Методика “Training Within Industry” (сокр. TWI) представляет собой эффективный инструмент повышения квалификации персонала и оптимизации управленческих процессов без остановки производства. Данный подход применим к организациям любого профиля, от промышленных предприятий до финансовых и торговых компаний. Метод TWI способствует быстрому обучению сотрудников, построению эффективного взаимодействия между ними и выработке оптимальных бизнес-процессов на уровне как всей компании, так и отдельных рабочих групп. Несмотря на распространенное мнение о японском происхождении методики, TWI была разработана в США. В 1940-х годах американцы широко использовали этот метод для переподготовки рабочих в рамках масштабного производства военной продукции во время Второй мировой войны. Однако корни TWI уходят еще глубже – в период Первой мировой войны.

Именно тогда американцы, благодаря усилиям Чарльза Аллена, мастера производственного обучения, добились десятикратного увеличения числа квалифицированных рабочих в судостроительной отрасли. Этот успех позволил Корпорации военного флота (Emergency Fleet Corporation), созданной Комитетом по судоходству (USSB), обеспечить необходимый объем производства военных судов.

Япония стала первой страной, где TWI была внедрена на промышленном уровне.

Его образовательная методика для сотрудников предприятий представляла собой алгоритм действий, состоящий из четырех блоков: подготовительного, презентационного, прикладного и проверочного («Show. Tell. Do. Check»).

Первый подразумевал вдумчивое объяснение того, что и зачем будет презентовано учащемуся. Второй — непосредственный инструктаж. Третий — проверка возможности выполнения задачи, а четвертый был нужен для самостоятельной работы и исправления недочетов с последующим разъяснением корректировок.

Аллен уточнял, что последовательность следовало повторять в течение продолжительного времени, чтобы работники предприятий успевали адаптироваться. Он рекомендовал проводить личные подготовительные беседы с каждым сотрудником, инструктаж — ужимать до минимума, а если к четвертому этапу алгоритма учащиеся не могли выполнить поставленную задачу, перестраивать весь образовательный процесс.

Свой подход Аллен представил в книге «The Instructor, The Man, And The Job» — ее опубликовали в 1919 году. Через двадцать один год его опытом воспользовались «четыре всадника», руководившие службой обучения на производстве (TWI). За пять лет они обеспечили внедрение методики в 16,5 тыс. организаций, а служба обучила более 1,6 млн рабочих предприятий.

К концу войны объем выпуска отдельных моделей военной техники вырос в три раза, а стоимость производства — снизилась вдвое. Поставки союзникам в годы боевых действий были беспрецедентными. Такие результаты стали возможны благодаря тому, что «всадники» адаптировали методологию для переквалификации руководителей нижнего звена. Те, в свою очередь, могли самостоятельно выстроить образовательные программы для предприятий в зависимости от специализации рабочих. Последние получали гораздо больше внимания со стороны управленцев, могли влиять на производственные процессы и были способны реализовать указания сверху в точности, как их задумывал топ-менеджмент.

В 1945 году спрос на военную продукцию снизился, а вместе с ним и количество обращений к Training Within Industry. Службе оставалось обучить только тех, кто возвращался на предприятия с фронта, но этим могли заниматься комиссии на местах. TWI закрыли, но ее эксперты сразу занялись экспортом знаний и привезли методологию в оккупированную Японию. Там ее приняли с большим энтузиазмом. Одной из первых организаций, сразу внедривших TWI, была Тойота.

Ключ к производству

Авторы итогового сборника материалов Training Within Industry, выпущенного в 1945 году, подчеркивали, что хорошо обученные руководители нижнего звена (менеджеры или «супервайзеры») — это «key persons in the war production», что справедливо и в относительно мирное время. Для эффективной передачи знаний и опыта от управленцев к подчиненным первым необходимо объяснить, какие навыки в этом помогут — например: «умение организовывать и обучать сотрудников». С этой процедуры начинается любой TWI-тренинг.

Далее следует обучение методам инструктажа по алгоритму Аллена из четырех блоков. Его проводят на следующий день после вводного занятия и объясняют руководителям, как:

• готовить подчиненных к обучению («сегодня мы познакомимся с методом TWI»);
• выстраивать процесс их инструктажа («для этого прочитаем справочный хабрпост»);
• проводить пробное выполнение задачи («после этого каждый расскажет, что узнал»);
• проверять и комментировать результаты («разберем, что из этого и чем дополнить»).

Тонкостям деловых отношений (последний пункт в списке) уделяют особенное внимание. Чтобы сотрудники не саботировали занятия, менеджерам рекомендуют максимально сдержанно подходить к обсуждению даже самых серьезных ошибок. На практике пробные попытки (п.3) можно повторять до четырех раз, но при этом ответственность за результаты подчиненных лежит на их руководителе, который проводит обучение. Поэтому важно выявлять причины возникновения сложностей и повторять инструктаж с начала при наличии недопонимания.

Следующее занятие — изучение методов работы, которыми сотрудники будут пользоваться для декомпозиции задач, самостоятельного анализа и улучшения бизнес-процессов. В качестве примера можно привести ситуацию, когда руководитель предлагает подчиненным описать настройку сетевого оборудования и для каждого шага объяснить, что делать, почему важно производить именно такие манипуляции и как улучшить уже принятый в компании процесс.

На четвертом занятии TWI-тренинга управленцев учат «информационной гигиене» — тому, как доводить до сотрудников результаты их деятельности, сообщать о необходимости корректировок и отслеживать последствия изменений. Еще — справляться со сложностями с помощью готовых алгоритмов действий. Такой вариант рекомендуется применять в спорных и чрезвычайных ситуациях, когда важно следовать процедуре — допустим, начинать со сбора фактов, а уже потом выяснять, что делать и каких специалистов привлекать для решения проблемы.

Заключительный блок обучения менеджеров нужен для сопоставления текущего состояния их подчиненных с тем, на какой уровень их планируют вывести в рамках некоторого периода — например, года. Для простоты восприятия руководители могут составить табличку со списком сотрудников (строки) и бизнес-процессами (столбцы). В ней следует отметить эффективность специалистов по пятибалльной шкале для каждого из процессов, где они задействованы, а в заключительном столбце — прокомментировать общие цели обучения для всех подчиненных.

Этим подготовка управленцев не ограничивается. Те, кто проводил их обучение, контролируют, как менеджеры действуют в условиях производства, фиксируют их ошибки и вносят корректировки. Постоянный контакт и возможность обращаться с вопросами и «сверять часы» с наставниками позволяет быстрее добиться результатов.

Эволюция

Подход Аллена дважды протестировали в масштабе страны, а доработанную версию его программы благополучно экспортировали за рубеж. В Японии 1950-х годов TWI-сертификаты получили сотни инструкторов. За несколько лет они обучили десятки тысяч работников предприятий, а к 1970-м стали топ-менеджерами крупнейших корпораций и разработали собственные методологии по управлению организациями и производством.

Декомпозиция задач и другие элементы Training Within Industry стали основой методик по непрерывному повышению качества бизнес-процессов «Кайдзен» и Total Quality Management (TQM), а еще — дали импульс к развитию Lean-концепций и оказали решающее влияние на производственную систему Тойоты. Масштабное использование таких практик помогло сформировать особую культуру в среде японских промышленников, и уже их опыт вновь заинтересовал западных коллег. Так идеи Аллена пошли на новый виток своего развития.

Обучение на предприятии по TWI-принципу:

Методика TWI доказала свою эффективность вне зависимости от страны, где находится предприятие или организация, и особенностей менталитета сотрудников. Начало Второй мировой войны повлекло мобилизацию большей части трудоспособного мужского населения и масштабное увеличение заказов на продукцию военного назначения, что поставило США перед проблемой нехватки квалифицированной рабочей силы на производстве военной техники и боеприпасов.

Возникла острая необходимость быстрого ввода в строй новых, неопытных работников. Ответом на этот вызов стало создание в июне 1940 года государственной Службы производственного обучения (Службы TWI), которая должна была «помочь промышленности справиться с требованиями к рабочей силе при помощи обучения на предприятии для наилучшего использования навыков каждого рабочего».

За короткий срок Службе TWI удалось найти решение этой проблемы. Был сформулирован ряд организационных и методических принципов, для инструкторов, проводящих обучение, были разработаны подробные методические материалы.

Результаты впечатляют: за время второй мировой войны обучение по программе TWI прошло более чем на 16 тысячах предприятий оборонной отрасли, было подготовлено более полутора миллионов инструкторов и руководителей нижнего звена. Регулярно проводимые опросы предприятий о влиянии на их работу обучения по методике TWI показывали существенные улучшения работы предприятий в следующих направлениях:

• Увеличение объемов производства;
• Сокращение времени на ввод в работу новых сотрудников;
• Повышение производительности труда;
• Уменьшение брака;
• Уменьшение травматизма;

С середины 1944 года интерес к Программе TWI со стороны американских предприятий начал угасать. В Японии же материалы TWI активно распространялись в период оккупации и восстановления экономики страны, поскольку США направляли туда специалистов по промышленному производству, в том числе членов TWI-группы. Судя по всему, цели TWI оказались близки Тойота, поскольку все составляющие ее производственной системы и работа всех подразделений, включая административные, строятся на принципах важности развития людей.

Насколько использование системы TWI актуально и оправдано в реалиях российского рынка?

Алексей Крупин, начальник отдела корпоративного развития: У любой организации есть цели. Например, у ТБМ одна из целей это стратегическая цель № 1: «Обеспечить лидерство по поставкам точно вовремя». Для достижения целей нужно решать множество имеющихся и вновь выявляемых проблем. Их решение возможно лишь в случае, когда существует определенный метод выполнения работы, а все сотрудники обучены и следуют ему. Соответственно, возникает потребность в обучении, для которого необходимо четкое понимание, чему конкретно следует учить. То есть все процессы должны быть описаны и стандартизированы. Но как получить такое описание процесса, если он выполняется каждый раз по-разному? Хаос невозможно описать, поэтому первостепенная задача – стабилизировать процесс (см. Рисунок №1).

Таким образом, становится понятно, что процесс обучения – это неотъемлемая часть достижения стратегических целей Компании. Остается вопрос выбора метода обучения.

Традиционное классическое обучение позволяет в довольно короткие сроки передать сотруднику знания, но не контролирует сам процесс овладения навыком.

Методика TWI доказала свою эффективность вне зависимости от страны, где находится предприятие или организация, и особенностей менталитета сотрудников.

Конечно же, она требует от руководителя гораздо больших временных затрат, но в течение этого времени, сотрудник полноценно овладевает навыком и способен выполнять работу на уровне более опытных коллег. Другими словами, обучение согласно этой методике позволяет человеку достигнуть необходимого профессионального уровня и быть всецело готовым к процессу.

Сергей Ильин, менеджер: Система TWI позволяет быстро обучать работе по стандартам, а значит, дает возможность при необходимости быстро менять процесс. Также  она позволяет самому инструктору сразу же определить, насколько ученик понял материал, поскольку можно сразу получить обратную связь. После подобного обучения, сотрудник несет дополнительную ответственность за выполнения процесса именно по стандарту, потому что он сам рассказал и показал, как надо работать по этому документу.

Хочу еще отметить, что при работе с проектами стандартизация процесса очень помогает в более простом и быстром определении текущего состояния процесса, то есть сразу понятно, где мы и от чего следует отталкиваться – есть фундамент, а не что-то абстрактное.

Поэтапное обучение

1. Подготовка ученика;

2. Ознакомление с операцией:

• Демонстрация поэтапного выполнения операции;
• Повторение операции и выделение ключевых аспектов;
• Повторение ключевых аспектов и объяснение причин их выделения.

3. Пробное выполнение работы:

• Ученик выполняет работу, назвав основные этапы;
• Ученик выполняет работу повторно, назвав ключевые аспекты;
• Ученик выполняет работу с объяснением причин выделения ключевых аспектов.

4. Проверка и окончательная отработка навыков.

Благодаря такому последовательному подходу к обучению достигается лучшее усвоение информации, которая дается дозированно и пошагово. Эффект от такого обучения по стандарту виден сразу.

Когда пришло понимание необходимости стандартизации процессов и проведения обучения на основе программы TWI?

Алексей Крупин: Такое понимание есть с самого начала реализации стратегической цели. Обучение по методике TWI предполагается в первую очередь для тех подразделений Компании, где начали появляться стабильные процессы, и возникла потребность в обучении. Аргументом также является тот факт, что уже возможна разработка стандартов и рабочих инструкций, вместе с которыми готовятся схемы рабочего процесса.

Сергей Ильин: Очень часто, меняя процесс или внедряя новый метод, мы сталкивались с тем, что люди воспринимают все по-разному, со временем у человека меняются методы работы на его личное усмотрение. Мы каждый раз выявляли проблему по стабилизации процесса в работе над проектами различного уровня, даже в случае, если мы добивались положительных результатов.

Например, сегодня меняем процесс и прорабатываем изменения с определенным сотрудником или группой сотрудников и считаем, что процесс изменен. А на следующий же день сотрудники приходят и по привычке не следуют либо всем договорённостям, либо их части. Они не виноваты, так как привыкли годами выполнять процесс именно так. Повторюсь, самое главное, что люди воспринимают информацию не одинаково, и пока процесс не будет описан на бумаге, его будут выполнять по-разному.

В итоге стало очевидно, что без стандартизации процессов стабильности в них не будет. Ведь сотрудник, который ознакомлен с документом, описывающим его же процесс, берет на себя ответственность. А если он сам напрямую или косвенно принимал участие в разработке такого документа, то с удовольствием будет его соблюдать и выполнять процесс по стандарту, а потом он может обучать других сотрудников.

Александр Гордюшин, заместитель генерального директора ТБМ-Логистик: Понимание необходимости иного подхода к обучению пришло, когда стали задаваться вопросом, как добиться базовой стабилизации. Операции выполнялись за разное время, разными способами и, самое плохое, с разным качеством, ротация персонала между участками была малоэффективна или невозможна.

Почему выбор остановился именно на TWI? Во-первых, система позволяла за короткий срок подготовить сотрудника. Кроме подхода «делай как я», раньше в основном на этом обучение и заканчивалось, инструктор объясняет, как конкретно выполнить действие и, главное, почему именно таким образом. Все это происходит непосредственно на рабочем месте в процессе.

Во-вторых, нас привлекла «вшитая» система контроля, когда ученик сам выполняет операцию, а инструктор корректирует его действия и дает обратную связь.

Каких результатов уже удалось добиться, какие задачи находятся в процессе реализации?

Александр Гордюшин: Стандартизировано 50 складских операций на участках приемки, размещения, комплектации и погрузки. На складе подготовлено 8 инструкторов TWI, а также выделена отдельная штатная единица – менеджер по производственному обучению – сотрудник участка комплектации. На каждом участке есть матрица квалификации сотрудников, а вся информация визуализирована. Помимо этого создан план обучения и график занятости инструкторов и, в зависимости от потребностей процесса, производиться обучение персонала и адаптация новых сотрудников.

Были ли трудности в процессе внедрения стандартизированного подхода?

Сергей Ильин: На этапе оформления первых стандартов возникла сложность в формулировке текстов таким образом, чтобы они были просты и понятны. Успеха в этом можно добиться только совместно с сотрудниками, непосредственно выполняющими работу.

При внедрении стандарта сотрудники, которые не были задействованы в его создании, противились немедленному изменению своей работы в соответствии со стандартом, пытались корректировать стандарт через инструкторов, указывая им, что не так в схеме рабочего процесса, тем самым мешая им выполнять свои задачи по обучению.

Замечу, что очень сложно остановиться и перестать вносить правки в стандарт, так как его можно редактировать бесконечно. Поэтому было принято решение редактировать стандарт не чаще, чем раз в 3 месяца или после изменения процесса. Сейчас мы меняем что-то в стандарте по мере необходимости.

Александр Гордюшин: Действительно, в первое время мы столкнулись с недоверием сотрудников. Им нужно было объяснить, что это инвестиции в будущее и затраты сегодня принесут больше прибыли завра.

Алексей Крупин: Самая главная трудность, на мой взгляд, в том, что во время написания стандарта или подготовки схемы рабочего процесса необходимо своими глазами увидеть, из каких этапов состоит этот процесс, а также увидеть особенности выполнения. Это очень кропотливый процесс сбора информации. Зачастую, даже самый опытный работник не может полностью объяснить, что он делает, и почему делает именно так. Некоторые особенности работы для него кажутся очевидными, а все остальные сотрудники про них могут даже не догадываться. Таким образом, через личное наблюдение и разбор процесса выявляется самый лучший способ выполнения этой операции, а также фиксируются ключевые аспекты.

Ключевые аспекты очень важны и могут влиять на 4 составляющих:

• Безопасность: предотвращение травм, эргономика, опасные места;
• Качество: предотвращение дефектов, точки проверки, стандарты;
• Техника: рациональные движения, специальные методы;
• Затраты: надлежащее использование материала.

Некорректно выполненная операция может привести к потерям. Например, как показывает опыт, даже такую простую операцию как замер расстояния рулеткой разные люди выполняют по-разному и получают неодинаковые размеры.

В Компании сейчас есть опыт применения методики TWI в разных сферах. Например, наряду со стандартизацией процессов складской логистики, есть опыт обучения по продуктам.

Алексей Крупин: Да, действительно, менеджеры ТБМ должны уметь единообразно смонтировать продукт, показать его преимущества, сделать это правильно и обучить Клиента. Чтобы распространить эти знания и методы возникла идея провести обучение по рабочему процессу по методике TWI.

Каковы планы и дальнейшие действия?

Алексей Крупин: Руководствуясь логикой Рисунка №1, сначала надо достигнуть единого выполнения стабильных процессов. А после этого возникает необходимость в организации аудитов стандартной работы и решения выявленных проблем.

Сергей Ильин: Мы стремимся к стандартизации всех процессов центрального склада, а также полному обучению персонала по необходимым для оптимальной работы стандартам. Не менее важным является развитие профессиональных качеств у мастера по обучению и инструкторов TWI и поддержание той системы обучения, которую мы создали.

Александр Гордюшин: До конца 2016 года мы планируем стандартизировать все операции на участках погрузки и инвентаризации, а также провести обучение сотрудников. А к концу 2 квартала 2017 года надеемся закончить стандартизацию операций на участке обеспечения и механизации.

Базовая стабилизация – это первый шаг, который позволит перейти к совершенствованию, а это и есть наша основная цель.

Беседовала: Мария Никитина, Источник: “Планета ТБМ”
Автор обзора: Алина Тестова @alinatestova, источник: https://habr.com/