В последнее время процессное управление все шире внедряется в различные практические приложения, демонстрируя весьма высокую эффективность. Однако многие компании, реализуя разные системы управления бизнес-процессами, останавливаются на этом этапе, не понимая дальнейшего пути развития. Зрелые организации осознают, что ключевым моментом является постоянная оценка эффективности процессов и их соответствия поставленным целям. Для достижения максимального эффекта от внедрения процессного подхода необходимо непрерывное совершенствование и оптимизация процессов. Оценка уровня зрелости процесса предоставляет компаниям четкое направление для улучшений, а также способствует принятию взвешенных и эффективных управленческих решений. Что такое зрелость бизнес-процесса и процессного управления? Зрелость процессов – это отличный показатель того, насколько хорошо идентифицированы,

структурированы и контролируемы бизнес-процессы компании. Чем более зрелый процесс, тем выше производительность.

Компания с высоким уровнем зрелости процессов всеобъемлюще документирует свои процессы, сотрудники точно и последовательно следуют установленным регламентам и процедурам, развита и поощряется культура непрерывного совершенствования.

Зрелость процесса может относиться либо к зрелости отдельного процесса, либо ко всем процессам в отделе или компании. В любом случае, этот показатель является критически важным для оценки работоспособности бизнес-процессов.

Когда процессы компании хорошо идентифицированы и спроектированы, то компания обладает высокой степенью зрелости процессов. Это способствует повышению качества продукции, удовлетворенности клиентов, снижению затрат и эффективному использованию ресурсов.

Процесс считается зрелым, когда он обладает следующими характеристиками:

Определен. Границы процесса четко обозначены. Входные данные последовательно приводят к ожидаемым выходным данным. Эффективен. Ценность, создаваемая процессом, выше, чем затраты на реализацию. Документирован. Процесс четко детализирован. Сотрудники знают, где найти всю необходимую информацию. Автоматизирован. Рутинные и повторяющиеся задачи автоматизированы.  Результативен. Процесс неизменно приводит к ожидаемым результатам.

Если мы говорим про оценку зрелости процессного управления компании в целом, зрелое процессное управление в компании соответствуют следующим критериям:

Стандартизация процессов. В компании описаны бизнес-процессы и то, как они должны выполняться.  Измеряемость процессов: Компания использует ключевые показатели эффективности для измерения результатов процесса. Регулярный мониторинг процессов и анализ. Компания отслеживает состояние процессов, оценивает их эффективность и результативность. Непрерывное совершенствование: Компания непрерывно внедряет улучшения в процессы, все сотрудники вовлечены в постоянный поиск возможностей трансформации процессов.

Какие уровни зрелости бывают

Стремясь обеспечить последовательность, управление и контроль процессов, многие компании используют модели зрелости — структуру уровней развития процессного управления. Модели зрелости – это дорожные карты, которые показывают следующие шаги, которые необходимо предпринять для создания надежной системы управления процессами и повышения ее эффективности.

В моделях зрелости существует пять основных уровней: начальный, повторяемый, определенный, количественно управляемый и оптимизированный. Каждый уровень модели объясняется ниже:

УРОВЕНЬ ЗРЕЛОСТИ 1 – НАЧАЛЬНЫЙ

Этот уровень характеризуется разрозненными или хаотичными процессами. Успех часто зависит от компетентности и мотивации отдельных сотрудников организации, а не от использования стандартизированных процессов. На этом уровне продукты выпускаются и услуги предоставляются, но их производство часто превышает бюджет и выходит за рамки установленных сроков. Часто компании не могут оценить результаты и повторить успех, процессы не контролируются.

Как перейти к следующей стадии?

Идентифицировать и описать текущие бизнес-процессы компании, ознакомить с ними сотрудников. Разработать должностные инструкции с указанием выполняемых задач, используемых ресурсов; начать обучение персонала и максимально вовлечь в происходящие нововведения.

УРОВЕНЬ ЗРЕЛОСТИ 2 – ПОВТОРЯЕМЫЙ

На этом уровне процессы идентифицируются, выполняются и контролируются. Стандарты, описания процессов и процедуры могут отличаться, однако установленная методология управления процессами помогает гарантировать выполнение процессов в соответствии с регламентами. Процессы пересматриваются по мере необходимости, а также проверяются и контролируются в соответствии с требованиями, стандартами и целями. Как правило, процессы не распространяются за пределы отдела или бизнес-юнита, поддержка руководства незначительна или вообще отсутствует.

Как перейти к следующей стадии?

Продолжать документировать процессы, декомпозировать процессы верхнего уровня на подпроцессы, выявить основные и вспомогательные процессы, соблюдать регламенты. Обновлять и контролировать соблюдение сотрудниками инструкций выполнения процессов.

УРОВЕНЬ ЗРЕЛОСТИ 3 – ОПРЕДЕЛЕННЫЙ

На этом уровне в компании процессы описаны более подробно и более строго, чем на уровне зрелости 2. Этап 3 определяет стандарты для процессов на уровне всего предприятия, хотя и допускается ручное управление в соответствии с указами руководства. Процессы доступны и прозрачны для всех сотрудников. Определены владельцы процессов. Результат процессов качественно предсказуем, но, как правило, не измеряется.

Как перейти к следующей стадии?

Внедрять мониторинг процессов и показатели эффективности для количественной оценки процессов.

УРОВЕНЬ ЗРЕЛОСТИ 4 – КОЛИЧЕСТВЕННОЕ УПРАВЛЕНИЕ

Этап 4 измеряет состояние процесса, процессы контролируются и измеряются с помощью ключевых показателей эффективности. КПЭ разрабатываются на базе целей организации, потребностей заказчиков и конечных пользователей. Проводится анализ показателей для определения слабых мест в процессах и снижения потенциальных рисков. Процессы становятся более прогнозируемыми, появляется понимание возможностей для увеличения их производительности.

Как перейти к следующей стадии?

Уделить внимание КПЭ – проанализировать и доработать показатели, рассмотреть подходы к их оценке. Внедрять системы автоматизации, пересмотреть текущие процессы.

УРОВЕНЬ ЗРЕЛОСТИ 5 – ОПТИМИЗАЦИЯ

На этом уровне зрелости процессы постоянно совершенствуются на основе количественных показателей мониторинга и анализа. Основное внимание уделяется постоянному повышению производительности за счет как постепенных, так и инновационных технологических усовершенствований. Улучшения оцениваются количественно в соответствии с целями организации. Организация быстро реагирует на изменения и возможности, сотрудники активно участвуют в непрерывном совершенствовании.

На что обратить внимание на этой стадии?

Для обеспечения бесперебойного функционирования процессов постоянно анализировать тенденции рынка, внедрять инновации, привлекать сотрудников в поиск возможностей для улучшения, сохранять гибкость.

Зачем нужна информация об уровне зрелости процессов?

В России в настоящее время все большее количество компаний интересуются процессным управлением и внедряют соответствующие инструменты, однако пока мало компаний осведомлены о необходимости оценки зрелости своих процессов. При этом, эти компании стараются описывать текущие процессы и по возможности их улучшать, но без формальных процедур.

Модель зрелости процессов – это полезный инструмент, который помогает компаниям понимать процессы, управлять ими и контролировать. Используя этот инструмент, компании могут получить множество преимуществ, включая экономию затрат, более активное вовлечение сотрудников в оптимизацию процессов, повышение качества товаров и услуг, увеличение производительности.

В конечном итоге, уровень зрелости процессов отображает, насколько хорошо сотрудники понимают, что и как им делать, и помогает руководству принимать верные управленческие решения.

Опыт “Синара – Транспортные машины”

Российская компания «Синара – Транспортные Машины» (СТМ) разработала и внедрила на всех предприятиях единую систему оценки зрелости подразделений компании, основная цель которой – это повышение уровня производственных процессов предприятий в Холдинге и привести их к единой культуре непрерывных улучшений, построенной на принципах бережливого производства. В СТМ считают, что она поможет повысить уровень удовлетворенности как внешних, так и внутренних клиентов с минимальными затратами. Методика по 14 элементам развития производственной системы позволяет понять, как выстроены процессы и выявить возможные отклонения для дальнейшего их устранения.  За фундамент системы оценки были взяты лучшие методологии таких компаний как Toyota и TENEX, успешный опыт развития производственных систем которых наиболее релевантен для СТМ. Холдинг переработал их опыт с учетом особенностей своего производства. В результате был сформирован оценочный подход, в основе которого лежат 4 ключевых направления, в каждом из которых выделен набор составных элементов. Они помогают более точно и полно оценить производственные процессы.

1. Направление «Планирование и управление цепями поставок» включает

• Процессы планирования
• Точность нормативно-справочной информации
• Взаимодействие с поставщиками и заказчиками

2. Направление «Качество» включает

• Решение проблем по внутреннему качеству
• Качество закупаемой продукции
• Внешнее качество

3. Направление «Повышение эффективности производства» включает

• 5С и стандартизация рабочих мест
• Эффективность потоков
• Управление временем
• Эффективность оборудования
• Визуальное управление

4. Направление «Развитие культуры улучшений» включает

• Декомпозиция целей
• Обучение
• Мотивация и вовлечение

В совокупности, система оценки этих направлений охватывает все ключевые процессы предприятий.

Оценка каждого из элементов проводится по 5-ти бальной шкале от 0 до 5. Каждому баллу соответствуют свои критерии чек-листа, которые от уровня к уровню становятся жёстче. Переход к более высокому баллу осуществляется только при условии заполнения чек-листа и выполнении всех требований. Так, если требование к критерию третьего уровня содержит два условия, одно из которых выполняется, а другое нет, то по данному критерию предприятие получает оценку в 2 балла только в том случае, если выполнены все условия первых двух уровней.

 «Уровень 5 во всех элементах соответствует самому высокому этапу развития предприятия, находясь, при этом, на уровне международных “benchmark’ов”. Очевидно, что достичь такого результата сразу представляется задачей непосильной и недостижимой, поэтому мы и ввели в практику постепенное достижение результата шаг за шагом» – говорит Паулкин Андрей Викторович, руководитель группы проектов развития производственной системы СТМ.

По результатам оценки руководители могут определить, в каком направлении нужно двигаться, чтобы процессы соответствовали результатам организации. Развитие идёт поэтапно «маленькими спринтами», то есть большая и трудная задача делится на несколько маленьких и простых, которые кажутся уже намного проще. Их выполнение становится более комфортным, понятным, достижимым, выстраивается обоснованная структурная система необходимых для этого ресурсов.

Аудит и выставление оценок происходит в два этапа:

На первом этапе назначенная генеральным директором комиссия раз в квартал проводит самооценку предприятия. Аудит должен проходить согласно чек-листу с выставлением оценок по каждому элементу.

Второй этап проводится раз в полгода после получения и обработки результатов самооценки. Эксперты Центра развития производственной системы СТМ проводят независимую оценку и выставляют баллы на основании чётких фактов, визуального подтверждения, результатов опросов работников, а также документов, подтверждающих развитие подлежащего оценке элемента. Результаты проверки доводятся до заместителя генерального директора по операционной эффективности СТМ, а также руководителя оцениваемого предприятия.

С этого момента на основании полученных данных об уровне развития предприятия формируется запрос на развитие в виде целевых показателей, которые, в свою очередь, превращаются в пул проектов и мероприятий, обязательных для реализации.

В будущем СТМ намерен вывести оценку на более высокий уровень и внедрить практику партнёрских проверок. Они помогут Холдингу в построении единой экосистемы бережливого производства, позволят предприятиям обмениваться опытом и реализованными наработками, а также создать здоровую конкурентную среду между заводами СТМ.

Источник: http://www.up-pro.ru/