Лебединский и Михайловский обогатительные комбинаты, а также Оскольский комбинат и Уральская Сталь приступили к проведению плановых ремонтов в обновленном формате. Цель остаётся прежней и заключается в проведении планового ремонта оборудования. Однако теперь акцент делается на повышении скорости, качества и безопасности ремонтных работ. Для достижения этой цели специалисты внедряют инновационные инструменты, основанные на современных принципах технического обслуживания и ремонта (ТОиР) и концепции «бережливого производства». В рамках проекта по оптимизации плановых ремонтов в программе трансформации ТОиР на Оскольском электрометаллургическом комбинате им. А.А. Угарова успешно завершен капитальный ремонт установки металлизации № 3 цеха термической обработки (ФОиМ). Запуск оборудования состоялся на 32 часа раньше запланированного срока, что позволило произвести дополнительный объем продукции в размере 2 685 тонн.

«Фабрика окомкования и металлизации ОЭМК включена в пилотный проект по повышению эффективности плановых ремонтов программы трансформации ТОиР Металлоинвеста», – сообщил Сергей Егоров, заместитель начальника фабрики и руководитель проектов программы трансформации ТОиР в ФОиМ ОЭМК. «В этом году мы применили накопленный опыт прошлых периодов и современные принципы ТОиР на трёх капитальных ремонтах: установок металлизации № 3, №1 и обжиговой машины».

Основная задача, которую должны решить на первом этапе, — снижение времени проведения плановых ремонтов более чем на десять процентов за счет анализа и повышения эффективности каждой из ремонтных операций, мероприятий, разработанных в ходе предыдущих картирований, использования инженерного потенциала наших технических специалистов и применения инструментов «бережливого производства».

Для большей эффективности

На ОЭМК создана рабочая группа технических специалистов предприя­тия во главе с директором по оборудованию Александром Юдиным. Перед началом работ на третьей установке металлизации проведены подготовительные мероприятия, проанализирована каждая операция графика ремонта на предмет повышения эффективности, составлен чек-лист, зафиксирован каждый шаг, каждая операция и действия всех сотрудников, участвующих в ремонте. График выполнения мероприятий ежедневно отслеживался с применением специализированного программного обеспечения. Конечно, выдержать сроки было непросто, при необходимости в график вносились коррективы: именно для этого существуют пилотные проекты, чтобы не в теории, а на практике осваивать новые подходы, методы и инструменты контроля, внедряя их в организационные и технические процессы и добиваясь большей эффективности.

Результативность  простых инструментов

В ходе ремонта активно использовались инструменты бережливого производства. Во время проведения ремонтных работ на установке металлизации № 3 широко использовали систему организации рабочих мест (5С), быструю переналадку (SMED), карты пошагового выполнения операций и диаграмму Исикавы, или так называемую диаграмму «рыбья кость». Это графический способ визуализации информации, на основе которого можно определять основные причинно-следственные связи, измерять, оценивать и усовершенствовать качество процессов.

— Мы детализировали сетевой график ремонта, на критическом пути мы выявили потенциал снижения времени нескольких операций по ремонту оборудования шахтной печи и привода отстойника, — продолжает Сергей Егоров. — Это две главные операции, от длительности выполнения которых зависит время проведения всего ремонта. В частности, мы изменили схему откачки воды и тем самым быстрее освободили отстойник. Все эти шаги позволили нам снизить время проведения ремонта. А анализ операций, проведенный после завершения ремонта, показал, что для стабильного эффекта необходимо закупить новый привод отстойника и более производительный насос.

— Это уже категория инвестиционных мероприятий, разрабатываемых по итогам выработанных технических решений, которые позволяют закрепить достигнутые результаты, — комментирует Армен Мартиросян, начальник управления производственных и машиностроительных активов.— В этом вопросе ОЭМК будет оказывать содействие в реализации таких инвестиционных проектов в рамках программы трансформации технического обслуживания и ремонта. Мы уже выступили с инициативой использовать часть экономического эффекта от реализации проектов программы трансформации для финансирования таких мероприятий.

Подготовились основательно

Две с половиной недели, — такие временные рамки поставил себе коллектив окомкователей Лебединского ГОКа для ремонта одного из четырех важнейших агрегатов по выпуску окатышей — обжиговой машины № 3. Однако закончить все «восстановительные» работы и запустить оборудование удалось уже 5 числа. Этому способствовало несколько факторов.

— Эффективность планового ремонта выросла прежде всего за счет составления детализированного графика работ с расчетом точного количества работников с необходимыми компетенциями, времени, материалов и запчастей, — отметил механик отделения цеха обслуживания механического оборудования ФОК Василий Журавлев. — При проведении ремонта были задействованы 65 сотрудников подрядной организации и 32 специалиста цеха ремонта фабрик РМУ Лебединского ГОКа. Все задачи были грамотно распределены между ними. Мы основательно подготовились до начала ремонта: все необходимые узлы, запчасти и инструменты доставили прямо к местам проведения работ, что избавило людей от необходимости постоянно ходить на склад или ждать поставки. И, конечно, свою роль сыграли частичная автоматизация и использование средств малой механизации, например, электроинструментов, конвейеров и лебедок для транспортировки материалов.

Обжиговая машина — ключевое звено при производстве высококачественной продукции, поэтому необходимо было не только как можно скорее запустить агрегат в работу, но и проследить, чтобы все ремонтные операции были выполнены на самом высоком уровне. В этом коллективу помог вывод графика работ в онлайн.

Заместитель начальника ФОК ЛГОКа по оборудованию Дмитрий Ковалев пояснил, что в рамках программы трансформации ТОиР, стартовавшей в компании «Металлоинвест», и проекта по повышению эффективности плановых ремонтов на фабрике окомкования и смежном подразделении — ЗГБЖ — ход ремонта отслеживался в режиме реального времени: как выполняются те или иные операции, за какое время, сколько задействовано специалистов и так далее. Четкий контроль действий на каждом этапе помог провести работы эффективно и без потери качества, а главное, безопасно и оперативно.

Командная работа

— Повышение эффективности ремонта без уменьшения объемов работ можно достигнуть только за счет командной работы, реализации организационных и технических мероприятий, вовлечения всех работников в процесс повышения эффективности ремонтов, — подчеркнул эксперт ОЭМК Павел Меньщиков. — Каждая отдельно взятая работа влияет на общую продолжительность ремонта, поэтому важно в самом начале определить «критический путь» ремонта, то есть работы, на которые следует обратить особое внимание, так как от них в первую очередь зависит, сколько времени будет потрачено на выполнение ремонта. IM.

ПРЯМАЯ РЕЧЬ

Денис  Луговской,  директор по техническому обслуживанию и ремонтам УК «Металлоинвест»:

— Повышение эффективности плановых ремонтов — это один из проектов программы. Его цель — производить плановые ремонты быстрее, безопаснее и с требуемым качеством, не уменьшая объемов работ. Необходимо детально рассмотреть и оптимизировать время ремонтных воздействий, увеличить оперативность взаимодействия персонала и качество проводимых работ, применить инженерные решения, специальное оборудование, технику и механизацию ручного труда. Важно закрепить и использовать в будущем достигнутый результат с помощью автоматизированного управления графиками и нормативами продолжительности плановых ремонтов всего ключевого оборудования предприятий в информационной системе.

Справка:

5S – сокращение от «5 Steps» (пять шагов) представляет собой инструмент для обеспечения системы бережливого производства, рационализации рабочего места с помощью маркировки. Это не «стандартизация уборки», а философия экономного, успешного, бережливого производства. Система была разработана в послевоенной Японии, в компании Toyota.

Цели 5S

• создание комфортного психологического климата, стимулирование желания работать;
• повышение производительности труда;
• снижение числа несчастных случаев;
• повышение уровня качества продукции, снижение количества дефектов.

Что такое 5S

5S – это пять японских слов, описывающих цикл, состоящий из последовательных шагов (five steps). Мероприятия, лежащие в основе 5S (сортировка, рациональное расположение, уборка, стандартизация и совершенствование), абсолютно логичны. Они представляют собой базовые правила управления любым продуктивно работающим отделом. Однако именно системный подход, который система 5S применяет к этим мероприятиям, и делает ее уникальной.

Шаг 1. Сортировка

Сортировка (cэири) — чёткое разделение вещей на нужные и ненужные и избавление от последних. Означает, что вы высвобождаете рабочее место от всего, что не понадобиться при выполнении текущих производственных операций. Рабочие и руководители часто не имеют привычки избавляться от предметов, которые больше не нужны для работы, сохраняя их поблизости «на всякий пожарный случай». Обычно это приводит к недопустимому беспорядку или к созданию препятствий для перемещения в рабочей зоне. Удаление ненужных предметов и наведение порядка на рабочем месте улучшает культуру и безопасность труда. Чтобы более наглядно продемонстрировать, сколько лишнего скопилось на рабочем месте, можно на каждый предмет-кандидат на удаление из рабочей зоны повесить красный ярлык (флажок). Все сотрудники вовлекаются в сортировку и выявление предметов, которые: • должны быть немедленно вынесены, выброшены, утилизированы; • должны быть перемещены в более подходящее место для хранения; • должны быть оставлены и для них должны быть созданы и обозначены свои места. Необходимо чётко обозначить «зону красных ярлыков» предметов с красными флажками и тщательно её контролировать. Предметы, остающиеся нетронутыми свыше 30 дней, подлежат переработке, продаже или удалению.

Шаг 2. Соблюдение порядка

Соблюдение порядка (сэитон) — аккуратность, организация хранения необходимых вещей, которая позволяет быстро и просто их найти и использовать. Означает определить и обозначить «дом» для каждого предмета, необходимого в рабочей зоне, сделать расположение рациональным. Иначе, если, например, производство организовано по сменам, рабочие разных смен будут класть инструменты, документацию и комплектующие в разные места. В целях рационализации процессов и сокращения производственного цикла крайне важно всегда оставлять нужные предметы в одних и тех же отведённых для них местах. Это ключевое условие минимизации затрат времени на непродуктивные поиски.

Шаг 3. Содержание в чистоте

Содержание в чистоте (сэисо) — уборка, соблюдение рабочего места в чистоте и опрятности. Значит обеспечить оборудованию и рабочему месту опрятность, проводить современную уборку, достаточную для проведения контроля, и постоянно поддерживать её. Уборка в начале и/или в конце каждой смены обеспечивает немедленное определение потенциальных проблем, которые могут приостановить работу или даже привести к остановке всего участка, цеха или завода.

Шаг 4. Стандартизация

Стандартизация (сэикэцу) — поддержание порядка, необходимое условие для выполнения первых трёх правил. Это метод, при помощи которого можно добиться стабильности при выполнении процедур первых трех этапов 5S – значит разработать такой контрольный лист, который всем понятен и прост в использовании. Продумать необходимые стандарты чистоты оборудования и рабочих мест, и каждый в организации должен знать, как это важно для общего успеха.

Шаг 5. Совершенствование

Совершенствование (сицукэ) — формирование привычки, воспитание привычки точного выполнения установленных правил, процедур и технологических операций. Означает то, чтобы выполнение установленных процедур превратилось в привычку.

Быстрая переналадка оборудования на производстве SMED

Любое производственное предприятие стремится повысить рентабельность, снизить себестоимость изделий и сократить издержки. Этих целей можно достичь с помощью методов бережливого производства, одним из которых является система SMED. Это инструмент, который обеспечивает быструю переналадку оборудования, позволяет минимизировать простои производственных мощностей и потери рабочего времени.

Понятие SMED

Бережливое производство — это концепция управления производственным предприятием, которая основана на постоянном стремлении к устранению всех видов потерь. Методология подразумевает выявление лишних действий, узких мест и других уязвимостей, которые делают процессы неэффективными, и являются причиной необоснованного роста производственных издержек. За счет их ликвидации у предприятия появляется возможность добиваться большей продуктивности при меньших потерях времени и ресурсов.

Быстрая переналадка (SMED) — одна из методик бережливого производства, которая позволяет снизить издержки и потери при переоснастке станков.

Понятие “переналадка” подразумевает процесс подготовки станка к переходу от производства одного вида продукции к другому путем перенастройки оборудования и замены технологического инструмента.

Время переналадки — это интервал между выходом из производства последнего изделия предыдущей партии до момента изготовления первого годного изделия после переоснастки. Весь этот период характеризуется как простой оборудования, поскольку производственные мощности в этот момент не выполняют свои функции и не приносят доход.

Суть инструмента бережливого производства SMED заключается в обеспечении максимально быстрой адаптации оборудования к изготовлению следующей партии изделий, в том числе за счет выбора оптимальной последовательности действий, разработки четкого алгоритма, устранения ненужных перемещений, параллельного выполнения операций и т.д.

История создания SMED

Первые попытки сократить время переналадки предпринимались в начале XX века на заводах Генри Форда. Для этого использовались сборочные линии и специализированная техника. Например, использовался инструмент, оснащенный несколькими сверлами, который позволял за один проход делать в двигателе отверстия разных размеров. Различные способы тестировались и на заводах GM, но они не получили какого-либо развития.

Реальный прорыв в этой области удалось совершить на заводах Toyota, где были разработаны методы SMED. Впервые они были использованы для ускорения процесса замены многотонных штампов на штамповочных прессах — операции, которая была причиной длительных простоев производства.

В результате в середине прошлого века Toyota удалось сократить процесс с 8 часов до 15 минут, в 90-х годах — до 3 минут, а изобретенная технология получила название Single Minute Exchange of Dies — одноминутная замена штампов. Затем методики SMED стали использовать не только для прессов, но и для станков с ЧПУ и других видов оборудования.

Разработкой системы быстрой переналадки занимался Сигео Синго, который внес значительный вклад в создание производственной системы Toyota. Он сформулировал основной принцип SMED: разделение операций на внутренние, которые невозможно выполнить без остановки оборудования, и внешние, выполняющиеся параллельно при работающем станке во время производства изделий.

В 1970-х годах Сигео Синго переехал в США, где проводил консультации как высшему руководству, так и рабочим на заводах. Благодаря популяризации SMED во многих отраслях промышленности удалось сократить время переналадки более чем на 90%. В конце прошлого века была учреждена премия имени Синго за вклад в совершенствование производственных процессов, которая считается Нобелевской премией в области производства.

Цели внедрения SMED

Эффективная работа предприятия в условиях массового производства предполагает максимально возможную загрузку производственных мощностей. Поэтому на протяжении долгого времени компании стремились сократить простои оборудования за счет увеличения партий изделий и снижения количества переналадок.

Согласно традиционным подходам, увеличение объема партий позволяет повысить производительность, сократить трудозатраты на проведение операций по переналадке и снизить потери сырья и материалов, которые происходят при запуске оборудования для производства новой партии.

С другой стороны, сокращение количества переналадок влечет за собой целый ряд потерь. Большие объемы партий приводят к увеличению запасов незавершенного производства и готовой продукции, которая изготавливается раньше, чем это действительно необходимо. В результате ухудшается оборачиваемость капитала, растут затраты на перевозку и складирование. Кроме этого, снижается гибкость и скорость потока создания ценности. Предприятие теряет конкурентоспособность, поскольку не может обеспечить клиентам своевременный выпуск единичных изделий под заказ или производство небольших партий продукции с нужными характеристиками. Клиентам приходится ждать, когда цех выпустит всю партию, а не то количество изделий, которые им требуется.

В теории бережливого производства SMED позволяет добиться эффективности использования мощностей за счет принципов, противоположных традиционным подходам. Методика предлагает сокращать длительность переналадок, а не их количество, чтобы приблизиться к идеальному потоку единичных изделий и устранить потери, характерные для массового производства.

К преимуществам внедрения методик быстрой переналадки относятся:

• Сокращение запасов. Изготовление изделий небольшими партиями способствует сокращению запасов незавершенного производства и готовой продукции. За счет этого у предприятия сокращается замороженный капитал, снижаются издержки на хранение и трудозатраты на управление складом.
• Повышение эффективности использования оборудования. Производство изделий большими партиями приводит к увеличению времени ожидания для выполнения заказов, созданию ситуации, при которой оборудование используется неэффективно, поэтому возникает дефицит производственных мощностей. Быстрая переналадка повышает доступность производственных мощностей и эффективность использования ресурсов, при этом минимизирует простои, связанные с необходимостью настройки оборудования.
• Сокращение брака. При работе небольшими партиями уменьшается риск повреждения продукции во время хранения, сокращается процент брака, связанный со сбоями в работе оборудования, поскольку частые переналадки предполагают частые настройки на заданные параметры. При возникновении проблем с качеством становится проще выявлять причины причины дефектов, поскольку сужается диапазон поиска. Кроме этого, при изменении требований к конструкции, отпадает необходимость отправлять в брак или дорабатывать большой объем межоперационных заделов.
• Повышение гибкости. Внедрение методов SMED дает возможность расширить ассортимент выпускаемых изделий, оперативно переключаться с производства одного продукта на другой, гибко реагировать на изменения спроса. Все это позволяет удовлетворять потребности клиентов и увеличивает конкурентоспособность предприятия.

Этапы стандартной переналадки

Обычно процесс переналадки включает четыре этапа, которые выполняются последовательно после завершения изготовления предыдущей партии изделий и остановки станка:

1. Подготовка. Этот этап в среднем занимает 30% от общего времени, которое тратится на переналадку. Он включает получение со склада и транспортировку к переналаживаемому станку необходимых материалов, инструментов и приспособлений, а также проверку их качества и работоспособности.
2. Демонтаж и монтаж. Это основной этап, на который в среднем уходит 5% времени. Он состоит из действий по демонтажу и очистке съемных деталей, а также работы по установке оснастки, инструментов и приспособлений, необходимых для обработки следующей партии.
3. Настройка. Этот этап занимает порядка 15% времени. Он включает калибровку и регулировку – работы по настройке точности для обеспечения необходимых параметров и устранения возможных неполадок.
4. Пробные запуски. Завершающий этап, доля которого составляет 50 % времени. Он включает тестовый прогон оборудования и, при необходимости, корректировку настроек и устранение неточностей калибровки. При пробных пусках предприятие теряет не только время, но и материалы, необходимые для тестирования.

Методы SMED

SMED предусматривает использование восьми основных методов, которые позволяют упростить или сократить операции по переоснастке станков:

1. Классификация внутренних и внешний операций. Цель этого метода — вынести за пределы внутренней переналадки все внешние действия, которые можно проводить параллельно с работающим станком, не прерывая производственный процесс. К внешним можно отнести все подготовительные и завершающие операции. Только за счет использования этого метода фактические простои сокращаются на 30-50%.
2. Перевод внутренних операций во внешние. Этот метод предполагает критическую оценку элементов внутренней переналадки, выявление действий, которые реально проводить без остановки станка, и способов их преобразования во внешние операции.
3. Стандартизация функций. Этот метод подразумевает использование однородных деталей для упрощения процесса переналадки. Стандартизация позволяет использовать одни и те же детали и конструкции для различных операций, за счет чего сокращается время проведения внутренних операций и простоя оборудования. Например, унификация крепления оснастки сокращает вариативность действий по соединению деталей и позволяет использовать один инструмент вместо нескольких.
4. Упрощение процесса крепежа. Этот метод SMED предлагает отказаться от крепежных элементов, которые требуют слишком много времени для монтажа или демонтажа детали. Например, болт, который нужно поворачивать несколько раз, пока он не будет затянут, можно заменить на защелки, зажимы, пружины и другие приспособления, позволяющие устанавливать и снимать оснастку одним движением.
5. Использование вспомогательной оснастки. Этот метод помогает преобразовать внутренние операции во внешние за счет дополнительных приспособлений (например, рам или плит), которые имеют стандартные габариты и крепления, поэтому легко меняются на оборудовании. Все действия по креплению и регулировке рабочей оснастки проводятся на вспомогательных приспособлениях, пока обрабатывается предыдущая партия изделий. Затем переходное стандартное приспособление со старой оснасткой меняется на новое, при этом отпадает необходимость в операциях наладки с остановкой станка.
6. Параллельное выполнение операций. Привлечение дополнительного персонала к внутренним работам — еще один способ сокращения простоев. За счет разделения длительных операций на этапы и их одновременного выполнения экономится время, которое один сотрудник тратит при их последовательном проведении, а также устраняются временные потери, вызванные с лишними передвижениями вокруг станка.
7. Устранение этапа настройки оборудования. В системе SMED настройка оборудования рассматривается как лишний этап, который необходимо полностью исключить из списка внутренних операций. Выполнение процессов выравнивания и других регулировок предлагается проводить до остановки оборудования. Кроме этого, предусмотрено использование приборов для точного определения правильного положения и других регулировок, а также приспособлений, позволяющих ограничить количество настроек, исключив те, которые не используются на конкретном предприятии.
8. Механизация. Этот метод в системе SMED рассматривается как дополнительный. Его предлагается использовать после того, как был исчерпан потенциал всех остальных способов. Это связано с тем, что механизация требует значительных инвестиций, при этом по сравнению с другими методами не всегда дает значимый эффект.

Процесс внедрения SMED

Стандартный процесс внедрения системы SMED включает следующие шаги:

1. Выбор объекта. Задача первого этапа — определить оборудование для реализации пилотного проекта по внедрению улучшений. Это могут быть станки, которые являются узкими местами производственного процесса, ограничивающими общую пропускную способность. После того, как разработанные методики покажут свою эффективность, их можно будет внедрять на остальном оборудовании предприятия.
2. Создание рабочей группы. В состав группы необходимо включить специалистов, которые знают специфику оборудования.
3. Сбор данных. Этот шаг необходим для того, чтобы изучить текущий процесс, зафиксировать этапы и их длительность. Для этого используются видеосъемка, хронометраж, графическое изображение этапов, а также диаграмма спагетти, позволяющая увидеть траекторию перемещений работников, инструментов и оснастки.
4. Анализ текущего состояния. На этом этапе выделяют три группы операций: лишние действия, которые влекут за собой прямые потери времени, внутренние и внешние операции.
5. Преобразование внутренних операций во внешние. Далее рабочая группа определяет способы, которые помогут проводить часть внутренних мероприятий без остановки оборудования, то есть перевести их в категорию внешних операций.
6. Улучшение внутренних операций. На этом этапе проводится анализ технических и организационных моментов на предмет их упрощения и улучшения. Для оптимизации внутренних действий можно использовать такие методы SMED как внедрение параллельных операций, использование функциональных зажимов, отказ от регулировок и механизация.
7. Улучшение внешних операций. Если оптимизация внутренних операций позволяет сократить время простоя станка, то улучшение внешних операций направлено на сокращение общей трудоемкости работ. В перечень способов оптимизации внешних действий входят, в том числе, стандартизация работ, сокращение перемещений, эффективная организация рабочего пространства с использованием принципов 5S.
8. Стандартизация. На этом этапе рабочая группа готовит документы, которые регламентируют процесс переналадки, разработанный на основе системы SMED. Для более эффективного внедрения процедур на всех видах оборудования для работников предприятия может проводиться обучение.
9. Совершенствование. Вся методология бережливого производства, в том числе система SMED, предполагают постоянный поиск возможностей для улучшений и их внедрение в рабочие процессы.

Что такое диаграмма Исикавы: скелет проблем #

«Рыбья кость», «диаграмма Исикавы», «причинно-следственная диаграмма» — все это названия одного и того же инструмента. Японец Каору Исикава разработал этот метод в середине прошлого века для анализа производственных процессов.

Суть диаграммы — визуализировать связь между проблемой и возможными причинами. Допустим, вы хронически опаздываете на встречи, и каждый раз у вас новое оправдание — то будильник не сработал, то пробки, то кот заболел. Можно продолжать нервничать, изобретать отмазки и надеяться на «обойдется», а можно систематически покопаться в причинах с помощью «рыбьей кости».

Диаграмма Исикавы — это метод структурно-аналитического «гадания на рыбьих костях».

Структура диаграммы напоминает рыбий скелет:

• голова рыбы — это формулировка проблемы, которую нужно решить. Чем конкретнее, тем лучше: не просто «я всегда опаздываю», а «опоздания на рабочие встречи более чем на 15 минут дважды в неделю»;
• хребет — центральная горизонтальная линия, соединяющая проблему с причинами. Он служит осью диаграммы, от которой отходят все категории;
• крупные кости — основные категории возможных причин. Для опозданий это может быть «транспорт», «утренние сборы» и «внешние обстоятельства»;
• мелкие косточки — конкретные причины в рамках каждой категории. В категории «транспорт», например, могут быть «пробки на Третьем кольце», «вечно ломающийся автобус № 732» или «сосед, который паркуется так, будто его машина — единственная в мире».

Чем детальнее вы разбираете каждую категорию, тем больше шансов найти истинную причину проблемы. В некоторых случаях мелкие косточки можно разделить на еще более мелкие, задавая уточняющие вопросы: «Почему я ставлю машину именно сюда?» или «Почему я постоянно выбираю маршрут через эту вечно загруженную развязку?».

Главное преимущество инструмента — универсальность. С его помощью можно анализировать что угодно: от производственных дефектов и срывов проектных сроков до личных проблем с организацией времени и даже семейных конфликтов.

Цель диаграммы Исикавы: когда распаковывать «рыбью кость»

Жалобы? Конфликты? Одни и те же проблемы? Диаграмма «рыбья кость», настало твое время!

Когда стоит достать диаграмму Исикавы из арсенала:

• при повторяющихся проблемах — команда регулярно не укладывается в сроки, хотя каждый раз кажется, что причина новая;
• при размытых жалобах — клиенты говорят «продукт неудобный», но не могут точно сформулировать, что именно не так;
• при внедрении изменений — новый процесс внедрили, а эффективность почему-то не выросла, а упала;
• при командных конфликтах — разные отделы обвиняют друг друга в проблеме, и никто не хочет брать ответственность;
• при подготовке отчетов — руководство требует не просто решить проблему, а представить комплексный анализ с причинами.

Как и любой инструмент, диаграмма Исикавы имеет свои сильные и слабые стороны.

Источник: http://www.up-pro.ru/