В настоящее время многие организации уделяют значительное внимание изучению методик управления проектами. Однако часто упускается из виду, что финансовый результат компании за определённый период не является простой суммой всех результатов отдельных проектов. Необходимо также учитывать разные межпроектные расходы, возникающие в ходе управления портфелем проектов. Накоплен опыт, показывающий, что эффективное управление отдельным проектом недостаточно. Важно полноценно рассматривать портфель проектов как целостный объект управления и овладевать различными портфельными методологиями для их успешного применения в профессиональной деятельности. Актуальность управления портфелем проектов заметно возрастает в последнее время. Это связано с несколькими факторами. Во первых с ростом инвестиционной активности строительных и инжиниринговых компаний по всему миру предъявляет повышенные требования к отбору проектов для включения в портфель как застройщиков, так и подрядчиков.

Во-вторых, рост инновационной активности в ряде секторов экономики создает потребность в создании инструментария выбора проектов, которые соответствуют выбранной стратегии развития и способствуют росту конкурентоспособности компаний.

В-третьих, существующая в настоящее время методология портфельного управления реальными проектами, далека от совершенства, не обладает методологическим единством, а, потому, требуются собственные корпоративные идеи и подходы, конкретизирующие общие установки и методологии в лучшие практики.

Управление портфелем проектов – комплексное понятие, которое включает в себя ряд ключевых проблем, решение которых обеспечивается технологиями управления портфелем, а также – стратегическими предпочтения, приоритетами собственников и топ-менеджеров компании. Найти между ними золотую середину эффективности – нетривиальная задача для лиц, принимающих решения. Проектно-ориентированная политика компании опирается на представление о том, что Управление портфелем проектов (англ. PPM– Project PortfolioManagement) – это механизм, предназначенный для трансляции стратегии в портфель проектов для последующей реализации, планирования, анализа и переоценки портфеля с целью эффективного достижения стратегических целей организации.

В целях формирования единого комплексного представления об управлении портфелем проектов строительной компании мы представляем не только стандарты и документы портфельного менеджмента, но и связанные с ним стандарты по управлению проектами, программами и т.д.

В том числе:

1. Международные стандарты.

a. PMBOK Guide Government Extension. Руководство к своду знаний по управлению проектами для правительственных организаций, PMI;

b. The Standard for Program Management, PMI. Стандарт управления программой, PMI;

c. Стандарт по управлению портфелем проектов PMI, 3-е издание (The Standard of Portfolio Management, 3rdedition, PMI);

d. OPM3. Модель зрелости организации в области проектного менеджмента, PMI;

e. PMCDF PMI. Структура развития компетенций в проектном менеджменте (Project Management Competence Development Framework), PMI;

f. Управление портфелем (Management of Portfolios, Office of Government Commerce);

g. PRINCE2. Стандарт управления проектами, OGC (Office of Government Commerce), Великобритания;

h. Managing Successful Programmes, OGC UK. Стандарт управления программой, OGC (Office of Government Commerce), Великобритания;

i. P2M Japan. Стандарт управления проектами и программами в организации, Япония;

j. IPMA Competence Baseline (ICB). Международные требования к компетенции менеджеров проектов, IPMA;

k. НТК Россия. Основы профессиональных знаний и Национальные требования к компетентности (НТК) специалистов по управлению проектами, СОВНЕТ;

l. GPBSPM. Общий стандарт оценки проектного персонала на основе опыта (Global Performance Based Standards for Project Management Personnel), GPBSPM Initiative.

2. Российские или национальные стандарты.

a. ГОСТ Р 52806–2007. Менеджмент рисков проектов. Общие положения;

b. ГОСТ Р 52807–2007. Руководство по оценке компетентности менеджеров проектов;

c. ГОСТ 53892-2010 Руководство по оценке компетентности менеджеров проектов. Области компетентности и критерии профессионального соответствия;

d. ГОСТ 54869-2011 Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом;

e. ГОСТ 54870-2011 Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов;

f. ГОСТ 54871-2011 Проектный менеджмент. Требования к управлению программой;

В общем случае, матрица может иметь и гораздо больше вариантов решений наборов проектов, но для формирования представления и принятий решений о стратегии портфеля достаточно остановиться на четырёх:

1. Портфель краткосрочных и низкобюджетных проектов. Типичный портфель для малых и средних компаний реального строительного сектора, специализирующихся на узких компетенциях, но нужных и полезных всем участникам рынка. Например, компания по производству работ по монтажу внутренних электрических, или просто инженерных сетей, компании по строительству внешних инженерных сетей водоснабжения, канализации, по вентиляции и слаботочным системам. Компании Строительной Розницы.

2. Портфель долгосрочных и низкобюджетных проектов. Один из самых неэффективных портфелей, но и самых востребованных и нужных отрасли видов проектов. Дело в том, что есть компании, специализирующиеся на работах и услугах, носящий длительный характер в силу протяженности срока между непосредственно выполнением работ и их сдачей Заказчику, или появлением возможности оформить результат. Так же к таким работам относится основная масса инжиниринговый работ и услуг, начиная от мероприятий по подготовке производства и обоснования проектирования, от изысканий и проектных работ и заканчивая сопровождением пуска в эксплуатацию, шеф-монтажными работами, надзором за качеством проведения работ и выполнением авторских требований. Инжиниринг и проектирование.

3. Портфель краткосрочных, но весьма фондоемких проектов. Это достаточно редкое наполнение портфеля и в большей мере касается компаний, которые аффилированы крупным Заказчикам, поскольку большие средства вряд ли будут передаваться сторонним структурам без серьёзных гарантий. Одновременно возникает вопрос о краткосрочности. Для крупных проектов краткосрочность соизмеряется с аналогичными по стоимости проектами, когда сроки их реализации меньше в два или более раз. Чаще всего это касается проектов экстраординарных, эксклюзивных, проектов срочной реализации, потребность в которых настолько актуальна, что срок реализации проекта становится важнее точной стоимости. SPV-SPE-проекты.

4. Портфель долгосрочных и фондоемких проектов. Концепция структуры портфеля напрашивается сама по себе, поскольку эта ситуация сложны вдвойне. С одной стороны – высокий уровень финансовой ответственности, что означает необходимость участия в каждом проекте первых лиц компании. С другой стороны – длительность проекта, которая может, иногда, превышать даже время пребывания на посту непосредственно самого первого лица. А значит, в компании должен быть очень сильный состав проектных управляющих менеджеров (директоров проектов), имеющих существенный вес не только в компании, но и на рынке, и в отрасли. Комплексные масштабные проекты, как инвестиционно-строительные, так и девелоперские, так и инжиниринговые.

В процессе формирования однозначной стратегии портфеля компании будем придерживаться следующих принципов:

1. Сохранение баланса портфеля. Портфель считается сбалансированным или, наоборот, несбалансированным, если вход или выход нового проекта влечет за собой не только резкое изменение организационной и проектной структуры, численности персонала, как проектного, так и постоянного. Для сохранения сбалансированности портфеля необходимо выполнять следующие правила:

a. Самый крупный проект не должен превышать 20-25% от общей суммы портфеля в отчетном периоде.

b. Минимально допустимое количество проектов, после которого срочно требуется увеличение портфеля – 6 проектов. Из них – 2 в стадии старта, 2 – в фазе активной реализации, 2 – в стадии завершения.

c. Портфель не должен покрывать временной диапазон сроков реализации проектов более 5 лет, оптимальный срок – 3-4 года. При этом текущий период – 50—60% объема портфеля, следующий период – не менее 30-40% суммы текущего портфеля, третий год – не менее 10-20% портфеля (Правило «Золотого Сечения» портфеля).

2. Сохранение операционной устойчивости. Самые крупные проекты по стоимости и самые длинные проекты по срокам должны по отдельности закрывать 80% постоянных издержек офиса даже при нулевой доходности.

3. Сохранение финансовой устойчивости портфеля. Принцип финансовой устойчивости портфеля говорит, что объём поступающих в отчетном периоде денежных средств, включая авансы, выплаты гарантийных обязательств и оплата текущих проектов, должны перекрывать операционную потребность в денежных средствах не менее, чем на 10%. При этом, он должен перекрывать её даже с учетом рисков неоплаты части работ Заказчиками.

4. Правило входа в новый проект. Любой новый проект считается возможным к реализации и включению в проект, если общая сумма свободных денежных средств (собственные средства, авансы Заказчиков, кредитные соглашения в пределах процентной суммы равной плановой прибыли, резервы инвесторов) не меньше 35% от суммы контракта на момент старта работ.

5. Золотое правило портфеля. Относительный прирост объёма портфеля за отчетный период (квартал, полугодие или год) не должен превышать относительный прирост выручки в следующем отчетном периоде, но должен быть меньше прироста себестоимости на 1 человека или иную условную единицу продукции в предыдущем отчетном периоде.

6. Межпроектные издержки. Межпроектные издержки – это затраты, которые компания несет в межпроектные периоды и не может абсолютно однозначно отнести на конкретный проект, но их можно определить, как РАЗНИЦУ между финансовым результатом компании за отчетный период и суммарным финансовым результатом конкретных проектов. Цель управления портфелем проектом – снижение межпроектных издержек до нуля. Финансовая задача управления портфелем – прибыль отчетного периода должна перекрывать риск любых межпроектных издержек, рассчитываемых по опыту и статистике прошлых периодов. Основные причины межпроектных издержек:

a. Передержка и недозагрузка персонала.

b. Передержка и простой машин, механизмов и основных фондов.

c. 3атраты на хранение запасов материалов и неизрасходованных остатков.

d. Межкомпетентные издержки комплексных проектов.

e. Финансовые издержки по судам, штрафам, гарантиям, страховкам, компенсационным выплатам вне проектных бюджетов.

f. Затраты на корпоративную систему управления проектами и её развитие в межпроектные периоды.

g. Затраты на тендерные мероприятия, не принесшие подписанного контракта.

7. Стратегия инкорпорирования портфеля. Стабильные субпортфели имеет смысл выделять в самостоятельные корпоративные дивизионы при условии их длительности, предсказуемости, рыночной однородности и относительной точности потенциальных издержек и затрат. Причины принятия решений об инкорпорировании:

a. Центр компетенций или продуктовая инкорпорация. Формирование устойчивого долгосрочного пакета однородных однотипных проектов с отработанной системой их реализации, понятной системой мотивации и премирования, при наличии устоявшегося коллектива и лидеров компетенций. Например, имеет смысл создать отдельное дочернее предприятие на поточное жилищное строительство эконом класса. Или на дорожное строительство магистральных трасс, иное транспортное строительство и т.п. Условие инкорпорирования – сохранение устойчивости оставшегося портфеля.

b. Географическая или дивизиональная инкорпорация. Формирование территориального субпортфеля предполагается, когда издержки на удаленное управление из центра превышают потенциальные издержки управления на местах. Объединение группы удаленных проектов в территориальный субпортфель может быть проведение и для совершенно разнородных проектов. Условием их объединения должна стать длительная способность к финансовой обособленности и ликвидности, без существенных перетоков денежных средств внутри общего портфеля, кроме критических ситуаций.

c. Клиентская или сервисная инкорпорация. Формирование обособленного субпортфеля проектов под одного Заказчика – нормальная практика компаний строительного сектора экономики т.к. предусматривает стабильный доход и предсказуемые финансовые потоки. Особенно когда Заказчик требует или дополнительные услуги и сервисы для своих проектов, требует специальные ресурсы, в т.ч. трудовые и не хочет нести риски при работе с иными компаниями строительного холдинга.

В следующей статье по этой теме мы поговорим об особенностях функционирования системы управления портфелем проектов (СУПП).

Автор: МАЛАХОВ Владимир
Источник: https://ardexpert.ru/