Может ли современное предприятие рассчитывать на успех, опираясь только на движущую силу менеджмента? Определенно, может. Но квалифицированных менеджеров, готовых взять на себя роль лидеров в развитии бизнеса, не так уж и много. Такие люди стоят дорого и их сложно найти на рынке. При этом все мы знаем, что среди простых сотрудников, среди рабочих, служащих, менеджеров линейного уровня, много талантливых и изобретательных людей. Если не каждое предприятие не может позволить себе иметь команду «звезд»-менеджеров, то научиться использовать существующие таланты – доступно каждому. Я имею в виду, что любое предприятие может развивать у себя культуру непрерывного совершенствования, опирающуюся не на отдельных ключевых игроков, а на всех сотрудников. Рассмотрим мифические особенности национального производства. Обычно говорят, что в российских условиях невозможно создать культуру непрерывного совершенствования. Мол, наши люди не такие трудолюбивые, как японцы, не настолько привержены порядку, как немцы, не так нацелены на зарабатывание денег, как американцы, и так далее.

Все это верно, но это ничего не значит, когда мы говорим о создании культуры непрерывного совершенствования – кайдзен. Такую культуру с одинаковым успехом можно построить на разных прирожденных навыках и способностях, свойственных характеру той или иной национальности.

Когда речь идет о том, чтобы построить такую культуру на российском предприятии, то за основу нужно брать такие черты характера, как изобретательность, ответственность (да-да, именно так!), стремление облегчить себе труд (часто из-за внешних условий превращающееся в лень).

Те качества, которых не хватает нам и нашим коллегам, должны поддерживаться извне. Поэтому в российских условиях одноуровневая система кружков качества не дает устойчивого эффекта – как только недостаточная организованность перевешивает изобретательность и ответственность, рабочие группы перестают эффективно функционировать.

Как выглядит система непрерывных улучшений «по-русски»? Это:

• кружки качества, или просто рабочие группы, в которые входят рабочие с одного участка, либо сотрудники одного отдела, работу которых направляет и поддерживает координатор;
• исполнительный орган, в задачи которого входит обеспечение работоспособности процесса работы кружков качества. Без такой структуры кружки качества некоторое время просуществуют в режиме самоуправления, и прекратят свое существование, когда неформальные лидеры кружков потеряют интерес к «новой игрушке»;
• законодательный орган, который устанавливает «правила игры» и определяет цели, на реализацию которых необходимо настраивать всю систему. Без него система не будет функционировать, либо будет генерировать множество бессмысленных идей, от реализации которых выгоду будут получать только инициаторы, но никак не компания в целом.

Очень важно, чтобы в структуре управления системой непрерывных улучшений участвовали менеджеры предприятия – СНУ не должна подменять собой регулярный менеджмент. Более того, без участия, скажем, топ-менеджеров, идеи, направленные на кардинальные изменения принципов работы предприятия всегда будут отбрасываться, а без среднего и линейного менеджмента нельзя обеспечить стабильность работы СНУ, т.к. рано или поздно интересы бизнеса и СНУ могут пересечься на почве решения дилеммы «что первично – исполнение или улучшение бизнес-процессов?»

Ключевые факторы успеха кайдзен по-русски

Опыт показывает, что кроме собственно создания СНУ необходимо обеспечить выполнение ряда ключевых условий:

• Наличие четких и понятных целей совершенствования
• Вовлеченность топ-менеджмента в проект создания СНУ
• Наличие лидера
• Приверженность менеджмента принципу «Все сотрудники достойны уважения»
• Система оценки и реализации предложений
• Информационная прозрачность
• Система обучения персонала

Не все из этих ключевых условий могут выполняться в тот момент, когда предприятие начинает работу по созданию системы непрерывных улучшений. Важно, чтобы в процессе развертывания системы непрерывных улучшений отсутствующие элементы были созданы, иначе рано или поздно процесс совершенствования натолкнется на непреодолимые преграды и заглохнет.

Самооценка эффективности кайдзен

Система непрерывных улучшений должна получить механизм самооценки: менеджмент компании должен понимать, как оценивать эффективность СНУ. Не каждое предприятие готово к расчету экономического эффекта по результатам внедрения каждого из предложений. И это не всегда нужно. Тем не менее, даже в том случае, когда экономические результаты не являются первичной целью предложений, необходимо иметь возможность оценивать эффективность СНУ и определять, в чем заключаются недостатки созданной системы, над чем необходимо активно работать для того, чтобы вывести ее на следующий уровень развития. В этом случае для оценки СНУ подходят многие метрики, используемые при оценке эффективности процессов. В список возможных показателей входят:

• Количество генерируемых и реализуемых идей
• Процент персонала компании, вовлеченного в работу в рамках СНУ
• Скорость реализации идей
• Доля идей, направленных на решение поставленных задач

Ошибки внедрения кайдзен

Каковы типичные ошибки при создании СНУ?

• Топ-менеджмент не вовлечен в работу СНУ
• Процесс принятия и реализации предложений слишком сложен, долог или непрозрачен
• Руководство использует СНУ для обоснования «оптимизации» – сокращения персонала
• Ответственность за реализацию предложения возложена только на авторе, отсутствует реальная поддержка со стороны менеджмента компании

«Азот» всегда стремился к улучшению качества продукции и минимизации потерь. Устранению проблем и совершенствованию процессов на предприятии уделяется большое внимание, применяются новые технологии и инструменты бережливого производства. Недавно было создано новое структурное подразделение — группа по развитию системы непрерывных улучшений. О том, чем оно будет заниматься, нам рассказал его руководитель — Константин Вяткин.

— Константин Владимирович, не секрет, что рационализаторская деятельность на «Азоте» началась одновременно с запуском производства, долгое время это направление вёл производственный отдел. Почему назрела необходимость создания отдельного подразделения?

— Да, история рационализаторского движения на «Азоте» насчитывает много десятилетий, начиная с послевоенного времени. Эта деятельность никогда не прекращалась, но в последние годы она развивается особенно активно. Сегодня существует и система подачи рацпредложений, и наградная система для участников движения. Например, все знают, что ежегодно лучшим рационализаторам среди рабочих и РСС, а также лучшему творческому коллективу рационализаторов вручается премия им. Н. М. Вдовина. Сейчас, благодаря активному освоению на «Азоте» бережливого производства, появилась потребность вывести эту работу на новый уровень. И создать единую систему, которая свяжет подачу рацпредложений и предложений по улучшениям. Именно это — основная задача нашего подразделения.

— Какие цели поставлены перед вашим СПП?

— Вообще, наша группа — часть службы по развитию производственной системы. И мы работаем в рамках этого направления. Глобально, главная цель, поставленная перед нами генеральным директором, — создать такую корпоративную систему, которая сделает процесс подачи рационализаторских предложений и предложений по улучшениям простым и естественным.

Отсюда и вполне конкретные задачи на ближайший период. Сейчас в подаче рацпредложений участвуют чуть более 400 заводчан, ещё около 700 человек подают предложения по улучшению в «iДействуй». Нам необходимо выстроить работу так, чтобы эта цифра составляла 40% от общей численности сотрудников «Азота». Нужно сократить время проработки рацпредложений. Ну и самое главное — увеличить экономический эффект. По факту в 2020 году рационализаторская деятельность принесла предприятию 281,2 миллиона рублей. В этом году постараемся увеличить эту цифру до 400 миллионов рублей.

— Что вы планируете сделать для увеличения количества рационализаторов и авторов ППУ?

— Мы все желаем благополучия предприятию, на котором работаем. Процветает предприятие — процветаем и мы. Поэтому мы разрабатываем новую, расширенную систему материальной и нематериальной мотивации. В планах создать новые номинации. Например, рационализаторы и авторы ППУ будут ежеквартально получать вознаграждение за лучшее предложение, максимальное количество поданных предложений, первое поданное предложение. Определение номинантов будет происходить с учётом экономического эффекта, оригинальности идеи и возможности её тиражирования.

Ещё важный момент: нужно наладить более простой и быстрый маршрут согласований. Будет пересмотрена система подачи и отслеживания «жизненного цикла» предложения. Совместно с управлением информационных технологий мы максимально автоматизируем подачу идей, сократим сроки рассмотрения и предоставим авторам возможность следить за изменением статуса их предложения в режиме онлайн. Иными словами, стремимся к созданию таких условий, когда подавать предложения по улучшению и рацпредложения будет легко и приятно.

— Как вы планируете выстроить механизм сбора рационализаторских предложений и предложений по улучшению, исходя из их особенностей?

— И рационализация, и система непрерывных улучшений — элементы бережливого производства. Решение об объединении в одних руках сбора этих двух видов предложений по усовершенствованию закономерно. И то, и другое — вид идей, направленных на улучшение существующих процессов и устранение потерь. И наша группа по развитию системы непрерывных улучшений как первое звено в процессе реализации должна определить, чем является поданная идея — рацпредложением или ППУ. И в зависимости от определённого статуса и масштаба каждое из поданных предложений будет направлено по своему пути, в соответствии с необходимым алгоритмом действий.

Рацпредложения — это новые технические решения, как правило, они связаны с изменением используемых в производстве технологий, оборудования или конструкции, требуют существенных трудозатрат и финансовых вложений при реализации, но при этом приносят и весомый экономический эффект. Наиболее масштабные требуют детальной проработки, рассмотрения специальной комиссией на экспертном совете, с привлечением проектного управления и большого количества специалистов, руководителей разного уровня. Это очень большой и серьёзный процесс, включающий в себя глубокую аналитическую работу.

ППУ направлены на улучшение рабочего процесса, их легче придумать и легче реализовать. Они могут не приносить экономического эффекта или вообще не подразумевают его. Соответственно здесь не требуется каких-то заметных вложений труда и денег, зато их легко тиражировать, делая таким образом работу других структурных подразделений проще и эффективнее.

Одним из источников идей для формирования предложений может служить активно используемый в некоторых цехах «Азота» инструмент бережливого производства — «Карта потерь». Сюда работники цехов вносят найденные потери: продукта, сырья, времени или какие-то другие. Вот в процессе выдвижения идей по устранению потерь и должны появляться как рацпредложения, так и предложения по улучшению. Соответственно, работа по картированию также будет сосредоточена в нашем подразделении.

— Константин Владимирович, а в целом, как развитие деятельности по улучшениям соотносится с формированием производственной системы на «Азоте»?

— Одна из основ бережливого производства на Востоке — философия «Кайдзен». Её суть в том, что даже идеально выстроенная производственная система не гарантирует постоянной хорошей работы, так как с течением времени меняется как внешняя, так и внутренняя среда. И увеличение эффективности происходит за счёт создания гибкой системы, которая умеет быстро перенастраиваться под изменения окружающей среды и непрерывно совершенствуется. А методом как раз и является работа с улучшениями.

На Западе выбрали другой путь — радикальные изменения с применением инноваций, модернизации техники и оборудования, с внедрением новых технологий. Этот путь предусматривает существенные капитальные вложения. Но и экономический эффект может быть колоссальный. Здесь работают именно точечные рационализаторские предложения.

Мы решили не выбирать, какой из этих путей лучше или хуже, а взять из обеих систем лучшее, наиболее подходящее для «Азота», и внедрять уже симбиоз. Объединение этих взглядов в единую систему даст максимальный результат в процессе развития производственной системы на предприятии и поможет повышать эффективность быстрыми темпами.

Беседовал Антон Ганеев
Источники: http://www.up-pro.ru/, https://wkazarin.ru/

Понравилась статья? Тогда поддержите нас, поделитесь с друзьями и заглядывайте по рекламным ссылкам!