На фотографии представлен Наил Батталов, заместитель начальника цеха № 22 ПАО УМПО (хорошо известного специалистам Уфимского моторостроительное объединение». Цех № 22 является одним из лидеров по внедрению принципов бережливого производства в рамках всего предприятия. В интервью Наил Батталов поделился опытом применения лин-технологий в цехе. Обладая глубокими знаниями в области бережливого производства, полученными в ходе пятилетней работы в управлении по развитию производственной системы (УРПС), он первым делом применил принципы 5S к своей рабочей зоне, создав идеальный порядок в кабинете. Это позволило оптимизировать пространство, избавиться от ненужных предметов и организовать удобное хранение часто используемых материалов.  Такой подход демонстрирует эффективность лин-технологий для повышения эффективности труда за счет экономии времени и усилий.

На производстве необходимо было определить круг проблем, наметить пути их решения, а главное, организовать системную работу. Иначе непонятно, с чего начинать и куда двигаться.

Конечно, не все сразу поддержали нововведения. Но постепенно, шаг за шагом, люди втягивались в «бережливый» процесс. Мотивировали успехи коллег, и многие без отдельных указаний подключались к совершенствованию рабочих мест. В итоге за короткий срок цеху удалось выйти на определенный уровень освоения лин-технологий.

Начали с порядка на «артериях»

Развитие производственной системы в любом подразделении стартует с расчистки основных цеховых проходов, которые можно сравнить с артериями в живом организме. Их облагораживание и с умом организованные операции положительно влияют на работу. Основой является концентрация здесь базовых точек запуска и выпуска продукции.

– Мы начали с прохода между участками №№1 и 2, – вводит в курс дела Наил Батталов. – Для удобства рабочих разместили здесь все информационные стенды, ведь именно тут передвигается большая часть персонала: приходят на работу, идут на обед и т.д. Также на втором участке выстроили линию производства деталей «траверса», сведя к минимуму перемещения. А запуск-выпуск сейчас производятся в одном месте.

На проходе второго участка, в нескольких метрах от места изготовления рычагов, расположилось новое заточное отделение (по реализованному проекту «Увеличение пропускной способности заточного отделения в цехе № 22»). Близость к производственным линиям позволила максимально сократить движение инструмента, сейчас заточка производится более оперативно и в необходимом объеме.

Рабочая зона наладчика станков с ЧПУ Николая Санкина:

Эталонная тумбочка наладчика станков с ЧПУ Александра Смоленцева:

Удалось навести порядок и на месте приготовления эмульсии, расположенном на проходе третьего и четвертого участков. По предложению механика Дмитрия Устича был запущен проект «Полная модернизация оборудования для приготовления эмульсии». В результате вместо проржавевших баков для изготовления раствора сейчас глаз радует новенькая электрическая эмульсоварочная машина. Она была изготовлена службой цехового механика из металлоотходов листового материала. Экономический эффект от внедрения составил более 300 000 рублей.

– Рабочие, принимающие активное участие в преобразовании цеха, делали это, в первую очередь, для собственной комфортной работы. Убрали лишнее, выставили станки по потоку, покрасили вспомогательное и основное оборудование, навели порядок в тумбочках, шкафах и на стеллажах. Совместными усилиями от неиспользуемого оборудования были избавлены проходы и прилегающие к ним территории, высвобождены площади под резерв техники, отремонтированы стены, изготовлены три специализированные погрузочные площадки, – говорит Н. Батталов.

В целом, обустройство цеховых проходов прошло успешно. Но работа не закончилась. В этом году запланирована дальнейшая реорганизация участков.

Ключи к успеху

Еще одним шагом к «бережливости» стало освоение быстрой переналадки по ключу № 4 системы «10 ключей к совершенству». Кстати, во время работы в УРПС Наил Батталов принимал участие в ее разработке.

Работа в этом направлении в цехе стартовала в 2013 году. К тому времени подразделение столкнулось с острой необходимостью оптимизации переналадки.

– Было обидно сознавать, что такая достаточно простая и практичная технология, позволяющая сократить существенную часть производственных потерь, все еще не востребована, – сетует Наил Флурович. – Главным тормозом явился консерватизм мышления сотрудников.

На каждом участке цеха сформировали рабочие группы. Предстояло определить, где именно целесообразно применять быструю переналадку. Был разработан бланк предложений с тремя видами проблем:

• оснастка есть, но спроектирована некорректно;
• оснастки нет или используется универсальная (тиски, плитки, прижимы), на которой неэффективно изготавливать ДСЕ;
• неверно организовано рабочее место: отсутствуют удобные шкафы и тумбочки для хранения инструмента и оснащения и т.д.

Рабочие и наладчики участков отмечали в листках существующие проблемы, создавая тем самым будущий фронт работ.

– Это помогло вытащить проблемы наружу, – включается в разговор руководитель рабочей группы по кружкам качества, контролер станочных и слесарных работ Екатерина Мухоярова. – До этого порой доходило до абсурда. Спрашиваешь у сотрудника: «Есть проблемы с переналадкой?» А он вроде бы видит их в процессе работы, но с ходу назвать не может, забывает. Потом, когда уже с мастером докопаешься до сути, заявляет: «Да я об этом сто раз говорил!» Не спорю, глаз «замыливается», проблемы перестаешь замечать. А их много!

Чтобы сократить время переналадки, необходимо разделить ее на внутреннюю (выполняется только при отключенном оборудовании, например, установка на станок приспособления и инструмента) и внешнюю (производится при работающем оборудовании, например, подготовка приспособления и инструмента). И попытаться перевести как можно больше работ по внутренней переналадке во внешнюю. Именно это действие позволяет повысить эффективность использования оборудования путем сокращения числа его остановок.

– Удобно развивать инструмент «быстрой переналадки» через кружки качества, – добавляет Е. Мухоярова. – Для решения вопросов нередко требуется участие технологов, мастеров и т.д. Большая часть предложений по переналадке фиксируется как раз в протоколах заседаний кружков.

Правильный настрой

В период усовершенствования производственного процесса всплывали и ранее не замеченные острые вопросы.

– Например, при анализе изготовления деталей «планка» и «ребро» мы выяснили, что фрезерная обработка проводилась без приспособления (не предусмотрено техпроцессом), – рассказывает Е. Мухоярова. – Самодельные упоры и прижимы не гарантировали качественной фиксации ДСЕ, это приводило к дефектам. Была спроектирована и изготовлена оснастка, обеспечивающая качественный выход детали. Сейчас ее установка не требует выверки и занимает всего две минуты. При этом на две партии в месяц экономится 18 часов.

Было/стало – Пример быстрой переналадки фрезерного станка с ЧПУ:

По словам заводчан, после оптимизации процессов стало намного удобнее настраивать и обслуживать оборудование.

– Я занимаюсь установкой приспособлений и наладкой на фрезерных станках с ЧПУ, – делится наладчик участка № 5 Николай Санкин. – Нашей рабочей группой были выявлены значительные потери времени, связанные с поиском нужного. Тогда мы расположили весь режущий инструмент и вспомогательное оснащение в двух шкафах, а все приспособления – рядом со станками. Убрали неудобные стеллажи – тем самым получили дополнительную площадь, где организовали место для оформления и изучения документации и подготовки инструмента для наладчика.

Опыт – дело наживное

Работа по освоению лин-технологий в цехе № 22 продолжается. Его сотрудники ежегодно становятся призерами Кубка 5S в номинациях «Лучший участок», «Лучший кабинет», «Лучшее рабочее место». В конце 2015 года отделом главного технолога цех был назван лидирующим подразделением в развитии инструмента «быстрая переналадка» и стал площадкой для обмена опытом в этой области. С прошлого года здесь проводятся и мастер-классы по переналадке для работников объединения, ответственных в своих подразделениях за внедрение бережливого производства. На мастер-классах Н. Батталов делится опытом освоения инструмента «быстрая переналадка». Практическая часть проходит на участках цеха.

– Приятно, что на нас равняются коллеги, – подытоживает зампотех. – Высокие показатели нашей работы подтверждают: мы движемся в правильном направлении.

СПРАВОЧНО

ПАО «Уфимское моторостроительное производственное объединение» – инновационное предприятие, осуществляющее разработку, производство и послепродажное обслуживание газотурбинных двигателей для военной авиации. Предприятие основано в 1925 году. В объединении работают более 20 тысяч человек. Выручка от реализации в 2015 году составила 67 510 млн. рублей.

Основными видами деятельности предприятия являются разработка, производство, сервисное обслуживание и ремонт турбореактивных авиационных двигателей, производство и ремонт узлов вертолетной техники, выпуск оборудования для нефтегазовой промышленности. ПАО «УМПО» серийно выпускает турбореактивные двигатели для самолетов семейства Су-35С (АЛ-41Ф-1С), Су-27 (АЛ-31Ф), семейства Су-30 (АЛ-31Ф и АЛ-31ФП), отдельные узлы для вертолетов «Ка» и «Ми».

Объединение является головным предприятием дивизиона «Двигатели для боевой авиации» – отраслевой структуры с высоким уровнем внутренней, внешней и международной кооперации, специализации, внедрением принципов бережливого производства, международной системы менеджмента качества. Дивизион как единственный в России разработчик и производитель двигателей для боевой авиации является основой отрасли и обеспечивает ее динамичное развитие.

История развития системы бережливого производства в России и за рубежом

В настоящее время бережливое производство является одной из самых востребованных тем среди российского производственного менеджмента. Бережливое производство – это определённая система взглядов на организацию производства, которая базируется не только на теоретических знаниях, но и на грамотном применение этих знаний, что в свою очередь окажется толчком для процесса непрерывного совершенствования деятельности компании. [1]

Основателем концепции бережливого производства считается Тайити Оно, начавший работу  в Toyota Motor Co в 1943 году. В 1945 году Япония проиграла войну, и, чтобы выжить в условиях экономического спада и остаться передовой державой, необходимо было применить огромные интеллектуальные усилия. В то время безусловным лидером автомобильной промышленности была Америка. Десятилетиями Америка снижала издержки за счет наращивания массовости производства и уменьшения номенклатуры выпускаемых моделей автомобилей. Этот американский стиль – массовое производство – эффективно использовался во многих отраслях.

В начале 1950-х годов, когда умер Киитиро Тоёда, Тайити Оно задумал, а затем совершил революционную для тех лет систему управления производством («канбан»), с помощью которой японцы сумели исключить из процесса производства любые виды потерь. Научные разработки, как в области управления, так и технического перевооружения, всегда ценились на этом предприятии очень высоко. В середине 1950-х годов он начал выстраивать особую систему организации производства, названную Производственная система Toyota или Toyota Production System (TPS). Система Toyota стала известна в западной интерпретации как Lean production. Термин lean был предложен Джоном Крафчиком, одним из американских консультантов. Благодаря передовой научно- промышленной политике на предприятии удалось создать внедорожник Land Cruiser и Crown. В 1954 Тайити Оно занял пост директора завода Toyota. Пройдя еще несколько ступеней сложной японской иерархической лестницы, в 1975 году стал исполнительным вице-президентом всей компании, с 1978 года – председателем совета директоров компании «Toyota Spinning and Weaving». [7]

Опыт японского  автоконцерна в различных интерпретациях разошёлся по  всему миру, и  уже другие крупные международные корпорации начали активно внедрять у себя принципы бережливого производства.

В 90-е годы прошлого века американская автомобильная промышленность “на своем поле” в чистую проиграла японским автомобильным компаниям. После чего в США на базе уникальной производственной системы компании Toyota (TPS) была создана ее производная – концепция “Lean Production” (бережливое производство). Сегодня за рубежом эта концепция стада одной из самых популярных и активно осваиваемых в целях повышения конкурентоспособности и рентабельности организаций.

Бережливое производство, основы которого были заложены японской компанией Toyota ещё во второй половине прошлого века, потому и называется бережливым, что оно позволяет производить все больше и больше продукции, а затрачивать все меньше и меньше человеческих усилий, материальных ресурсов, производственных мощностей и площадей и предоставлять потребителю то, чего он желает, и тогда, когда он этого хочет.

Г. Форд выступал за комплексный подход к организации производства, уделял много внимания «человеческому фактору», добивался высокой экономичности производства и обеспечения качества продукции. Ему также принадлежит заслуга в разработке принципов работы концерна на основе управления всеми стадиями производственного процесса из одного центра.

Г. Форд сумел одной фразой выразить сущность концепции бережливого производства: «В любой организации не должно быть ничего бесполезного».

Изучая практику успешных восточных компаний и опыт «юго-восточных тигров» в целом, с удивлением обнаруживаем множество знакомых, хотя и существенно переработанных, но часто незаслуженно забытых у нас подходов к  управлению, активно  использовавшихся еще  в СССР. В  первую очередь это  касается решений социального уровня, способствующих вовлечению всех сотрудников в постоянные улучшения. Или, как сейчас принято говорить, достижения максимальной отдачи от ключевых нематериальных активов.

В конце 1920 г. видный общественный деятель, ученый и поэт Алексей Капитонович Гастев начал создавать Центральный институт труда (ЦИТ). В 1921 году прошла 1-я Всероссийская конференция по вопросам НОТ. На ЦИТ были возложены задачи исследования, разработки и практического внедрения в промышленность наиболее совершенных и прогрессивных методов организации труда и производства, подготовки кадров, усовершенствования орудий труда. [4]

Сотрудники ЦИТ считали, что создание собственной концепции реорганизации труда на научной основе возможно в результате критического переосмысления всех теоретических достижений и практического опыта, накопленных в промышленно развитых странах.

Разработанная коллективом ЦИТ концепция, названная А.К. Гастевым концепцией трудовых установок, включала три главных органически взаимосвязанных и взаимоперекрещивающихся направления:

• теорию трудовых движений в производственных процессах и организации рабочего места;
• методику рационального производственного обучения;
• теорию управленческих процессов.

В отличие от Тейлоровской школы и других систем, не уделявших должного внимания психофизиологическим проблемам труда, коллектив ЦИТ, изучая трудовые движения с целью исключения всех лишних движений и обеспечения их наивысшей эффективности, не упускал при этом из поля своего зрения самого человека, все то, что касается его здоровья и условий труда. Поэтому в исследованиях ЦИТ значительное место занимали психофизиологические аспекты (например, проблемы утомляемости работников и др.). Сотрудники ЦИТ придерживались позиции активного отношения к психофизио­логическим возможностям человека, решительно отвергая подход к ним как к чему-то раз и навсегда данному. Отсюда делался вывод о необходимости постоянной тренировки физических и психических способностей работников.

Эти исследования сопровождались поисками методов активизации способностей работника. Как развить в каждом работнике постоянную внутреннюю потребность в непрерывном совершенствовании своего труда? Как «намагнитить» его методами научной организации труда и управления? Вот те основные вопросы, которые поставил перед собой коллектив ЦИТ, хорошо понимавший, что для их решения одних внешних стимулов к производственному творчеству (в виде, например, премиальных систем) недостаточно. Ключ к их решению А. К. Гастев и его коллеги нашли в разработанной ими специальной методике производственного обучения, ставшей краеугольным камнем всей техно – социальной концепции ЦИТ.

Другим отечественным энтузиастом научной организации труда и управления был Платон Михайлович Керженцев. Он написал ряд книг и популярных брошюр, в частности: «НОТ — научная организация труда»,«Организуй сам себя», «Принципы организации», «Борьба за время», «Памятка организатора». В своих книгах П.М. Керженцев начинал с азов научной организации, с популяризации ее основ. [5]

Никто из американских основоположников НОТ не изложил так четко и ясно сложное понятие научной организации труда, как это сделал П.М. Керженцев. «НОТ (научная организация труда), — писал он, — учит тому, как добиваться максимального эффекта при минимальной затрате сил и средств. НОТ дает нам принципы, как организовать работу даже при наличии слабых ресурсов. НОТ заставляет нас внимательно изучать особенности материала и орудий, с которыми мы имеем дело, тщательно отнестись к работе человека и обдуманно применить те организационные начала, которые максимально облегчат ведение работы».

Развитие науки, изучающей научную организацию труда, неразрывно связано с общественным, промышленным и аграрным развитием стран. В зависимости от его уровня и направленности изменялась и направленность в области разработки и внедрения НОТ. На современном этапе развития научно-технического прогресса НОТ приобрела совершенно иное содержание, связанное с возросшей интенсификацией производства и труда. Влияние ее на здоровье и социальное положение трудящихся во многом недооценивается теоретиками науки о человеке и труде и мало принимается во внимание рядовыми предпринимателями и их доверенными лицами — управляющими, руководителями предприятий и инженерами по организации и нормированию труда. [6]

Под воздействием научно-технического прогресса в производство внедряются прогрессивная технология и высокопроизводительное оборудование, но самое главное — меняется содержание труда. Процесс его усложнения противоречив и неоднозначен. Это происходит сначала на отдельных участках, а потом распространяется и на другие области приложения труда. Причем процесс изменения содержания труда характеризуется появлением новых профессий, требующих высокой квалификации, и отмиранием старых, уже ставших ненужными. Такой процесс является объективным, хотя и болезненным и противоречивым. Под воздействием повышения уровня механизации и автоматизации производственных процессов, повышения уровня жизни в развитых странах во второй половине XX в. возник новый подход к организации труда. В соответствии с ним были предприняты меры по улучшению условий  труда и  его содержательности; расширению участия трудящихся в получении прибыли; изменению законодательства частично в пользу трудящихся; повышению ответственности администрации предприятий и расширению прав профсоюзов.

Реорганизация конвейера направлена на обогащение содержания труда и осуществляется путем изменения рабочего ритма конвейера и его модификации — чередования или расширения выполняемых производственных операций. Эксперименты по реорганизации конвейера с их жесткой регламентацией трудового процесса, где особенно остро сказывались неудовлетворенность трудом и текучесть кадров, а невыходы на работу и брак приобрели угрожающие масштабы, привели к теоретическому обоснованию использования бригад, выбора их форм, уровня ответственности и методов управления ими.

С 70-х годов можно отметить усиление этического аспекта в науке об организации труда. Все большее распространение получают рекомендации по установлению в производственных коллективах отношений сотрудничества, терпимости и доброжелательности. Была разработана теория социального партнерства — идеология, формы и методы согласования партнеров социальных групп для обеспечения их конструктивного взаимодействия. Это обусловлено тем, что современный  прогрессивный  предприниматель заинтересован  не только в том, чтобы сэкономить рабочее время, но и в том, чтобы каждый исполнитель работал с оптимальной интенсивностью труда. Ему невыгодно оплачивать потери рабочего времени, связанные с низкой интенсивностью труда или болезнями, вызванными чрезмерно высоким ее уровнем. В связи с этим положения теории социального партнерства находят распространение в развитых странах. [5]

Сейчас отечественные промышленники и гуру оптимизации бизнес-процессов активно обсуждают такие системы, как «шесть сигм», «5С», TQM (всеобщая система управления качеством), TPM (всеобщая система обеспечения деятельности производства), JIT (точно во время). Все это — элементы глобальной системы менеджмента, получившей в Японии название кайдзен (постоянные улучшения).

Среди российских предприятий, первыми начавших внедрять бережливое производство, в основном крупные промышленные компании. В этом списке КамАЗ, «Группа ГАЗ», ВСМПО-АВИСМА, «Русал», «ЕвразХолдинг», «Еврохим» и т. д. К сожалению, чаще всего причиной для начала работы с консультантами служат проблемы, которые испытывают предприятия. Лишь когда рентабельность падает, заказчики выражают недовольство, растет уровень брака, отечественные промышленники начинают искать пути совершенствования своего производства. Радует то, что, получив первый эффект, они не останавливаются на достигнутом, понимая, что только постоянное следование принципам новой системы приведет к максимальной отдаче.

Татарстан также не остался в стороне от общемировых тенденций, и сейчас эти технологии успешно применяются в самых крупных компаниях республики. Наиболее активно внедрение системы бережливого производства началось, когда в Татарстане была принята долгосрочная целевая программа «Реализация методики «Бережливое производство» на 2012-2013 гг.». Республика первой среди других субъектов России разработала программу по реализации бережливое производство-технологий на правительственном уровне. «Мы должны и в дальнейшем продвигать конкурентоспособность республики, – аргументирует появление этой программы Равиль Зарипов, министр промышленности и торговли РТ. – А это зависит от многих факторов, особенно в промышленности. Чтобы быть конкурентоспособными, необходимо производить качественную и приемлемую по цене товарную продукцию». Первопроходцами оказались такие компании, как ОАО «КАПО им. С.П. Горбунова», ОАО «КМПО», ОАО «Казанькомпрессормаш», ОАО «КАМАЗ», ОАО «Зеленодольский завод им. Серго». Со временем технологии бережливого производства доказали свою эффективность, и всё больше предприятий подключались к «бережливому» движению. В самом начале реализации программы десять татарстанских предприятий стали экспериментальными площадками, на которых «обкатывалась» программа, совершенствовалась методология. [2]

ПАО «Татнефть» – одно из передовых предприятий, успешно внедряющих методику «Бережливое производство» в республике Татарстан. Развитие Lean-технологий осуществляется в рамках программы действий, направленных на создание постоянно действующего механизма с целью развития и совершенствования производства на основе философии и принципов Lean. В реализацию программы вовлечены 14 структурных подразделений компании. В ПАО «Татнефть» проводится мониторинг производственных процессов, который осуществляется проектной командой. Проектная команда определяет алгоритм действий, разрабатывает и внедряет систему планирования, в основе которой лежит не жесткий план, а система выявления и вовлечения резервов. С целью максимально эффективно использовать созданную  инфраструктуру, в ПАО «Татнефть» разработаны и введены на 2016 год ключевые показатели эффективности (КПЭ), которые будут стимулировать НГДУ на рост доходности компаний. [3]

На сегодняшний день в республике Татарстан бережливое производство набирает обороты, его уже используют огромное количество организаций машиностроения, химии, нефтехимии, энергетики, легкой промышленности, сельского хозяйства, транспорта, строительства и здравоохранения.

Список литературы

1. Вайтекунайте Е.А., конкурсная работа на тему  «Концепция Бережливого производства в управлении предприятием нефтегазодобывающего сектора экономики», 2015 год.
2. Газетное издание «Аргументы и факты», электронный вариант, http://www.kazan.aif.ru.
3. Газетное издание «Нефтяные вести», выпуск №91.
4. Гастев А.К., «Как надо работать» – Москва, Издательство: «Экономика», 2002 (стр. 400).
5. Кравченко А.И., «История менеджмента: Учебное пособие для студентов вузов» – Москва, Издательство: «Академия», 2003 (стр. 316).
6. Рофе А.И., «Научная организация труда» – Москва, Издательство: «ГЛОБЛ», 2000 (стр. 301).
7. Тайити Оно, Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства / Пер. с англ. – М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2005. – 192 с.

Источник: http://www.up-pro.ru/