Петербургская фабрика «Петро», входящая в состав Japan Tobacco International (JTI), являющаяся крупнейшим производителем сигарет в России, разработала и внедрила систему индивидуальной оценки персонала. Данная система, отражающая все наиболее важные результаты труда каждого сотрудника, позволяет осуществлять премирование на основании личных показателей. В результате внедрения системы средняя производительность труда на фабрике «Петро» за прошлый год выросла на 9%. Дарья Андреева, директор службы управления персоналом JTI в СНГ, поделилась некоторыми подробностями разработки и функционирования системы. Запрос на личную оценку возник в ходе глобального исследования вовлеченности персонала, проводимого компанией каждые три года. В рамках этого исследования были собраны фокус-группы из сотрудников производственного персонала. Большинство из них выразили желание иметь возможность влиять на свой доход и получить признание за качественную работу.
Рис 1. Производственный цех фабрики «Петро»
Важно отметить, что согласно Трудовому кодексу, выплата разной заработной платы сотрудникам, занимающим одинаковые должности, не допускается.
Кроме того, стоит отметить и масштабное обновление парка оборудования на «Петро», которое проходило в последние годы. Требовалось в кратчайшие сроки выйти на плановую эффективность по выпуску новой продукции. Таким образом, в процессе разработки системы перед нами стояло сразу несколько задач: нам нужна была система, которая позволяла бы отслеживать эффективность работы сотрудников, измерять уровень их технических знаний на машине и давать обратную связь по компетенциям сотрудников. Было важно, чтобы каждый получал достойную обратную связь от своего непосредственного руководителя.
Приходилось учитывать и конкретные детали, в частности, численность работающих на производстве, которая составляет порядка 1000 человек (в смену – по 250). Поскольку сотрудники могут меняться между машинами, требовался инструмент, увязывающий расстановку персонала. Таким образом, решение необходимо было интегрировать одновременно и с кадровой системой, из которой подтягивались бы индивидуальные данные о персонале, и с системой, отслеживающей эффективность по производственной линии.
Справка о компании:
JTI (Japan Tobacco International), входящая в состав группы компаний Japan Tobacco, – ведущий международный производитель табачной продукции. Штаб-квартира компании находится в Женеве, Швейцария. Компания ведет деятельность в 120 странах мира, в ее офисах работает около 26 000 сотрудников, представителей более 100 разных национальностей. Головной офис материнской компании, Japan Tobacco Inc. располагается в Токио, Япония.
JTI – крупнейший производитель табачной продукции в России (по данным исследовательской компании Nielsen за май 2015 г.) и самый крупный инвестор в отрасли. Общий объем прямых инвестиций компании в экономику России превысил 1,9 миллиарда долларов. В России JTI представлена подразделением по маркетингу и продажам ООО «Дж. Т. И. Россия» с офисами в 68 регионах страны и четырьмя производственными площадками, включая две фабрики готовых табачных изделий – «Петро» в Санкт-Петербурге и «Лиггетт-Дукат» в Москве, и два предприятия по обработке табачного сырья: завод «Дж. Т. И. Елец» в Липецкой области и фабрика «Крес Нева» в Ленинградской области. На предприятиях и в офисах продаж компании работают около 4500 сотрудников. JTI входит в число лучших работодателей в России по условиям развития карьеры и компенсационному пакету. В 2016 году международный Институт лучших работодателей Top Employer Institute второй раз подряд признал JTI и отдельно фабрику компании «Петро» в Санкт-Петербурге лучшими работодателями в России. В 2014 году JTI стала первой компанией в России, получившей «бронзовый» сертификат Investors in People, международной системы оценки качества инвестиций в развитие персонала. По данным журнала Forbes, JTI Россия входит в пятерку крупнейших иностранных компаний на российском рынке.
Три модуля персональной эффективности
Приведенные выше причины и стали катализаторами разработки системы Production assessment system (PAS), которая создавалась специально под наши требования. Внедрение системы происходило с 2014 года. На полную мощность она заработала в течение прошлого года и практически сразу доказала свою эффективность в вопросах измерения персональных показателей производительности труда, улучшения рабочего процесса на производственных линиях, а также оценки уровня знаний и компетенций сотрудников и перспектив их дальнейшего обучения и развития.
Система PAS состоит из трех модулей, которые, дополняя друг друга, позволяют наиболее полно оценить личную эффективность каждого работника на производстве.
Первый и самый главный модуль представляет собой программу, которая с помощью идентификационной карты регистрирует каждого работника при выходе на смену и после окончания работы. Затем система фиксирует его личные результаты и соотносит выработку с запланированными показателями. Результаты работы зависят от двух критериев: производительность оборудования (зависит от объема выпуска, отсутствия поломок, соблюдения всех норм эксплуатации и т.д.) и личная эффективность сотрудников (например, скорость перенастройки оборудования на выпуск нового вида продукции). Совокупность этих показателей влияет на квартальную премию. При этом фиксированная часть зарплаты остается неизменной. Кроме того, с внедрением этого модуля у руководителей смен появилась техническая возможность оптимально расставлять работников на линии с учетом отсутствий, не отходя от своего компьютера.
Второй модуль оценивает индивидуальные технические знания по производственной линии. Это онлайн-тест, который проходит каждый работник по своему оборудованию, включающий также вопросы по качеству продукции и безопасности работы.
Третий модуль – модуль по компетенциям. Руководитель (мастер) в течение года заносит в систему комментарии по определенным компетенциям по каждому сотруднику. Оценка производится по таким критериям, как соблюдение рабочих процедур и техники безопасности, отсутствие опозданий, соблюдение чистоты на рабочем месте, предотвращение возможных поломок оборудования, обучение коллег на рабочем месте и стремление к самостоятельному обучению.
Рис. 2. Сотрудник регистрируется в системе PAS с помощью идентификационной карты
Каждому по справедливости
С внедрением PAS мы пересмотрели систему премирования, увеличили целевой бонус, чтобы люди могли влиять на свой доход. По сравнению со старой схемой премирования, средний размер премии увеличился за год на 4,5%, а размер премии лучших сотрудников – на 8,3%. Мы уже получили отзывы самых активных работников, которые очень довольны нововведением – они видят, что их результаты объективно вознаграждаются.
При этом мы настроили систему таким образом, чтобы персонал стремился показывать хорошую выработку не только в свою смену, но также поддерживал машину в хорошем состоянии для следующих смен, чтобы они тоже могли производить качественную продукцию. Для этого в оценке эффективности мы предусмотрели две составляющие: индивидуальную, связанную с персональной выработкой работника за смену, и групповую – работа машины на протяжении четырех смен.
Рекордные результаты
За прошлый год 40% всех наших ключевых показателей деятельности на производстве оказались рекордными за все время существования фабрики. Разумеется, PAS – не единственный фактор, повлиявший на результат, но, тем не менее, рекорд был поставлен именно в год ее внедрения.
Средняя эффективность увеличилась на 9%. Из них 5% это – улучшение производительности оборудования, которое напрямую зависит от сотрудников, и 4% – непосредственно улучшение личной эффективности персонала. В наших реалиях это очень серьезный показатель, с учетом того, что эффективность предприятия всегда находилась на достаточно высоком уровне.
Количество переработок, а именно времени, которое персонал использовал для того, чтобы выполнять дополнительную работу, сократилось на 40%. Кроме того мы заметили изменения в отношении к работе: люди стали уделять больше внимания тому, сколько они находятся на машине, как они взаимодействуют со сменами.
Были во внедрении PAS и неожиданные результаты: в какой-то момент мы, загрузив данные системы, удивились тому, что у нас раза в четыре сократилось количество ранних уходов и поздних приходов. Хотя раньше мы в принципе не фокусировались на этом вопросе, так как подобные случаи были редки.
Нет предела совершенству
Примечательно, что конструкция системы PAS делает ее довольно гибкой для изменений и совершенствований. В частности, мы планируем добавить в модуль оценки эффективности другие критерии.
Также мы работаем с информацией, которую получили из модуля оценки технических знаний. Сейчас мы используем его для того, чтобы определять общие области для технического обучения, но в дальнейшем с помощью этого модуля мы хотим наладить систему оценки качества обучения.
В третьем модуле по оценке компетенций главное – не система, а качество диалога, который руководитель выстраивает с подчиненными. Эти диалоги происходили в конце прошлого года. Мы уже посмотрели, какую они показали обратную связь. Здесь тоже есть моменты, которые мы сможем улучшить.
Я думаю, что мы будем совершенствовать PAS постоянно. Никакая система, особенно сегодня, когда мир вокруг стремительно меняется, не может «заморозиться» в текущем состоянии, она должна постоянно развиваться.
От осторожности к одобрению
Внедрение инноваций редко обходится без недопонимания со стороны сотрудников, во всяком случае, на первом этапе. Так было и у нас в процессе установки PAS на производстве. Когда мы объявили о старте проекта, те, кто понимал, что работает эффективно, обрадовался. У кого-то возникли опасения, как это часто бывает при внедрении чего-то нового. Поэтому мы сразу предупредили, что сначала запускаем систему в пилотном режиме. Внедрив первый модуль оценки эффективности, мы посмотрели на результаты, обсудили их с сотрудниками, выявили области для последующих улучшений.
Затем, при внедрении модуля оценки технических знаний, мы сказали сотрудникам, что они могут подавать апелляцию. Этот пункт был отдельно прописан в процедурах, регулирующих работу PAS, и на нем был сделан упор в коммуникации с работниками. Мы рассмотрели все апелляции, которые были поданы после пилотной версии, и, учтя комментарии сотрудников, внесли изменения в онлайн-тест. Важно, что у сотрудников всегда есть возможность задать вопросы по системе.
Сейчас, после того, как мы на практике убедились, что PAS объективно оценивает показатели каждого работника, ни у кого уже не возникает недопонимания. Напротив, внутренние исследования показывают, что персонал фабрики принял эту систему в качестве объективного инструмента оценки эффективности, который, позволяет влиять на свой доход.
Эффективность PAS оценили
В конце 2016 года в штаб-квартире JTI в Женеве состоялась конференция по непрерывному совершенствованию, где проводился конкурс лучших предложений, которые реализует каждая из фабрик компании со всего мира. К участию в конкурсе было заявлено около 60 проектов от фабрик JTI, из которых в финал вышли девять. И победителем стала именно система PAS. Ее признали лучшей идеей 2015 года и планируют внедрять на других фабриках JTI.
Источник: http://www.up-pro.ru/
