд, из которых $215 млрд были инвестированы внутри страны), то уже с 2009 года ситуация начинает резко меняться. Так, по данным Bloomberg, с 2009 по 2015 год инвестиции в R&D американских компаний выросли, но основной рост пришелся на зарубежные инвестиции, и прежде всего – в Китай. В 2015 году США вложили порядка $60 млрд в китайские научно-исследовательские проекты. Одновременно начал происходить взрывной рост инвестиций в R&D в самом Китае: по данным Capital IQ, с 2009 по 2015 год он составил порядка 60% (впрочем, эта цифра включает также инвестиции со стороны совместных предприятий, которых стало много в Китае именно в кризисные годы). Менее существенный, но заметный рост R&D-инвестиций наблюдается в этот период и в Индии: к 2015 году страна смогла привлечь $30 млрд, большая часть из которых пришлась на игроков внутреннего рынка, китайцев, британцев и американцев.

Почему западные компании начали в массовом порядке переводить свои исследования и разработки в Азию, в целом вполне понятно. За этим процессом стоят те же причины, которые подтолкнули крупных игроков рынка переводить свои производства в Китай, Корею, Индию в середине 1990-х годов: дешевая рабочая сила, льготная налоговая политика властей, низкие операционные затраты и огромные перспективы азиатских рынков сбыта. Один из наиболее ярких примеров в этой области – американский промышленный гигант Caterpillar. В самый разгар кризиса в 2009 году компания открыла новый центр по исследованиям и разработкам в китайском городе Уси, центре провинции Цзянсу.

Фото: Рост инвестиций в R&D в Китае с 2009 по 2015 годы составил около 60%

«Китай – это огромный рынок, переживающий строительный бум, поэтому для нас было важно открыть исследовательский центр, специалисты которого лучше понимали бы запросы локальных потребителей», – пояснила Тана Атли, главный технический директор Caterpillar, на открытии центра. Но вопрос не только в «культурной» специфике, которую китайские сотрудники нового центра понимают лучше американцев. Главная причина – центр был открыт буквально через дорогу от китайских заводов Caterpillar, один из которых начал работу еще в 2006 году, а два других были запущены за пару месяцев до открытия центра.

Географическая близость позволила компании ускорить и сделать менее затратным процесс обмена информацией между предприятиями и R&D-подразделением. Кроме того, центр разместился рядом с Caterpillar Asia Pacific Proving Ground – экспериментальной площадкой компании, на которой проходят финальную «обкатку» все продукты, выпускаемые ею для азиатских потребителей не только в Китае, но и в Корее, Японии, Таиланде и других странах региона. Это тоже позволило сократить издержки и время на обмен информацией и разработку продуктов.

«НИОКР-продукты в Caterpillar подразделяются на три крупные категории, – поясняет Гарри Уиннер, сотрудник Института мировой экономики Петерсона, Вашингтон, США. – Первая категория – это продукты, которые находятся на расстоянии одного цикла от нынешнего и имеют шансы появиться на рынке через 5–10 лет. В основном это инженерное оборудование. Вторая категория – существующие продукты компании, которые подвергаются доработкам и улучшениям. И, наконец, третья – продукты, у которых удается понизить себестоимость и повысить надежность.

При этом все исследовательские центры компании, независимо от их размещения, принимают участие во всех трех категориях проектов или их части. Например, сейчас Caterpillar активно занимается разработкой компрессоров нового поколения. Их планируется выпустить в первую очередь на рынок США, поэтому управление всем циклом разработки продукта проводится в штате Иллинойс. Сотрудники американского исследовательского центра проводят замеры и анализы, отправляют полученные данные в Китай и к утру получают от китайских коллег полную аналитику по результатам. «Попросту говоря, они используют разницу во времени, чтобы обеспечить круглосуточный процесс исследования и разработки», – поясняет Уинтер. 

Студенческое братство

Еще один глобальный тренд, который проявился в сфере НИОКР во время кризиса, – активизация связей крупных игроков рынка с образовательной средой и университетами. В большинстве случаев, впрочем, он дополняет азиатский тренд. Другими словами, западные компании начали проявлять повышенный интерес не просто к университетам, а к университетам в странах Азии. Так, компания General Electric в период с 2009 по 2011 год инвестировала в исследования и разработку порядка $4 млрд ежегодно, в том числе $800 млн – в новые продукты в области здравоохранения (General Electric Healthcare, GEH).

Мозговым центром GEH является Мюнхен – именно здесь сотрудники корпорации занимаются исследованиями и разработками в области продуктов для медицины. Еще в 2007 году компания запустила вспомогательный исследовательский центр в Бангалоре, а в 2009 году – программу сотрудничества с местным политехническим университетом, выделив небольшие по западным меркам, но гигантские по меркам Индии гранты для студентов, занятых в медицинских исследованиях. Результатом стал выпуск MAC 400 – портативного электрокардиографа, рыночная цена которого составила $800, в отличие от аналогов, выпускаемых тем же GEH на рынки Европы и США, стоимостью от $2 тыс. до $10 тыс. В 2010 году в том же бангалорском центре с привлечением студентов университета MAC 400 был доработан и стал стоить уже $500.

Новый продукт начал разлетаться, как горячие пирожки, особенно на развивающихся рынках. По словам Виджея Говиндараджана, старшего консультанта по инновациям GEH, «кризис заставил инновационные процессы течь в обратном направлении: если 10–15 лет назад технологии и инновационные решения приходили в Азию с Запада, то во втором десятилетии XXI века совершенно четко сложилась обратная тенденция. Азия начала создавать свои собственные инновационные решения и технологии, которые в силу меньшей стоимости находят применение во всем мире, в том числе и в западных странах». 

От благотворительности – к прагматизму

Наконец, третий существенный глобальный R&D-тренд, сложившийся в период кризиса и рецессии 2009–2011 годов, связан со взаимоотношениями крупных компаний и их поставщиков. Проще всего показать динамику этих отношений на примере японской корпорации Honda. Несмотря на стремительно набирающие силу кризисные процессы в глобальной экономике, согласно отчету Booz & Company, в 2009 году Honda вошла в Топ-20 крупнейших инновационных компаний мира. Корпорация вложила в исследования и разработки $5,6 млн – на 4% меньше, чем годом ранее, – однако в процентном соотношении к выручке компании цифра выросла на 6%. Honda, как и большинство японских компаний, строит свои взаимоотношения с поставщиками по системе кэйрецу, то есть образует конгломерат компаний, различные доли в которых принадлежат самой Honda, с которыми она связана скорее «материнско-дочерними» отношениями, нежели отношениями «клиент – поставщик». В рамках кэйрецу принят обмен технологиями между материнской компанией и дочерними предприятиями, и Honda в этом смысле не была исключением: компания активно спонсировала разработку новых материалов, запчастей, технологий, которые впоследствии должны были производиться руками ее поставщиков. Однако кризис изменил и эту годами сложившуюся систему.

В целом Honda стала более прагматично относиться к сотрудничеству с поставщиками. Во-первых, компания начала поощрять конкуренцию. К примеру, поставщик А производит для Honda запчасти в Японии. Раньше это означало, что этот же поставщик при наличии производственных мощностей будет производить для компании запчасти в США, Великобритании и Юго-Восточной Азии. Еще до кризиса руководство Honda осознало, что такой подход делает связи с поставщиком более прочными, а качество – более прогнозируемым, однако и создает больше рисков – как ценовых, так и технологических. В 2009 году отход от практики «одна деталь – один поставщик» роты. Honda начала создавать конкуренцию среди поставщиков, выбирая тех из них, кто более всего отвечает запросам компании по четырем критериям: качество, цена, логистика, развитие и управление (Quality, Cost, Delivery, Development, Management – QCDDM).

Во-вторых, компания усилила обмен знаниями и специалистами со своими поставщиками при общем сокращении объема инвестиций в исследования и разработки на стороне поставщиков. И ранее нормальной практикой в Honda считалось отправлять своих специалистов работать на площадках компаний-поставщиков, однако начиная с 2009 года эта практика приняла обязательный характер: теперь любой поставщик Honda обязан отправлять группу R&D-специалистов на заводы компании не менее раза в месяц, а R&D-специалисты Honda обязаны отработать по нескольку месяцев в исследовательских департаментах компаний-поставщиков. Кроме того, если раньше обмен знаниями и технологиями между самими поставщиками в Honda не поощрялся, то теперь, несмотря на ставку на конкуренцию, компания активизировала передачу лучших практик от одного поставщика к другому. Логика здесь проста и отличается особой японской спецификой: если решение найдено, это не значит, что его нельзя улучшить и доработать, а лучший способ что-то улучшить – это привлечь как можно больше людей к решению проблемы. Руководство Honda уверено: в инновациях, как и в любой другой стратегии, требуется оставаться прагматичным и дальновидным. Кризис рано или поздно закончится, а тренды, которые пришли в движение в результате экономической нестабильности, останутся надолго – по крайней мере до следующего кризиса.

ИНВЕСТИЦИИ В НИОКР В РОССИИ ЗА ПОСЛЕДНИЕ 5 ЛЕТ*

С 2010 по 2014 год затраты российских предприятий на технологические инновации возросли в 2,2 раза (с 349,8 до 762,8 млрд рублей), при этом доля инновационной продукции в общем объеме производимых в РФ товаров, работ и услуг увеличилась почти в 1,7 раза (c 4,9 до 8,2%), а в российском экспорте – в 1,5 раза (с 6 до 9%). Такие данные привел на Гайдаровском форуме в январе 2016 года глава Комитета Государственной думы Российской Федерации по экономической политике, инновационному развитию и предпринимательству Анатолий Аксаков. Наиболее активно, по данным Комитета, технологические инновации в 2014 году внедряли предприятия, работающие в сфере производства электронного и оптического оборудования (27% всех предприятий отрасли), производства кокса и нефтепродуктов (23%), химического производства (21,4%), производства транспортных средств и оборудования (19,4%).

Впрочем, большинство частных компаний не слишком заинтересовано в развитии R&D. Общая доля компаний, выстроивших свою бизнес-модель, основываясь на НИОКР, невелика – по данным Института статистических исследований и экономики знаний НИУ ВШЭ, среди промышленных предприятий она не превышает 5%. Самые большие расходы на инновации несут крупные госкорпорации. Так, траты «Росатома» на НИОКР в 2014 году составили порядка 28 млрд рублей. Согласно годовому отчету компании, ее специалисты тогда получили 1129 патентов. «Газпром» в том же году потратил рекордную для себя сумму в 10,82 млрд рублей, и компании группы получили 218 патентов.

В 2016 году Россия заняла 12-е место среди инновационных экономик мира в индексе инноваций, составленном агентством Bloomberg (поднявшись с 14-го места в прошлом году). В индексе оценивались семь показателей: затраты на НИОКР, продуктивность, концентрация технологичных компаний в экономике, распространенность высшего образования, добавленная стоимость товаров, число регистрируемых патентов и число исследователей. Первое место в нем заняла Южная Корея. За ней следуют Германия, Швеция, Япония и Швейцария. В десятку самых инновационных стран также вошли Сингапур, Финляндия, США, Дания и Франция.

* Комитет Госдумы РФ, Институт статистических исследований и экономики знаний НИУ ВШЭ, годовые отчеты компаний «Газпром» и «Росатом» за 2014 г, The Bloomberg Innovation Index 2015.

Текст: Анастасия Бибикова

Понравилась статья? Тогда поддержите нас, поделитесь с друзьями и заглядывайте по рекламным ссылкам!