С точки зрения драйверов, задач цифровой трансформации, можно выделить следующее. Первое – мы передаем, как я уже сказала, лидерство по управлению изменениями и по цифровой трансформации в бизнес, чтобы бизнес взял реализацию проектов и продуктов изнутри себя. Соответственно, это запуск продуктовых команд на 100% занятости, которые работают по процессу, могут ставить цели и достигать их в спринтах.

Следующее – выстраивание общего подхода работающего процесса, адаптированного по методологии Agile. Еще одно направление – переформатирование структуры ИТ, в том числе запуск продуктовых команд в ИТ для реализации общих сервисов. Также в планах запуск центров компетенций в ИТ и Data Office.

Предстоит нам и адаптация общекомпанейских поддерживающих процессов. С точки зрения финансов это новый процесс по управлению инвестициями, которые по-другому выглядят для управления продуктами, процессы по операционному контролю бюджета. И часть процессов – по адаптации сотрудников, найму. Последнее – это очень важный блок с точки зрения цифровой трансформации, т.к. мы нанимаем большое количество сотрудников, наращиваем внутренние компетенции, и сюда входит создание цифровой академии для обучения сотрудников и системного развития цифровых компетенций. Таким образом, цифровая трансформация для нес это не только ИТ, а трансформация всей компании.

ВИКТОРИЯ КУНИНА: Группа «М.Видео – Эльдорадо» к концу 2020 года продвинулась в цифровизации своего бизнеса. В 2020 году была построена инфраструктура для аналитики данных и машинного обучения на основе «Яндекс.Облака». Также мы внедрили инструменты Tableau для построения интерактивных дашбордов, запустили рекомендательные сервисы на основе Big Data по подбору товаров онлайн и в рознице в мобильном приложении продавца.

Когда клиент заходит на сайт и смотрит карточку товара, он может видеть на странице предложения дополнительных товаров, которые покупают с этим. Такие рекомендации встроены на сайте и в мобильном приложении продавца. Это мы будем развивать.

Также мы создали чат-бота, который покрывает порядка 30% тематик и полностью обработку 17% обращений наших клиентов в контактный центр. Еще создали тепловые карты магазинов и бота для того, чтобы мы могли оповещать продавцов об очередях и одиноких покупателях. Эти данные берутся с камер видеонаблюдения.

Онлайн-продажи у нас значительно выросли в 2020 году – в пять раз. И мы стали наращивать офис data science: за 2020 год он вырос в три раза. Благодаря этому нам удалось сделать проекты по чат-ботам, видеоаналитике, рекомендациям товаров, о которых я говорила.

В конце 2020 года мы на основе инструмента McKinsey Digital Assessment провели диагностику каждого ключевого процесса компании и по набору четких критериев этого процесса, по уровню его автоматизации или использования аналитики получили индекс цифровой зрелости. Средний уровень цифровой зрелости технологических игроков – 80-90. В Amazon, к примеру, 85. А традиционный ритейл имеет индекс 50-60. Цель «М.Видео-Эльдорадо» с учетом запланированных инициатив – индекс цифровой зрелости порядка 75-77. Это уровень, приближенный к технологическим компаниям.

ВИКТОРИЯ КУНИНА: Мне кажется, что если раньше мы, как традиционно розничная компания, могли взять каких-то крупных западных ритейлеров и скопировать себе какие-то новые бизнес-процессы или технологии, то сейчас мир изменился. И весь драйв этих изменений идет изнутри бизнеса и работы с аудиторией. Думаю, мы будем нацеливать свой опыт с точки зрения One Retail, что означает соединять оффлайн и онлайн опыт.

ВИКТОРИЯ КУНИНА: Наша карта цифровых инициатив довольно гибкая. Если сейчас у нас в ближайших планах доставки дронами пока нет, то ничто не мешает потом изменить свое мнение, приоритеты, планы и перестроиться. Недавно я читала статью о тестировании доставки еды роботами у «Яндекса». Не знаю, как это может выглядеть с точки зрения доставки холодильников и электроники, но, в принципе, почему нет, если говорить о каких-то небольших товарах.

ВИКТОРИЯ КУНИНА: Первое – мы, наверное, в вопросах цифровой трансформации фокусируемся на запросах клиентов и бизнеса. При разработке цифровых продуктов и решений, сервисов мы намерены в значительной степени идти в инсорсинг – разрабатывать эти продукты за счет собственных компетенций. Также мы планируем в значительной степени продвинуться в персонификации продаж и вынести на новый уровень взаимодействие с клиентами. То есть чтобы это была не просто рекомендация, а умная рекомендация.

Кроме того, рано или поздно вся рутинная работа в рознице отходит к роботам, и на долю людей останется взаимодействие напрямую в торговых залах либо опосредованно через приложение и соцсети. Мы будем развивать мобильное приложение в значительной степени.

ВИКТОРИЯ КУНИНА: Примерно год назад у нас стартовала эта тема, и мы уже начали реализовывать эти технологии в части, связанной с финансами, с точки зрения рутинных бухгалтерских операций. У нас уже есть команда, которая смогла за счет этого часть бизнес-процессов автоматизировать и сократить время выполнения. В 2021 году мы будем расширять эти практики.

ВИКТОРИЯ КУНИНА: Инновации, цифровые разработки должны, в первую очередь, рождаться внутри компании, а не копироваться. Компания лучше знает свой бизнес, клиентов. Кроме того, мы все больше и больше планируем уходить от монолитных приложений к микросервисной архитектуре. Эту тему мы развиваем уже пару лет. Это значит, что нам нужно у себя внутри иметь эти компетенции по технологическим сервисам. Если на конец 2020 года у нас аутсорсинг по ключевым решениям составлял до 75%, то в ближайшие два года мы хотим поменять этот показатель и по ключевым блокам иметь порядка 70% в пользу инсорсинга.

Идея в том, чтобы ключевую экспертизу иметь у себя для быстрых изменений, а для более унифицированных вещей можно привлекать подрядчиков с ИТ-рынка.

ВИКТОРИЯ КУНИНА: Мы не готовы озвучить бюджет на цифровую трансформацию, но я могу сказать, что мы согласовали значительные инвестиции в ИТ и цифровую трансформацию на следующие годы, и что рост достаточно существенный.

ВИКТОРИЯ КУНИНА: В первую очередь это проекты, связанные с улучшением клиентского опыта и онлайн, и оффлайн. Это значительная часть инвестиций. Следующие – это проекты в области коммерции: ассортимента, ценообразования, промо. А следующие – проекты непосредственно в ИТ по созданию единых канонических сервисов, улучшению ИТ-платформы. Далее идут функции финансов и логистики. И, конечно же, HR, потому что без них цифровизация невозможна, особенно после пандемии, когда многие ушли на удаленную работу.

ВИКТОРИЯ КУНИНА: Год стартовал в обычном режиме с точки зрения карты инициатив и проектов, но в период с марта по июль мы «заморозили» абсолютно все бэк-проекты по цифровизации и компания перефокусировалась на поддержку проектов в онлайне и мобильном приложении, на разработке новых сервисов, которые были бы доступны клиенту. Например, интеграция с «Яндекс.Такси». Все наши усилия ушли туда. А к «разморозке» мы вернулись в июле и сделали рестарт инициатив по цифровизации.

ВИКТОРИЯ КУНИНА: ИТ и офис по цифровой трансформации имеют прямое подчинение CEO. Разграничение здесь получается такое. Офис по цифровой трансформации отвечает за фокус на цифровизации, обеспечивает поддержку реализации целей и задач трансформации, обеспечить прозрачность, ускорять принятие ключевых решений. То есть это стимулирование внутренних процессов по цифровой трансформации и идеология продуктов и проектов.

А ИТ, соответственно, должны технологически поддерживать процессы цифровой трансформации и повышать гибкость и надежность ИТ-платформы. ИТ выполняют перестройку архитектуры на микросервисную, они же должны реализовать технологические и канонические сервисы и дать возможность бизнесовым продуктовым командам развиваться более гибко и автономно. Также ИТ занимаются созданием центров компетенций по разработке, тестированию и т.д., развитием платформы данных и общих сервисов для цифровых продуктов. Кроме того, на ИТ также лежит перестройка производственного процесса по поставке кода и перевод продуктовых команд на него.

ИТ обеспечивают и использование динамической инфраструктуры облаков, что позволит более гибко работать с точки зрения ландшафта. Мы уходим от закупок «железа» на эти технологии.

ВИКТОРИЯ КУНИНА: Ускоренное движение в цифровую трансформацию – это была одна из идей нашего главы компании. Он не побоялся передать лидерство по управлению продуктами в бизнес. И мне кажется, это находится в непосредственной повестке CEO, он хочет знать, что происходит, на постоянной основе. Думаю, что в 2021 году он будет поддерживать и усиливать эту повестку. Ведь это, по сути, перестройка не только ИТ, а процессов в компании, образа мышления для работы по-другому. 14 лет мы жили с проектным офисом, с одним окном, и теперь весь наш топ-менеджмент поддерживает изменения.

Весь наш бизнес – это о том, насколько клиент в результате доволен покупкой, от этого зависит, как бизнес будет двигаться дальше. Мы стремимся сделать так, чтобы клиент получил то, что ему нужно, в нужный момент. Без ИТ, цифровых инструментов здесь не обойтись. Поэтому неудивительно, что эта тема в повестке у любого CEO в ритейле, у нашего в том числе.

ВИКТОРИЯ КУНИНА: У нас есть проводники – люди, которые первыми начали использовать продуктовый подход, те, которые его подхватили. Первыми на этот подход перешли продуктовые команды, связанные с опытом покупателя. Они уже поставляют результат, и мы видим, насколько это здорово, когда ты не как заказчик ставишь задачу, а когда через гипотезы и исследования лучшего покупательского опыта ты выдаешь ту фишку для клиента, которому она нужна на сайте и в мобильном приложении.

Видя этот первый успех, что этот подход работает, что мы можем гораздо быстрее поставлять результат, это является сигналом для всех остальных, что нужно идти туда и двигаться быстрее. Мне кажется, это первое, что нам сильно помогает.

А второе – те мероприятия, которые мы будем делать и помогать и со стороны офиса цифровой трансформации и нашим HR. Это мероприятия по созданию цифровой академии, которую я упоминала, по созданию обновленной модели компетенций для технологических ролей, подготовке Agile book и др.

Я слышала от других людей, что бывает сопротивление изменениям, но у нас его нет, нам сейчас просто нужны люди, которые пришли бы и реализовывали эти изменения.

ВИКТОРИЯ КУНИНА: Во-первых, это интересные и масштабные задачи. У нас большие планы с точки зрения развития цифровых продуктов по областям, и мне кажется, что сделать какое-то цифровое решение в компании такого масштаба, как «М.Видео-Эльдорадо» – это очень круто: когда ты это делаешь на таком масштабе, на такой аудитории, с таким количеством сотрудников, поставляешь продукт и видишь его результат. Кроме того, мы предлагаем сотрудникам стабильность.

И еще – мы перестроились как компания и теперь смотрим не только на Москву для найма персонала. В 2020 году у нас появились сотрудники, работающие из регионов. Мы работаем и удаленно тоже. Если до пандемии мы были уверены, что в Agile-командах все должны сидеть в одной комнате, но пандемия перевернула эти представления: участникам команд и без общей комнаты хорошо живется.

Источник: https://www.tadviser.ru/

Понравилась статья? Тогда поддержите нас, поделитесь с друзьями и заглядывайте по рекламным ссылкам!