В начале года в ПАО “НЗХК”, на участке производства каркасов ТВС ВВЭР 1000 началась работа по учёту и устранению потерь времени. Эта работа является частью дивизионального проекта, который реализуется на всех предприятиях фабрикации ядерного топлива АО «ТВЭЛ». «На каждом предприятии видим одну и ту же модель – низкая производительность и самоуспокоенность, – отмечает Олег Козловский, руководитель проекта группы организационного развития АО «ТВЭЛ». – Зачастую присутствуют еще обвинения других в тех проблемах, которые приводят к потере времени».
Практически всегда существуют отклонения того, что сделано реально от того, что запланировано. Снижение производительности говорит о том, что участок не может выпускать продукцию с тем темпом, с которым должен. То есть, по-простому, люди вышли на работу, и часть времени, которую должны посвятить работе, просто простояли.
Причины могут быть разными, недостаточная обеспеченность комплектующими, персоналом, неисправное оборудование и т.д. Причем, практически всегда виноват кто-то другой: «мы всегда так работали, «мы на них не воздействуем», «это не в нашей ответственности», «может быть по-разному», «ситуация постоянно меняется». А если проблемы решались, то, как правило, устранялось само несоответствие, не выявлялись коренные причины, не изменялись процессы. Если масло подтекло, вытерли, получился брак – исправили, если нет какой-то заготовки – побежали, откуда-то ее принесли. Однако такой подход не исключает повторения распространённых причин, не дает понять сути процесса, что нужно сделать, чтобы кардинально его улучшить.
И здесь важно обеспечить массовое участие людей, которые находятся на рабочих местах в определении причин остановок. Именно на их уровне определять действия, которые бы в последующем исключили эти остановки. Процесс решения проблем состоит из нескольких этапов.
Измерение
«Пока мы не научились измерять потери, не стоит ничего дальше делать, – говорит Олег Козловский. – Мы не понимаем насколько это важно, мы не понимаем разбивку по областям ответственности: простоял ли я из-за недостаточной комплектации, из-за поломки оборудования или чего-то еще. У нас нет информации, для того чтобы начать действовать».
Для организации измерения очень важно планирование. Откуда видны потери? Из листа производственного анализа, который показывает отклонение фактического объема производства от запланированного. У любого отклонения есть причина. Потрачено больше времени. Почему? Потому что были простои. Какая-то работа выполнялась не с той скоростью, с какой должна была. Нужно научиться все эти потери измерять и отображать, чтобы они были видны.
Незамедлительное действие
Как только появилось понимание, что из-за остановки возникают потери, делаем следующий шаг – «незамедлительное действие» – быстрое реагирование на остановку. Это важно в отношении всех причин, как связанных с техникой, так и с организационными и технологическими проблемами. Необходимо восстановить поток – предпринять незамедлительное действие. И здесь речь не идет о коренной причине, а просто о принятии первоочередных шагов, чтобы восстановить работу участка. Чем длиннее единичный простой, тем больше нам нужно иметь страховых запасов. Зная время простоя, чтобы не подвести заказчика, нужно иметь такой же страховой запас. Соответственно, лучше чаще стоять по минуте, чем простоять один раз 10 часов. Так что для восстановления работоспособности важна скорость незамедлительных действий.
«На участке сборки каркасов я уже увидел, что люди начали применить инструмент хронометража действий при возникновении остановки, – отметил Олег Козловский. – То есть, кто, что делает, и сколько времени это занимает. Есть первая практика, и уже есть понимание того, что нужно делать в рамках незамедлительных действий».
Выявление проблемы дня
Второй рычаг, на который можно воздействовать для устранения причин потери времени – проблема дня. Причины, по которым происходят остановки в течение суток совершенно различные. И люди, которые работают на участке, исходя из своего опыта, квалификации могут отличить существенные, повторяющиеся, критичные, применимые для других мест от единичных, случайных остановок.
Здесь важно экспертное мнение линейного руководителя, который во взаимодействии с работниками определяет, что эта проблема требует особого внимания. Это называется проблемой дня. Это что-то серьезное, что уже случалось, что может случиться в будущем и имеет потенциал потерь времени для работы участка. Делается глубокий анализ до корневой причины. Линейный руководитель определяет, кто будет исполнителем или сам занимается этой проблемой. Важно не быть одиноким волком, собрать людей, которые завязаны на эту проблему и пройти правильно все шаги анализа, чтобы определить корневую причину, варианты решения, выбрать из них лучшее и определить действие по устранению коренной причины.
«На НЗХК уже есть опыт, я видел несколько решенных проблем и качество решения улучшается, – подчеркнул Олег Козловский. – А это значит, что профессионализм людей растет. То есть не выхватывается первое попавшееся решение, а коллегиально выбирается лучшее решение, которое позволяет устранить коренную причину».
Структурирование потерь
Все потери, которые фиксируется на участке, отражаются на диаграмме Парето, которая имеет классификацию по областям ответственности – механическая часть, электронная, отсутствие комплектации, персонал, планирование и т.д. То есть, определены категории и по ним отмечаются все потери. В течение месяца по каждой категории «копятся» проблемы и становится понятно, какое направление имеет наибольший объем потерь. Оно и становится «лидером». Это говорит о том, что в процессе есть какие-то системные сбои. Для работы с лидерами потерь открываются проекты, с применением более глубоких многофакторных методов анализа причин, которые ведут к возникновению такого большого объема потерь по тому или иному направлению.
Для эффективного внедрения каждого инструмента необходимо соблюдение ряда условий. В частности, все, кто участвует в процессе, должны понимать, зачем все это делается. Должна быть прямая связь между уровнем потерь и тем, как планируется деятельность на последующие периоды. Если улучшился процесс в части незамедлительных действий, то можно уменьшить страховые запасы. Если уменьшился объем потерь, то можно сократить переработки в следующие периоды, или потребуется меньше ресурсов.
Также очень важно внимание руководителя. Он должен понимать существенность и важность этой работы и видеть связь между сокращением потерь и снижением себестоимости продукции.
Ну и конечно, необходимо обучение, изменение культуры, отношения людей к остановкам. «Нужно совершить переход от того что это виноват, кто-то, к тому что это процесс недоработан и это дает сбой. Перейти к пониманию того, что не люди виноваты в возникновении отклонения, а процесс, который, да, построили люди, но люди могут его изменить, улучшить. Поэтому важным этапом этой работы является обучение и сопровождение. На НЗХК этим занимается группа развития персонала по управлению улучшениями и культуре безопасности. Они добиваются того, что каждый из этапов выполняется качественно, применительно к условиям данного участка», – отметил Олег Козловский.
Сергей Крючков, начальник отдела исследования, планирования и контроля – руководитель проекта «Решение проблем»: Применение инструмента структурированного управления проблемами показало свою эффективность на пилотном участке. Нам предстоит тиражирование опыта сначала на ключевые производственные потоки завода, а потом и на все остальные производственные процессы.
Севостьян Поздняков, начальник цеха 10: Проект помогает выявлять коренную причину проблемы и исключает ее повторение. На участке изготовления каркасов проект стартовал в январе. Первые месяцы мы учились собирать первичную информацию, анализировать ее, и оценивать действия, которые нужно предпринимать. Казалось бы, простые вещи, но когда дошли до реализации, столкнулись с определенными проблемами. Не так просто всех свести воедино, определить ответственных, сроки, и самое главное, докопаться до коренной причины и ее устранить. В настоящее время на пилотном участке этап обучения и отработки инструментов завершен. Уже в мае во многом благодаря этому проекту производственный процесс стабилизировался, и продукция производится строго по плану – сколько запланировано в день каркасов изготовить, столько и делается. Это естественно сразу положительно отразилось на участке сборки ТВС, следующем переделе в цепочке. Мы уже начали тиражировать принципы решения проблем на другие участки.
Александр Маркин, главный специалист группы развития персонала по управлению улучшениями и культуре безопасности: Возможно, сначала было непонимание, как и зачем нужно выявлять, визуализировать на стендах, анализировать проблемы в производстве. Но после проведения серии семинаров, обучения непосредственно на производственной площадке, сопровождения процесса решения проблем вместе со специалистами цеха, отношение поменялось. Мы начали понимать, в чём заключаются проблемы, какова методология их решения, и что, по сути, любая остановка, любой сбой в нормальном ходе производственного процесса – это проблема.
На первоначальном этапе очень важно было обучить персонал и организовать проведение измерений на регулярной основе. Чтобы все отклонения фиксировались. А также понять, какие отклонения критичны, на чём нужно сфокусировать своё внимание в первую очередь и с помощью каких инструментов осуществлять мониторинг этих отклонений.
Сейчас очень важно двигаться дальше, чтобы все собираемые данные имели прикладное значение. Кроме того, нужно добиться, чтобы имеющиеся документы, в частности лист решения проблемы, реально работали. Если лист решения проблемы будет руководством к действию, не нужно будет разрабатывать дополнительные планы, приказы, проводить совещания, формировать рабочую группу, тратить время на дополнительные согласования, ожидания, прочие потери. Документ уже разработан и по нему можно и нужно работать, по законам здравого смысла.
Сергей Серебряков, ведущий инженер цеха 10: Основная задача проекта, на мой взгляд, научить заниматься производственным анализом правильно. А именно, отслеживать своевременное выполнение суточной производственной программы и проводить анализ причин отклонений, если такие имеются. При появлении каких-либо отклонений выявляются проблемы и коренные причины их появления. А затем решаются с привлечением необходимых специалистов. Проект очень лаконичный и конкретный, нет «воды». Вся информация, которая фиксируется нужна именно для нас – для тех, кто работает на производстве. Все четко, ясно и по делу.
Считаю, что на каждом производственном переделе данный проект должен быть реализован, но с поправкой на специфику работы. С момента начала работы по данному проекту на участке 4 значительно повысилась стабильность процессов, проблемы решаются быстрее и практически не повторяются.
Понравилась статья? Тогда поддержите нас, поделитесь с друзьями и заглядывайте по рекламным ссылкам!
