Поставщики автомобильной промышленности утверждают, что они выполняют в срок более 90% заказов ОЕМ-производителей каждый месяц. OEM-производители, однако, жалуются, что их поставки очень ненадежны. Прежде чем мы примем чью-либо сторону, давайте посмотрим на то, как взаимодействуют эти две структуры. В конце предыдущего или в первую неделю текущего месяца OEM-производители (ОЕМ) составляют ежемесячный план с еженедельным графиком. Они передают его своим поставщикам (Уровень 1), которые в свою очередь передают его своим поставщикам (Уровень 2).
Поставщики обоих уровней планируют свой график на месяц в соответствии с этим планом.
Однако, планы поставщиков не имеют особого смысла, потому что ОЕМ скорее всего изменят свой график еще до конца первой недели. Как всегда при изменении планов, начинается суета: экспедирование [проталкивание срочных] заказов и перепланировка. Мало того, некоторые поставщики срывают сроки поставки. Это нарушает сборочные графики OEM-производителей, которые, в свою очередь, снова вынуждены перетасовать планы.
Влияние от этих перестановок ощущается и отделом продаж. Они не получат от производственников модели, которые заложили в своем прогнозе продаж. Что еще хуже, отдел продаж также изменяет свой прогноз и рассчитывает, что производство будет его придерживаться. Излишне говорить, что хаос еще усиливается.
ОЕМ, не получившие вовремя материалы, отказываются от услуг «нерадивых» поставщиков. Поставщики, которые не имеют рыночной власти, мало чем могут помочь себе. Они не могут потребовать стабильных планов от могучих производителей. Они не могут поддерживать огромные запасы (сырья или готовой продукции), это будет означать «заморозку» драгоценных ресурсов, в основном, оборотного капитала.
Где выход?
Автомобильная промышленность искала выход из сложившейся ситуации в Производственной системе Toyota (TPS) и «точно-в-срок» (JIT). И напрасно. Эксперименты не дали ожидаемых результатов.
Почему? По двум причинам.
- Производители не смогли сделать свои ежемесячные планы стабильным (что абсолютно необходимо для TPS).
- Поставщики не смогли внедрить JIT.
Решение этих двух проблем — две совершенно разные задачи, требующие немалого времени. Кроме того, производители не знали с чего начать.
Ну и где выход?
Выход — в регулярном пополнении на основе реальных продаж (или потребления). Начнем с того, что OEM-производители могут пополнять запасы дилеров регулярно и часто. Они могут сделать это, если будут отслеживать дилерские продажи и отправлять с центрального склада дилерам только те модели, которые дилеры продали.
Регулярное пополнение на основе реальных продаж обеспечивает многочисленные преимущества. Дилерам не нужно копить запасы (поскольку они обеспечиваются регулярными поставками); их оборотный капитал не заморожен слишком большими запасами или неликвидами на складе. Завод получает четкое представление о реальном спросе на рынке. Это косвенно помогает синхронизировать поставки со спросом. (Что касается задачи достижения целей продаж, продавцы должны сосредоточить свои усилия на увеличении повторных продаж на рынке.)
Заводу-производителю, однако, необходимо лишь поддерживать буферы запасов различных наименований (SKU) на центральном складе. Он хорошо защищен от скачков спроса и избавлен от хаотического экспедирования. Лежащие ниже по цепи поставок компании (поставщики Уровня 1 и 2) автоматически получают те же выгоды.
Следовательно, на OEM-производителях лежит обязанность сделать первый шаг. А если они его не делают? Поставщикам Уровня 1 и 2 остается смириться с этой дурацкой ситуацией?
Нет, они могут помочь себе сами. Вот как это сделать: регулярное пополнение на основе реальных продаж.
Поставщики могут начать с создания и поддержания буфера готовой продукции. Поставщики должны сами внимательно следить за потреблением OEM-производителя из этого буфера и планировать свой рабочий график так, чтобы пополнять буфер (резервный запас) для непрерывного удовлетворения потребностей OEM.
Как установить размер буфера?
Если все компоненты (закупленные на Уровне 2 или произведенные на самом заводе) легко доступны в любое время, поставщик Уровня 1 может собрать любой SKU в течение 1-3 дней. Учитывая это время на сборку, мы можем оценить, что буфера на 10-12 дней достаточно, чтобы удовлетворить суточную потребность ОЕМ-производителя. Поставщикам Уровня 2 (которые поставляют для Уровня 1) также необходимо повторить эту систему управления буфером на своих заводах. Эти поставщики тоже будут пожинать многочисленные преимущества, такие как сглаживание спроса и способность надежно работать при более низких уровнях запасов. Главное, они могут обслуживать и удовлетворять потребности клиентов более эффективно.
Поставщики должны оставаться в гармонии с изменением потребления из буфера OEM-производителей. Система управления буфера должен быть динамической, так чтобы она могла быстро адаптироваться под уменьшение или увеличение спроса. Эта функция окажется особенно полезной в период экономического спада, когда происходят провалы спроса и возникает необходимость сократить производство. Поставщики, способные скорректировать объемы производства лишь только почувствуют легкое дуновение спада, смогут без труда пережить суровую рецессию.
Этот подход опробован и испытан на инструментах Теории ограничений. Их внедрение, по крайней мере, на заводах поставщиков дали отличные результаты: надежность 98% на ежедневных поставках, рост производства более 40%, снижение запасов, по крайней мере, на 30%.
Прошли те дни тушения бесконечных пожаров и неудовлетворенности ОЕМ. В самом деле, ОЕМ-производители повысили долю в бизнесе своих поставщиков. Поставщики с легкостью смогли поставить дополнительные объемы продукции абсолютно без дополнительных инвестиций в производственные мощности. Это – беспроигрышный вариант для всех.
Понравилась статья? Тогда поддержите нас, поделитесь с друзьями и заглядывайте по рекламным ссылкам!
