Менеджерам нередко не хватает времени для размышлений о месте проектного метода в их повседневной деятельности. Между тем, этот вопрос заслуживает серьезного внимания. Во-первых, проектная парадигма управления неуклонно приобретает методологическое значение в контексте современной системы управления предприятиями. Во-вторых, знания и навыки в области проектного менеджмента все более активно включаются в стандартный набор компетенций руководителей всех уровней – от высшего до среднего и даже низшего звена. Принципы историзма и диалектики, используемые для оценки эволюции методов управления, позволяют глубже проанализировать происходящие изменения в уровне организации и эффективности управленческих механизмов. В советских вузах на экономических специальностях одним из основных предметов была теория политической экономии. Несмотря на то, что эта дисциплина в значительной степени пропагандировала социалистическую модель хозяйствования, она обладала и определенными преимуществами.

Знания, полученные в ходе изучения этой теории, расширяли кругозор будущих специалистов, давая им представление как об истории развития методов управления, так и о их возможностях в реальной практике.

Учебный курс раскрывал признаки, принципы и этапы общественно-экономических формаций, через которые общество проходит в своем развитии. Позиция, что каждому общественному устройству соответствует свой доминирующий вид отношений и базовый метод управления производством, на мой взгляд, до сих пор не потеряла своей ценности. На схеме, представленной ниже, продемонстрированы основные этапы-вехи в развитии производственных отношений в мире и соответствующие им качественные сдвиги в управлении.

Модель развития производственных отношений с начала развития буржуазного общества до наших дней

Известно, что проекты как средство реализации масштабных уникальных задач существуют с незапамятных времен. Вспомним, например, чудеса Света. Пирамиды Хеопса в Египте, очевидно, были возведены проектным методом. Другой вопрос состоит в том, какой метод управления являлся в ходе исторического развития доминирующим. Из показанной выше спиралевидной модели видно, как шло развитие в последние столетия.

1. Буржуазные революции XVIII-XIX веков окончательно положили конец ремесленному типу производства в Европе и заложили основу для постепенного перехода от функционального метода управления к процессному. Процессное управление в мире наиболее активно стало развиваться в XX веке. Это был первый качественный скачок в новейшей истории производственных отношений, позволивший совершить революцию в методологии управления.
2. Начиная с конца 40-х годов прошлого века в США возникает новая методология, которая получила название проектного метода управления. В настоящее время этот метод далеко не исчерпал своего потенциала. Более того, управление данного типа развивается совместно с процессным методом.

Формационный подход к оценке истории во многом утратил свою актуальность. Можно сказать, что сейчас мы живем на переходном этапе к информационному обществу, и допустимо представить некое соответствие доминирующих методов управления форме общественного уклада. В доиндустриальном обществе главенствовали функции. В индустриальном формате доминируют процессные принципы. В постиндустриальном укладе происходит активный переход от процессов к проектам.

Основа проектного метода

Сущность и понятие проектной парадигмы управления, как и для предшествующих методов, лучше всего раскрывается через понимание типа реализуемой задачи, состава операций исполнителей и формы взаимодействия между ними. Если ремесленничество характеризовалось как производство типового продукта единственным исполнителем, фабричное производство выполнялось уже по специализированным функциям рабочими разных профессий. Массовое индустриальное производство стало характеризоваться цепочками взаимосвязанных работ, а не функций, выполняемых разными сотрудниками.

Постиндустриальные компании постепенно становятся не только более гибкими, каждый клиент и каждый продукт все больше обретают уникальность. Таким образом, и развитие бизнеса, и сами деловые процессы получают все новые черты, для которых более естественным выглядит именно проектный способ. Но из чего состоит понятие проектной задачи и как ею управлять? Определение проекта мы рассмотрим через позиции, выраженные в официальных международных и российских источниках.

Официальные определения проекта

В альтернативу циклическим задачам, которые представляют собой бизнес-процессы, под проектами я понимаю управленческие средства решения уникальных задач, результаты которых достигаются в условиях ограничений. В смысле рассматриваемого понятия задачи – это оцифрованные, конкретизированные проектные цели. Само же понятие опирается на основные признаки проекта, которые нам необходимо разобрать.

1. Присутствие конкретных целей проекта, вытекающих из определенной вышестоящей стратегии.
2. Уникальность и неповторимость проектной задачи.
3. Совокупность ограничений (временных, финансовых и т.п.), в условиях которых реализуется проект, имеющий начало и конец.

Управление ограничениями в проектной реализации имеет особое значение для успеха решения уникальной задачи. Руководству компании и проект-менеджеру важно знать, с какими ограничивающими факторами придется столкнуться при ее выполнении. Для этих целей хорошо подходит такое наглядное средство, как «проектный треугольник» или «треугольник ограничений».

Схема треугольника ограничений проекта

В основе проектной реализации лежит принятие двух основных видов ограничений: финансовых и временных. Эти две характеристики проекта способствуют наполнению уникальной задачи запланированным содержанием и должным качеством (состояние 1), но не являются исключительными условиями для успеха проекта. Вместе с тем, достичь снижения их влияния на достижение полноценного результата затруднено (2). Вероятнее, что при сокращении бюджета и (или) при сокращении затрат времени содержание и (или) качество также будут урезаны (2а). Проектный треугольник, в то же время, позволяет вовремя осознавать, что рост содержательной части или повышение качества неминуемо ведет к расширению границ бюджета и продолжительности (3).

Сущность и принципы проектного метода

Сущность проектного метода состоит в представлении решаемой задачи как уникальной, в специальных организационных и методологических формах управления ею, именуемых проектным менеджментом. Управление проектом подразумевает применение знаний, методов, определенных навыков и технологических решений при реализации задач рассматриваемого типа с целью достигнуть или даже превысить заявляемые ожидания участников проекта. Управление проектом – это и область научных знаний, позволяющая определить цели деятельности и организовать работу группы людей с тем, чтобы намеченный результат оказывался достигнутым в итоге его реализации.

Схема цикла проектного менеджмента

Развитие проектного управления происходит по циклической спирали, развертку которой мы можем наблюдать на схеме, показанной выше. Весь национальный и мировой опыт менеджеров, применяющих принципы проектного подхода, собирается и обобщается. Вырабатываются общие походы к методологии и ее развитию, лучшие решения отбираются, адаптируются для распространения в практическом применении. На такой основе построена деятельность международных ассоциаций и выработаны общепринятые стандарты управления проектами. Действующие ассоциации и стандарты приведены списком далее.

Список международных ассоциаций и стандартов в области PM

В последнее время, в связи с активной интеграцией проектного подхода в бизнесы различных отраслей экономики, получает распространение и развитие так называемое «проектно-ориентированное управление». Такой вид управления свойственен проектно-ориентированным компаниям, действующим в строительстве, консалтинге, в сфере IT-разработок и т.д. Впрочем, и компании, традиционно связанные с массовым производством, например, по оказанию услуг, производству транспортных средств, компьютерной техники, проходя через новые этапы развития, все больше применяют проектный подход. Рассмотрим принципы данного метода:

• принцип целенаправленности и связи с базовыми стратегиями бизнеса;
• принцип конкуренции проектов и ресурсов между собой;
• принцип экономической эффективности достигаемых результатов;
• принцип системности и комплексности;
• принцип иерархичности выполняемых задач;
• принцип матричного подхода к планированию и организации;
• принцип открытости для изучения и развития реализационного опыта;
• принцип «Best practice»;
• принцип сбалансированности налагаемой ответственности и предоставляемых полномочий;
• принцип гибкости.

Компоненты системы проектного подхода

В основе рассматриваемого подхода лежит вопрос об успешности достижения выдвинутой цели. Успешность определяется тремя факторами: формулированием правильных целей и грамотной постановкой задач, эффективным управлением проектом, взвешенным техническим и ресурсным обеспечением. Алгоритм, состав понятий, терминов и документов, определяющих основные компоненты проекта, выстроены в соответствующую схему, приведенную ниже.

Основные компоненты проектной системы

Большие этапы, показанные на схеме (три столбца), пошагово позволяют определить объекты управления, построить команду проекта и наладить ее работу, поставить и запустить на регулярной основе процессы управления проектами. Центральным звеном модели выступает менеджер проекта как ключевая управленческая роль и функция решения уникальной задачи. Фазы жизненного цикла проекта соотносят иной алгоритм осмысления проекта в связи с его началом, исполнением и окончанием, рассматривая стадии:

• концепции;
• разработки;
• реализации;
• завершения.

Процессы управления проектами структурированы в международных и национальных стандартах. Они разделены на пять групп, главную из которых составляет группа процессов организации исполнения. В момент, когда у PM на руках уже имеются план по вехам, план-график работ, бюджетный план проекта, он смело приступает к его реализации. Ставятся задачи исполнителям, согласовываются и подписываются договоры, команда проекта начинает работать в полную силу. Алгоритм последовательности процессов, их продолжительность и интенсивность представлен вашему вниманию на схеме ниже.

Схема последовательности и продолжительности процессов управления проектом

Второй по интенсивности и длительности группой являются процессы планирования. Начавшись практически одновременно с процедурами инициации, планирование быстро набирает мощный темп. После старта активной фазы исполнения планирование регулярно воспроизводится для целей корректировки, которая вполне естественна для проектного метода. План проекта – это комплексный документ, включающий в себя следующие компоненты.

1. План по вехам.
2. Календарный план.
3. Бюджет проекта.
4. Матрицу ответственности.
5. План по персоналу.
6. План поставок.
7. Коммуникационный план.
8. План минимизации рисков проекта.

Относительно короткие процессы инициации имеют целью обеспечить признание необходимости проекта, определить его как объект управления и организовать старт проекта. Процессы контроля помогают PM обеспечить мониторинг и регулярное формирование отчетности о ходе работ, своевременно перепланировать и скорректировать проект в случае необходимости. Работа над проектом завершается процессами его закрытия. Они позволяют этично закончить отношения с участниками, произвести архивирование документации и, помимо этого, обеспечивают основу для развития проектной системы.

В настоящей статье мы рассмотрели основные моменты, связанные с возникновением, содержанием и современным состоянием развития проектного метода управления в бизнесе. Данный подход, обладая неоспоримыми достоинствами, перспективен и будет развиваться. Во всяком случае, совершенствование владения им давно находится среди ключевых задач развития не только PM, но и всех менеджеров, намеренных делать карьеру и добиваться успеха в коммерческих организациях на любом конце Света.

ОАО “Казанькомпрессормаш” внедряет инструменты проектного управления: результаты и оценки зрелости проекта

Автор данной части А. В. Панасова, директор по маркетингу БЕ «ГМС Компрессоры» ООО «УК «Группа ГМС»

На хорошо известном ОАО “Казанькомпрессормаш” состоялось отчетное совещание по развитию проектного подхода при реализации контрактных проектов, которое уже на протяжении пяти лет активно развивается в абсолютно едином научно-производственном комплексе, объединяющем ОАО “Казанькомпрессормаш” (ККМ) и АО “НИИтурбокомпрессор им. В.Б. Шнеппа” (НИИТК). В рамках совещания рассмотрены формат и опыт проектного управления в организации, проанализированы результаты оценки зрелости проектного управления. Отмечены достижения в этом направлении, обсужден ход мероприятий по устранению имеющихся проблем и узких мест при реализации контрактных проектов. Обсуждаемые здесь проекты – это проекты реализации полученных заказов, что является основной деятельностью предприятия. Продукция, которую разрабатывает НИИТК и производит ККМ – это компрессорные установки и комплексные решения, создаваемые по индивидуальным требованиям и для решения нестандартных задач заказчиков. Для управления созданием уникального продукта наиболее эффективными в мировой практике и в практике Группы ГМС как нельзя лучше применимы методология и инструментарий проектного управления.

В начале 2015 года в ККМ был сформирован департамент управления проектами (ДУП), который включает в себя выделенных специалистов проектной команды: руководителя проекта (РП), главного инженера проекта (ГИП), администратора проекта (АП). Таким образом, организационная структура проектного управления реализована как «сильная матрица» (подробней о ней – см. ниже), что определяется наличием выделенной структуры под управление проектами. РП и ГИП на 100 процентов заняты управлением проектом, имеется административный персонал на 100 процентов занятый в проекте.

В матричной структуре сосуществуют проектная и функциональная ответственность за реализацию и результаты проекта. В результате наличия такой двойственности матричная организационная структура, наряду с преимуществами проектного подхода, имеет свои определенные недостатки.

Матричная структура, как и проектная, ставит во главу угла деятельности предприятия эффективную реализацию проектов. Но в то же время в матричной структуре у РП нет возможности тотального управления проектом. Вопрос обеспечения ресурсами остается, например, за руководителями предприятия и функциональных служб. В процессе работы возможна проблема в разделении полномочий и ответственности у РП, ГИПа и функциональных руководителей. Но в нашем случае, проекты – это реализация полученных заказов, что является ключевой деятельностью предприятия как коммерческой организации, поэтому функциональным руководителям не приходится делать выбор между текущей детальностью и проектной. Реализация полученных заказов – основная задача каждого подразделения.

Существенным преимуществом матричной структуры в условиях производственного предприятия является то, что нет разрыва задачи реализации проекта с целями функциональных подразделений компании. Это облегчает доступ к общим технологическим ресурсам всех функциональных подразделений и к накопленным знаниям, минимизирует необходимость дублировать работу.

Матричная структура позволяет поддерживать наилучший баланс ресурсов компании для достижения целей нескольких проектов. Тем не менее, конечно, возможна проблема конфликта проектов по времени, стоимости и распределению ресурсов между проектами. Залог успеха в данном случае – это качественное планирование и контроль проектов на уровне портфеля проектов в каждой службе предприятия, а также искусство руководителя предприятия.

Чтобы избежать конфликта проектов системно проводятся совместные совещания с руководителями функциональных служб ККМ и НИИТК под председательством директоров организаций, где, в том числе, распределяются приоритеты и ресурсы по проектам.

Среди основных недостатков матричной структуры необходимо отметить проблему распределения полномочий и двойное подчинение. Эти проблемы мы решаем через строгую регламентацию процессов, понятное и прозрачное разделение зон ответственности, которое заключается в следующем:

• РП и ГИП координируют все работы и отвечают за получение интегрированного результата в запланированные сроки и в рамках бюджета.
• Функциональные руководители несут ответственность за качество и результаты в своих функциональных областях. Экспертиза и ответственность за наличие и распределение ресурсов в каждом специализированном направлении (закупки, логистика, финансы, производство, сервисные услуги, контроль качества и т.д.) – в зоне ответственности функциональных служб.

Ключевую роль в эффективности проектного управления и в достижении требуемых результатов проектов играют специалисты проектного тандема – РП и ГИП. От их компетентности и ответственности, настойчивости и активной жизненной позиции, умения урегулировать конфликтные ситуации и эффективно организовывать коммуникации внутри компании и с заказчиками зависит успех проектов. Считаю, что практически все наши РП и ГИПы обладают необходимыми знаниями, навыками и компетенциями, которые помогают нашей компании успешно выполнять контрактные проекты.

СПРАВОЧНО:

Функциональная структура

Функциональная структура существовала в ККМ и НИИТК до внедрения проектного подхода. Информация по статусу реализации всех заказов стекалась к руководителю предприятия, каждая служба общалась с заказчиком по своему этапу работы.

Сотрудники, за которыми закреплялся договор, занимались, большей частью, документооборотом, связанным с бухгалтерской отчетностью, не имели влияния на ход проекта, не занимались регулярным сбором информации и подготовкой отчетности по контактным проектам.

Проектная структура

Проектная структура организации распространена у наших заказчиков – крупных ресурсодобывающих и ресурсоперерабатывающих компаний. Это так называемые – «Проектные офисы».

В этом случае РП полностью занят только управлением проектом, влияние РП крайне высокое, имеется персонал в подчинении у РП на 100% выделенный под проект. При этом, часть общих обслуживающих функций могут существовать как отдельные структуры в такой организации.

Слабая матрица

Организационная структура «Слабая матрица» используется для реализации разовых проектов в организации.

Например, какая-либо служба разработала новый Регламент, являясь владельцем нового внедряемого процесса и ей необходимо обеспечить работу организации по данному Регламенту.

Внутри службы выделяется координатор проекта, который взаимодействуя со специалистами смежных служб отрабатывает новый бизнес-процесс. И координатор, и вовлеченные в проект специалисты других служб заняты в проекте без отрыва от своей традиционной деятельности, выделяя незначительное дополнительное время на внедрение нового алгоритма работы.

Сбалансированная матрица

При сбалансированной матричной структуре в какой-либо функциональной службе выделяется РП – сотрудник на 100% занятый проектом. В других службах также выделяют специалистов под проект, которые работают над реализацией проекта под руководством РП. При этом, РП имеет достаточно серьезное влияние на ход и результаты проекта. Примерами таких проектов могут быть проекты автоматизации бизнес-процессов, внедрения новых технологий и т.п.

Сильная матрица

Организационная структура «Сильная матрица» подразумевает наличие выделенной структуры под управление проектами. РП на 100% занят управлением проектом, имеется административный персонал на 100% занятый в проекте. Влияние РП на ход и результаты проекта от умеренного до высокого. Процент персонала, задействованного в организации в проекте полностью от 50% до 90%.

Авторы: 1) И. А. Султанов, 2) А. В. Панасова, директор по маркетингу БЕ «ГМС Компрессоры» ООО «УК «Группа ГМС»
Источники: 1) https://projectimo.ru/, 2) https://www.up-pro.ru/