Фото: Росатом. В настоящей статье мы решили опубликовать отрывки из книги Сергея Обозова «В поисках идеального потока. Из истории производственной системы Росатома», которая вышла совсем недавно. Автор собрал в ней материалы, освещающие историю создания и развития производственной системы в ГК “Росатом”. Начало второго десятилетия XXI века ознаменовалось системным переориентированием Производственной системы Росатома (ПСР) на атомных стройках. Данный шаг стал необходимым для реализации масштабной программы развития внутри страны и достижения лидерства на мировом рынке. Изменения коснулись всех этапов строительства, включая инжиниринг и проектирование. Еще в 2010 году в Росатоме активно обсуждалась идея внедрения поточной технологии в строительстве атомных энергоблоков. Очевидно было, что поточные методы, успешно применяемые на производстве, могли бы с высоким эффектом использоваться и в строительстве АЭС – основном бизнесе корпорации.
Архив рубрики: Инжиниринг
Увеличиваем операционную эффективность предприятия с помощью современных технологий цифровизации: комментарии профессионала
В настоящее время наблюдается глобальный тренд внедрения цифровых решений в промышленность для хорошего повышения операционной эффективности предприятий. Российские компании активно следуют этому пути, реализуя проекты цифровизации и инноваций, что приводит к росту доходов и производительности, а также оптимальному снижению общего энергопотребления. Мы взяли интервью у ведущего системного интегратора, специализирующегося на реализации проектов цифровизации промышленных предприятий в России. Руководитель департамента маркетинга и продаж Артём Цыганок ответил на вопросы о диспетчеризации производства, актуальной теме для читателей журнала Control Engineering Россия. В частности, он рассказал о видах диспетчерских систем, требованиях заказчиков к их концепции, а также о современных трендах, позволяющих выбрать наиболее гибкое и перспективное решение. Особое внимание уделено важности выбора системы, которая не потребует полной перестройки через несколько лет и позволит обновлять её в соответствии с развитием технологий.
Переход к управлению компанией через облачные технологии: оптимальная модель, эффективность и расходы
При рассмотрении вопроса о полноценном переходе вашей компании к использованию “облачных” технологий неизбежно возникают важные вопросы. В данной публикации Андрей Краснов, директор по развитию клиентских решений, освещает методику определения эффективности “облачного” проекта, критерии сочетаемости бизнес-моделей и пути избежания непредвиденных расходов. Первостепенным шагом при оценке целесообразности миграции из классического ЦОДа в облако является проведение детального анализа всех статей расходов на существующую инфраструктуру. К ним относятся: 1) Системы хранения данных; 2) Коммутационное оборудование (маршрутизаторы, коммутаторы); 3) Лицензии на системное и инфраструктурное ПО: операционные системы, гипервизоры, мониторинг, резервное копирование, портал управления, лицензии на прикладное ПО (1С, SAP), затраты на обслуживание (фонд оплаты труда персонала), сервисы информационной безопасности (программно-аппаратные комплексы), серверные шкафы, все необходимые каналы связи (Интернет, VPN).
Повышение эффективности совершенствования бизнес-процессов через вовлечение сотрудников: опыт пивоваренной компании “Балтика”
Несколько лет назад я начал заниматься оптимизацией основных бизнес-процессов и повышением операционной эффективности в крупной компании. В ходе работы меня очень интересовал вопрос: как можно добиться постоянного улучшения процессов без вовлечения сотрудников, непосредственно занятых производством – на станках, электролизерах и т.д.? Я тогда, как и сейчас, убежден: это невозможно! Чем больше я углублялся в тему непрерывного совершенствования, тем сильнее осознавал необходимость вовлеченности сотрудников в этот процесс. В поисках ответов я обратился к литературе. Тема улучшений привела меня к книге Масааки Имаи «Кайдзен: Ключ к успеху японских компаний». Вдохновленный идеями автора, мы начали внедрять систему предложений по улучшению бизнеса, следуя примеру японских менеджеров. С тех пор мне довелось принимать участие в запуске и развитии систем непрерывных улучшений – кайдзен, гемба кайдзен, идей и рацпредложений на нескольких заводах и в различных отраслях.
Результаты работы центра развития производственной системы АЛРОСА: комментарии специалистов
Недавно ПАО «АЛРОСА» привлекло коллектив международных экспертов для повышения эффективности производственных процессов. Вследствие этого было создано компактное специализированное подразделение – Центр развития производственной системы (ЦРПС). В настоящее время ЦРПС содействует полной оптимизации процессов на всех горно-обогатительных комбинатах (ГОК) данной компании, включая обогащение, наземную и подземную добычу. Сотрудники ЦРПС подчеркивают необходимость непрерывного повышения эффективности производства и его положительные результаты. Пилотный проект по повышению эффективности был реализован на Нюрбинском ГОКе. Для выявления возможностей оптимизации были привлечены специалисты международной консалтинговой компании. На комбинате был сформирован отдел из 12 отобранных сотрудников компании (из 150 претендентов) по результатам тестирования и собеседований.
Основа трансформации бизнеса: от спиральной динамики до инструментов FS POOGI
В современном деловом мире очень расхожее понятие “непрерывного совершенствования” широко используется в маркетинговых целях. Однако его реальный потенциал значительно превосходит поверхностные заявления. Здесь важно задуматься о состоянии корпоративной культуры в вашей компании: на каком уровне развития она находится? Какие изменения вы внедряете и как именно? Виктор Вальчук представляет инструмент 5FS POOGI, который отличается от традиционной модели 5FS и тесно связан с концепцией спиральной динамики культуры организации. Несмотря на многочисленные публикации по теме непрерывных улучшений, эффективность таких инициатив остается низкой: от 50% до 70% проектов заканчиваются неудачей, что влечет за собой значительные потери ресурсов. Голдратт предложил концепцию непрерывных улучшений бизнеса через три ключевых вопроса: Что менять? На что менять?
