Может ли каждый руководитель по-настоящему мотивировать своих подчинённых? Этот вопрос приобретает актуальность в современных сложных условиях. Существует точка зрения, согласно которой простая мотивация является осознанным выбором индивида. Представим ситуацию, когда руководитель предлагает двум членам команды премию – поездку на международное спортивное событие – в случае успешного завершения проекта. Один из сотрудников меняет своё отношение к работе и демонстрирует явную заинтересованность. Его коллеги отмечают его повышенную мотивацию. Другой сотрудник продолжает работать в прежнем режиме. Оба сделали свой индивидуальный выбор в ответ на предложение руководителя. Таким образом, что может сделать руководитель? Ему необходимо создать условия, которые будут способствовать выбору сотрудниками мотивированного поведения и содействию достижению целей организации. Примеры таких компаний уже существуют.

Обычно мы можем обнаружить их в новых секторах бизнеса, и они были созданы страстным человеком, который ставит цель выше прибыли и привлекает людей работать на себя лично, а также в целях и идеалах бизнеса. Возможно, мы можем привести Стива Джобса и Apple в качестве такого примера.

Так почему же мы не часто видим их среди более традиционных предприятий и отраслей бизнеса? Почему для многих руководителей очень сложно повысить уровень мотивации в своих организациях? Эли Голдратт проанализировал это и нашел причины, которые он назвал «двигателями дисгармонии».

Эли писал: «Каждый менеджер хорошо осведомлен о влиянии повышения мотивации, инициативы, синхронизации, готовности сотрудничать и единства среди своих людей. Все эти «мягкие» проблемы на самом деле самые сложные, самые важные ингредиенты, которые определяют возможности компании.

К сожалению, преобладающий подход к совершенствованию этих вопросов вращается вокруг воздействия непосредственно на людей. Давайте возьмем мотивацию в качестве примера. Если мы считаем, что можем повысить мотивацию человека, просто поговорив с ним, мы на самом деле предполагаем, что причина его недостаточной мотивации находится в нем самом?».

Тут мы должны вспомнить одну из фундаментальных исходных посылок Голдратта, с которой согласны все практикующие Теорию ограничений: «Все люди хорошие». Они приходят на работу, желая сделать хорошую работу, и этот общепринятый подход является помехой!

К сожалению, на традиционных предприятиях многие менеджеры или владельцы часто используют в отношении сотрудников такие слова: «несотрудничающий», «упрямый», «сопротивляющийся», «необучаемый», даже «ленивый». То же самое можно услышать от старших менеджеров о руководителях среднего и младшего звена. Они считают, что последние «не соответствуют культуре предприятия». Это на самом деле означает, что система нарушена и не подходит для цели.

Почему?

Эли продолжает: «Опыт и анализ показывают, что и основная причина недостаточной мотивации (или взаимодействия, или синхронизации и т.д.) – существование двигателей дисгармонии. Один из этих двигателей дисгармонии — существование конфликтов. Конечно, если ввести человека в состояние конфликта, вряд ли это повысит его мотивацию».

Он объясняет, что внедрение инструментов ТОС (например, метода Критической цепи (ССРМ) для управления проектами, Барабан-буфер-канат для управления производством или вытягивающее пополнение на основе реального потребления для управления цепью поставок) удаляет некоторые из корневых конфликтов. Другим подходам, таким как Lean, Agile или 6 Сигм, это не всегда удается. В качестве примера Голдратт ссылается на введение к своему бестселлеру «Критическая цепь», вышедшему в Японии:

«Несмотря на то, что имеется несколько задокументированных случаев, когда предприятия увеличили свою прибыль за несколько месяцев на несколько сотен миллионов йен, многие руководители не считают успехом лишь заработанные деньги. На самом деле, многие комментарии звучат примерно так: «Конечно я удивлен и доволен резким увеличением прибыли за такой короткий промежуток времени. Но гораздо более важным для меня является личный и профессиональный рост сотрудников. Широко распространяется работа в команде, по всей компании повышается мотивация. Я всегда хотел видеть нашу компанию такой! (Юджи Кишира)».

Помимо «корневых» конфликтов, разрешением которых занимается непосредственно TOC, есть еще множество других конфликтов и двигателей дисгармонии, которые были определены на протяжении всей истории бизнеса, но не были исправлены.

Двигатели дисгармонии

1. Многие люди действительно не знают (не могут четко озвучить) почему то, что они делают, имеет важное значение для организации. А вы были бы мотивированы, если сами находились в таком положении?

2. Большинство людей не знают, почему то, что делают их коллеги, важно, или, по крайней мере, помогает организации в достижении цели. А вы стали бы сотрудничать с коллегами, если бы сами находились в таком положении?

3. Люди постоянно работают в состоянии конфликтов. У вас точно есть силы и желание бороться с другими людьми каждый день?

4. Многие люди обязаны продолжать выполнять задачи, необходимости в которых больше не существует. Людская интуиция всегда достаточно сильна, чтобы чувствовать это, но не всегда ее достаточно, чтобы убедительно объяснить это своему руководству. Вы были бы удовлетворены, если бы сами находились в таком положении?

5. Разрыв между ответственностью и полномочиями. Вы, как и любой другой менеджер, знаете не понаслышке, какое это разочарование нести ответственность за выполнение какой-то задачи, но не иметь права совершать необходимые для этого действия. Были бы вы мотивированы, если бы сами находились в таком положении?

Эли писал: «Опыт, приобретенный в удалении (даже частичном) двигателей дисгармонии, более чем достаточен, чтобы понять, что если мы систематически будем удалять эти двигатели, мы обязаны получить желаемое изменение культуры. Огромные позитивные последствия очевидны».

Он утверждал, что для того, чтобы достичь необходимой мотивации, первое, что должен предпринять менеджер — удалить то, что демотивирует людей — эти двигатели дисгармонии. Естественно, Эли редко показывал свой анализ какого-либо предмета без одновременной демонстрации его решения.

Инструмент для удаления первых трех двигателей — Дерево стратегии и тактики (S&T). Это относительно новый инструмент Мыслительных процессов, запущенный в 2002 году. По мнению многих руководителей, познакомившихся с ним, использование Дерева стратегии и тактики — один из главных гарантов того, что общая стратегия всего бизнеса или организации определена, правильность ее подтверждена; стратегия доведена до всех сотрудников и внедрена для достижения гармонии в организации. S&T, считают они, может на первое время предоставить практический процесс и логическую структуру для определения и передачи всех необходимых и достаточных изменений, а также последовательность выполнения этих изменений для достижения целей организации.

Дерево стратегии и тактики содержит руководство, как удалить корневые конфликты. Процесс достижения согласия, связанный с многоуровневыми Деревьями стратегии и тактики, преодолевает двигатели 1 и 2. Следование дальнейшим шагам S&T в процессе внедрения раскроет другие конфликты, которые могут быть решены с помощью других инструментов Мыслительных процессов (Грозовой тучи (EC) и Негативной ветви (NBR)).

Рассмотрение двигателей 4 и 5 мы продолжим в части 2 настоящей статьи.

Если вы хотите изменить культуру вашей организации, помните, что «работа над людьми» будет долгим и неблагодарным процессом, если сначала вы не наладите систему по удалению двигателей дисгармонии!

Совещания, проклятые совещания! Говорим ли мы об официальных совещаниях, групповых обсуждениях или неформальных встречах, когда люди просто остановили вас в коридоре и начали обсуждать какой-то предмет, у них всех есть общее: все согласны, что мы тратим на них слишком много времени. Огромная трата времени, которое никто никогда нам не возвратит, и энергии, которую современный бизнес, кажется, выкачивает из нас, зачастую не предоставляя нам шансов восполнить эту энергию. Да, вы можете попробовать все эти методики «тайм-менеджмента» и предварительной подготовки регламента встреч. Какое-то время все же можно выгадать.

Однако, вы имеете дело лишь с симптомами, и все мы знаем, что если вы не воздействуете на настоящую причину, «болезнь» возвращается!

В первой части этой статьи «Двигатели дисгармонии», «Может ли менеджер действительно мотивировать других», мы узнали о 5 двигателях дисгармонии, определенных доктором Голдраттом, объяснили их влияние на синхронизацию, мотивацию и культуру организации. В ней также рассказывается, как избавиться от первых трех из них и выстроить всю работу согласно общей стратегии и тактики.

Это отличная возможность для получения общей картины, но есть еще повседневная работа, которую люди должны выполнять, и определенные решения, которые должны быть приняты. Здесь мы можем потратить много времени и энергии, если не избавимся от 4-го и 5-го двигателей дисгармонии.

Для ясности повторим здесь еще раз 5 двигателей дисгармонии.

Двигатели дисгармонии

1. Многие люди действительно не знают (не могут четко озвучить) почему то, что они делают, имеет важное значение для организации.

2. Большинство людей не знают, почему то, что делают их коллеги, важно, или, по крайней мере, помогает организации в достижении цели.

3. Люди постоянно работают в состоянии конфликтов. У вас точно есть силы и желание бороться с другими людьми каждый день?

4. Многие люди обязаны продолжать выполнять задачи, необходимости в которых больше не существует. Людская интуиция всегда достаточно сильна, чтобы чувствовать это, но не всегда ее достаточно, чтобы убедительно объяснить это своему руководству.

5. Разрыв между ответственностью и полномочиями. Вы, как и любой другой менеджер, знаете не понаслышке, какое это разочарование нести ответственность за выполнение какой-то задачи, но не иметь права совершать необходимые для этого действия.

Итак, давайте рассмотрим двигатель 4. Что это значит? В прошлом, когда система была разработана или в нее были внесены значительные изменения, компания обнаружила, что ей необходимы определенные процедуры и процессы, некоторые показатели и отчеты. Они были либо разработаны в составе системы или добавлены позже, чтобы залатать недостатки. Нужны ли они сегодня?

Я впервые наткнулся это явления несколько лет назад, когда начал составлять диаграммы потока в рамках нашего аудита процессов клиента. Например, у одного из клиентов я обнаружил, что делается 7 копий внутренней аннотации товара, и, естественно, для построения диаграммы я должен был отследить пути всех семи.

Оказалось, что 3 копии были переданы в разные департаменты, которые просто очень аккуратно подшили их в красивые папки и поставили на свои полки. Когда я спросил, как они используют эту информацию, во всех трех сказали, что никак. Никто никогда не спрашивал об этих файлах и, в конечном итоге, они оказывались в архиве — еще больше потерь. Я сказал: «Наверняка, кто-то же знает, зачем вам нужны эти копии?!». Ответ был: «Да, но нам сказали просто выполнять свою работу и не беспокоиться об этом — тут так заведено!».

Тривиальный пример, но он хорошо иллюстрирует инерцию мышления, которая очень сильна. Но мы несколько отвлеклись от темы совещаний. Давайте рассмотрим другой пример. Некоторое время назад одна компания ощутила рост затрат на расходные материалы, и эти затраты были выделены как проблемная область. Было решено, что к совещанию руководства в следующем месяце финансовым отделом (с помощью закупщиков) должен быть подготовлен специальный доклад. И он был должным образом подготовлен — после большой работы, необходимой, чтобы собрать и свести все необходимые данные. Менеджер по закупкам и бухгалтер потратили много времени на обсуждение и составление отчета. Отчет обеспечил хорошее понимание затрат на расходные материалы. Руководитель попросил составлять такой отчет в течение нескольких следующих месяцев, и это было выполнено.

В течение следующих трех лет на ежемесячных совещаниях руководства проходило обсуждение этого отчета, хотя затраты на материалы давно не были реальной проблемой. По этому вопросу не принималось никаких решений, но время заседаний по-прежнему тратилось впустую, поскольку этот вопрос был понятен каждому, и каждый имел свое мнение. Много времени также ежемесячно тратилось на подготовку отчета, так как всегда возникало много споров между финансистами и закупщиками по поводу финансирования этой статьи затрат. Бухгалтер считал, что в этом отчете нет особой необходимости, но по-прежнему делал его — на всякий случай.

Вы, вероятно, скажете, что это идиотская история. А я предлагаю вам пойти к своим подчиненным и спросить их, тратят ли они свое время впустую на процедуры, процессы или отчеты, которые никогда не используется или, кажется, не имеют ценности? Вы можете быть удивлены тем, что обнаружите.

Способ преодолеть инерцию простой, но не легкий, потому что вам нужно сломать шаблоны. Первый шаблон для разрыва — ваша собственная реакция, когда кто-то предлагает внести изменения (которые, как вам кажется, не представляют ценности). Вы должны обуздать тенденцию немедленно выплеснуть свой негатив или сказать человеку, чтобы он шел со своим предложением к кому-нибудь еще («если вы сможете убедить ОТК принять эту идею, тогда поговорим»). Вы должны спросить его о преимуществах изменений и выслушать. Затем ответить: «Я должен обдумать это». Тем самым вы даете человеку обязательство потратить некоторое время на размышления, и человек будет ожидать ответа.

На самом деле, вы должны следовать процессу, который мы упоминали выше — Негативной ветви (NBR), чтобы правильно определить причину и следствие. После этого вы можете объяснить человеку свой ход мыслей и, тем самым, вызвать более позитивное и плодотворное обсуждение. Медленно, шаг за шагом, вы создадите большую открытость и удалите инерцию у себя и своих людей.

Теперь давайте обратим наше внимание на двигатель №5. Он заключается в отсутствии согласованности между полномочиями и ответственность. Как же он связан с совещаниями и тратой времени?

Наверняка, вы бывали на встречах, на которых две или более сторон (часто пересекающихся функционально) обсуждали, что делать с конкретной проблемой: каждый настаивал на своей точке зрения и пытался защитить свои зоны ответственности, а лицо (лица), имеющие право принимать решение (ЛПР), даже не присутствовали? Очень неприятно, когда задача задерживается, потому что у вас нет права принять необходимое решение. На подобные дебаты тратится огромное количество времени, а в результате просто появляется отчет, который должен попасть к ЛПР. Если мы не доверяем людям полномочия для принятия решений, зачем тогда мы возлагаем на них ответственность, а потом жалуемся, как плохо они справились?

В других случаях руководитель легко может почувствовать, что значительное время он тратит на тушение пожаров. Мы имеем в виду следующее: подчиненный приходит к менеджеру и просит его помощи, потому что из-за какой-то политики или процедуры он не имеет полномочий принять необходимые меры. Он несет ответственность, но не имеет полномочий.

Например, из-за политики «единственное контактное лицо», человек из отдела доставки не имеет права связаться с клиентом, хотя ему непонятны детали доставки клиентского заказа. На это имеет право только менеджер по работе с клиентами. Очевидно, из-за того, что в прошлом были некие проблемы с персональными скидками. Поэтому, если сегодня менеджер по работе с клиентами не доступен, но доставка должна быть сделана, человек из отдела доставки должен пойти к своему менеджеру и попросить помочь разобраться. Для менеджера это тушение пожара.

Менеджер должен принять меры и выкручиваться — потушить пожар. Тем не менее, если он не потратит некоторое время в предотвращение пожаров, наверняка, на следующей неделе обязательно всплывет еще что-то подобное. Новые пожары.

Менеджер может проанализировать пожары с помощью инструмента Мыслительных процессов ТОС — Грозовой тучи. Существует версия этой тучи, которая так и называется — противопожарная туча, которая помогает провести анализ и найти решение проблемы путем определения необходимых изменений в политике.

Эли Голдратт говорил, что большинство менеджеров имеют примерно 7 регулярных типов пожаров, которые они должны постоянно тушить. Если они будут систематически работать над этими семью пожарами и должным образом выровняют полномочия с ответственностью, тогда они высвободят значительные мощности и внимание руководства, которые, по его словам, являются реальным ограничением любой организации.

Повторю еще раз: Если вы хотите изменить культуру вашей организации, помните, что «работа над людьми» будет долгим и неблагодарным процессом, если сначала вы не наладите систему по удалению двигателей дисгармонии!

Автор: Мартин Пауэлл (Martin Powell)