Более двадцати лет назад основные ведущие международные нефтегазовые компании начали внедрять новые системы управления операционной деятельностью (OMS). Этот шаг был обусловлен необходимостью повышения промышленной безопасности и минимизации рисков, связанных с эксплуатацией опасных объектов. Происшествия на промышленных объектах, приводившие к значительным финансовым потерям и экологическим последствиям, стали катализатором изменений в подходах к управлению активами. Опыт показал, что внедрение OMS не только улучшает показатели промышленной безопасности, но и повышает эффективность всей операционной деятельности. В качестве яркого примера можно привести катастрофу танкера Exxon Valdez 23 сентября 1989 года. Изменение курса капитаном Джозефом Хейзлвудом для избежания столкновения с айсбергами и последующая передача управления третьему помощнику привели к наезду танкера на риф.
Этот инцидент, повлекший за собой значительное загрязнение морской среды нефтью, стал поворотным моментом в истории промышленной безопасности и стимулировал внедрение систем OMS в нефтегазовой отрасли.
Компания ExxonMobil говорит о 150 тысячах тонн, экологи называют цифру в несколько раз больше. Но ущерб окружающей среде, а также компаниям, занимающимся выловом рыбы и морепродуктов, был нанесен колоссальный.
Судебные разбирательства по искам к Exxon шли вплоть до 2009 года. Компании пришлось не только потратить несколько миллиардов долларов на ликвидацию последствий аварии и выплату компенсаций, но и заплатить штраф (именно этот вопрос дольше всех «висел» в суде).
В ходе расследования этого дела выяснилось, что экипаж судна регулярно перерабатывал, вахты длились по 12–14 часов в день. Кроме того, оказалось, что установленный на борту радар системы предупреждения столкновений не работал. Если бы он функционировал, то смог бы подать сигнал тревоги, ведь на скале рядом с рифом был установлен радарный отражатель. По некоторым данным, в Exxon знали, что радар неисправен, но просто не хотели тратиться на дорогостоящий ремонт.
Но к чести Exxon, ее руководство сделало выводы из происшествия. Чтобы избежать повторения подобных катастроф, в компании была разработана система Operations Integrity Management System (OIMS). Exxon стал первой компанией отрасли, внедрившей систему управления операционной деятельностью, в которой основное внимание уделяется надежности активов. Система должна была помогать руководителям компании решать вопросы оптимизации операционной деятельности и безопасности.
На разработку OIMS ушло около года. В команде разработчиков во главе с вице-президентом было занято 10–15 руководителей и старших менеджеров, являвшихся экспертами в различных областях. Команда разработала базовую документацию: элементы, ожидания и руководящие принципы, а также базовый протокол оценки. Помимо этого, в работу были вовлечены на разных этапах до 100 человек со 100%-ной занятостью. В первые два года внедрения команда, в зависимости от задачи, расширялась до 500 человек.
Полное внедрение OIMS заняло около 5 лет. Основная сложность состояла в том, что компания была структурирована по активам и странам, а не по функциональному принципу. Поэтому команде проекта приходилось выезжать «на места» и учитывать местную региональную специфику. Возникали проблемы и с тем, чтобы убедить менеджеров начать использовать не только ретроспективные данные, но и опережающие показатели.
Старт с высоких позиций
Опыт Exxon оказался востребован в индустрии. Со временем практически все ведущие нефтегазовые компании внедрили аналоги системы управления операционной деятельностью. Впрочем, все стартовали с разных позиций. Один из лидеров отрасли — англо-голландский концерн Royal Dutch Shell, по собственному мнению, на момент начала проекта уже добился значительных технических и организационных результатов. Поэтому их система носила название — программа оптимизации операционной деятельности (Operational Excellence, OE).
К середине девяностых руководство Shell вычленило ряд проблем. Во-первых, отдельные поддерживающие функции работали изолированно в течение многих лет, при этом не было ответственности со стороны структурных подразделений. Во-вторых, различные структурные подразделения разрабатывали собственные стандарты и нормативы (например, по добыче или обслуживанию оборудования), поскольку на уровне всей группы их не было. В-третьих, операционные подразделения не рассматривались как места возможного карьерного роста для лучших специалистов, поэтому нормы и практика деятельности разрабатывались без какой-либо конструктивной критики.
Кроме того, в компании уже существовали локальные функциональные системы управления («Добыча», «Логистика», «Бурение» и т.д.), но глобальные системы отсутствовали или были слабыми, поэтому интеграция между активами была недостаточной. Для внедрения ОЕ в Shell в 1995 году была создана группа по оптимизации технологий и операционной деятельности. Через 5 лет система была внедрена во всех активах компании. Но она не статична, а постоянно совершенствуется.
Система OE каскадируется из корпоративного центра на региональный уровень, а затем на уровень конкретного предприятия, которое разрабатывает и использует собственную систему, соответствующую глобальным стандартам. Соответствие всех активов системе OE проверяется в ходе регулярных независимых оценок. Каждый год компания награждает лучшие по OE активы, исходя из полученных результатов и наибольших достигнутых позитивных изменений.
Критические ошибки
Впрочем, не стоит считать, что сама по себе OMS — это панацея если не от всех бед, то от происшествий на промышленных объектах точно. Британская ВР, как и остальные, внедрила у себя систему управления операционной деятельностью. Но это не спасло ее от целой серии аварий.
В 2005 году на нефтеперерабатывающем комплексе в Техасе произошел мощный взрыв, в результате которого погибли 15 человек. В том же году морская нефтедобывающая платформа Thunder Horse, установленная в Мексиканском заливе, накренилась на 30 градусов, одним краем практически уйдя под воду. Удивительно, но новая платформа не выдержала натиска стихии — урагана Dennis. Экологической катастрофы не произошло, поскольку платформа еще не была подключена к скважинам, но ремонт обошелся ВР примерно в $100 млн.
Проблемы продолжали преследовать британцев. В 2006 году на нефтепроводе на месторождении Prudhoe Bay произошла авария якобы из-за коррозии трубы. ВР пришлось остановить добычу и транспортировку нефти с месторождения, что даже вызвало скачок нефтяных котировок на мировых биржах.
На некоторое время крупные аварии прекратились. Но в 2010 году произошел взрыв на платформе Deepwater Horizon в Мексиканском заливе. После трех суток пожара платформа затонула, а из скважин стала вытекать нефть. Из 126 человек персонала погибшими считаются 11. Скважины не удавалось заглушить в течение 152 дней, в море попало, по некоторым оценкам, до 5 млн тонн нефти. Экологическую катастрофу по своим масштабам эксперты сравнивают с аварией на Чернобыльской АЭС.
По данным The Wall Street Journal, общая сумма расходов ВР на ликвидацию последствий аварии и выплату штрафов в 2016 году превысила $56 млрд. Некоторое время шли активные разговоры о том, что британская компания не справится с трудностями и будет продана. Но ВР справилась, продав часть своих активов и серьезно перестроив свою работу.
В 2011 году BP значительно усилила функцию промышленной безопасности и операционных рисков. Для этого были привлечены эксперты из различных высокорисковых отраслей — атомной, химической, аэрокосмической. Существовавшая система OMS скорректирована исходя из трех ключевых принципов: необходимости упрощения и создания групповых и локальных требований к системе; необходимости систематического контроля производственной дисциплины на всех уровнях организации; необходимости OMS как «ежедневной практики».
Одно из направлений модернизации системы управления заключалось в ее упрощении. В частности, предполагалось отказаться от чрезмерных и дублирующих требований и сделать плановые мероприятия соразмерными рискам. Например, изначально реализация всех проектов в BP должна была соответствовать требованиям «Методики реализации крупных проектов» и системе OMS. Требования были задублированы, не соответствовали оргструктуре проектов и имелись противоречия. В итоге было произведено «картирование» и сопоставление требований двух этих систем, а также выявлены узкие места. В случае когда требования OMS не относились к реализации проектов, они были выделены как «не относящиеся» на основе анализа рисков. А в случае обнаружения более жестких требований OMS в систему крупных проектов добавлялись доптребования.
Результатом стала одна система OMS, работающая на подходе «без излишков» (fit-for-purpose). Компания смогла добиться и экономии, и повышения эффективности за счет поддержания одной системы вместо двух, внедрения одной системы для аудита, самопроверки и верификации, появления единой оргструктуры, упрощения и стандартизации процессов.
Как добиться успеха
OMS дала нефтегазовым компаниям сильный импульс для развития и весомый материальный эффект. Например, Shell сократила операционные расходы в разведке и добыче на 20%. Во всех компаниях, где внедряется OMS, на порядок улучшаются и показатели в сфере безопасности. Частота смертельных случаев на активах ExxonMobil после реорганизации системы управления производством снизилась в 13 раз, у Shell — в 10 раз.
Есть и выдающиеся примеры. Так, калифорнийской нефтедобывающей дочерней компании Shell и ExxonMobil — AERA Energy удается вот уже в течение полутора десятилетий сохранять неизменной стоимость бурения при росте затрат в отрасли в два раза. В AERA Energy показатель LTIF (lost time injury frequency — частота травм с временной потерей трудоспособности) за 10 лет удалось снизить с 1,7 до 0,16.
Специалисты по OMS, внедрявшие систему в западных компаниях, отмечают, что для успеха проекта необходим ряд условий. Ключевым можно считать вопрос производственной и управленческой культуры, так как необходимо, чтобы OMS существовала на уровне ежедневных операций. Система должна внедряться на всех уровнях компании, во всех активах и регионах присутствия. Высшее руководство должно постоянно демонстрировать свою полную приверженность программе и действовать согласованно, а отвечать за программу должны лучшие специалисты высшего звена. Но при этом все участники проекта, а затем и каждый сотрудник компании должны быть вовлечены в программу, должны понимать, что, как и зачем делается. В то же время система OMS не должна быть забюрократизированной и сложной. Ее высокую эффективность обеспечат простота, гибкость и встроенный механизм непрерывных улучшений.
Автор: Евгений Третьяков
Источник: http://www.up-pro.ru/
