На одном из декабрьских семинаров по Теории ограничений (ТОС) разгорелся оживлённый спор между докладчиком и одним из активных слушателей. Последний, директор типографии, выражал скептицизм по отношению к основным принципам ТОС, приписывая спад заказов экономическому кризису, а не всем насущным проблемам организации его производства. Директор, напоминая гоголевского Ноздрева, особенно раздражённого упущенной выгодой от предновогоднего ажиотажа, был крайне настроен критично и не склонен был принимать другие точки зрения. Ожидая получить на семинаре готовые решения для быстрого роста продаж, он демонстрировал явное разочарование и возмущение по поводу представленной информации. Чтобы развеять сомнения слушателя относительно эффективности ТОС, докладчик принял решение посетить типографию в ближайшее время.
Поскольку предприятие «Ноздрева» располагается рядом с кафе, где я часто обедаю, случай представился скоро. Директор организовал ознакомительную экскурсию по кабинетам, рассказал о передовом оборудовании, познакомил с сотрудниками. Проходя мимо бухгалтерии, я увидел объявление о том, что выгрузка оплат из клиент — банка в 1С производится в 9 часов. Данное ограничение было введено главным бухгалтером, которому постоянная в течение дня выгрузка мешала работать с документами. Действительно, никогда ни у каких проверяющих претензий к документам не было — бухгалтерия свою работу выполняла.
На совещании менеджеров по продажам и производственников мы составили список нежелательных явлений (НЖЯ) организации, которые мешали им в процессе работы. Самыми горячими среди них были:
- продажи падают;
- сроки выполнения заказа нарушаются;
- потеря клиентов из-за невыполнения заказов в срок;
- большое количество переделок.
Построение причинно-следственных связей и диаграммы разрешения конфликта позволило выявить корневую проблему, из которой вытекали все остальные. Вы не поверите (как поначалу не поверили и мы), но тормозом стало правило «выгрузка оплат из клиент — банка в 1С производится в 9 часов».
Только после этого было возможно начать работу с заказом, а на предприятии действовало еще правило (которого придерживались и конкуренты) о выполнении заказа за 3 часа с момента поступления платы. Таким образом, в 12-00 должны были быть выполнены все заказы, оплаты по которым поступили накануне. В 9-00 начинался аврал, что приводило к перегрузке персонала, к появлению ошибок и переделок.
В результате часть заказов выполнялась с задержками. Параллельно существовала еще проблемы — оборудование часто выходило из строя, приемщицы заказов допускали ошибки. Впрочем, следствия тоже воспринимались как проблемы — верстальщики и дизайнеры допускали ошибки из — за спешки. Наверное, эти причины и приводили к тому, что основная проблема оставалась незамеченной.
