Стандартные операционные процедуры (СОП) используются недостаточно часто, несмотря на свою высокую эффективность в оптимизации процессов. С древних времён человечество применяло стандарты, о чём свидетельствуют примеры из Древнего Вавилона. С развитием цивилизации и технологий стандартизация приобретала всё большее значение. Разделение труда, индустриальная революция, научный менеджмент, концепции “линовского производства”, “теории ограничений” и “шести сигм” – все эти подходы подтверждают важность стандартизации для повышения эффективности. В современном мире руководители обладают широким арсеналом инструментов для оптимизации процессов. При этом, внимание к стандартизации продукции и качества значительно превышает интерес к стандартизации рабочих процессов, что можно считать несправедливым пренебрежением этим важным инструментом.

Почему так происходит? Очень просто. Стандартизация не позволяет получить быстрый результат. Эффект от ее применения растянут во времени и состоит из большого числа различных показателей. Снижение количества дефектов, повышение безопасности труда, увеличение производительности вполне можно приписать действию каких-либо управленческих решений, со стандартизацией не связанных.

Тем не менее, стандарт – это отправная точка, без которой невозможно дальнейшее совершенствование. Руководители, которые планируют на пять, десять и даже пятьдесят лет вперед, это понимают.

Знакома ли вам ситуация, когда несколько рабочих выполняют одну и ту же операцию по-разному, исходя из собственного опыта и разумения? Причем наверняка, каждый из них считает, что именно его способ – самый правильный. Однако, при такой организации возникает широкая вариабельность процесса, которая, в свою очередь, выражается в большом количестве и вариабельности несоответствий.  К сожалению, эти несоответствия чаще всего выявляются на участке контроля готовой продукции, или, еще хуже, выявляются конечным пользователем продукта. В такой ситуации определить причину несоответствия и устранить ее крайне затруднительно. Более, того, подобные проблемы имеют тенденцию множиться и повторяться. Организации вынуждены усиливать выходной контроль, отбраковывать готовые изделия. А это – деньги, затраты.

Иное дело, когда рабочие выполняют операцию по единому для всех стандарту. В этом случае, когда возникают отклонения, их легче идентифицировать, найти и устранить причины их появления. Вариантов здесь, в отличие от первой ситуации, немного. Если разные рабочие допускают одинаковые несоответствия, то либо стандарт не точен, либо имеет место внешний фактор, например, некачественное сырье. Если же рабочий допустил несоответствие, выходящее за рамки объяснимого указанными причинами, значит он выполнил работу не по стандарту. Внести необходимые коррективы в процесс не составит труда.

Стандартная операционная процедура (СОП) – это специфичная определенная последовательность действий, приводящих к запланированному результату. Для описания СОП, его графического выражения, служит Стандартная операционная карта – СОК.

Назначение СОК – быть основным документом, руководством для рабочего по выполнению определенной операции. Не нужно путать СОК с рабочей инструкцией. Это – два разных документа. Инструкция, как правило, пишется без участия рабочего, с опорой на ряд нормативных документов, в том числе законодательного характера, и никак не отражает реальную ситуацию. СОК, составленный по образу и подобию инструкции будет заведомо «мертвым» документом.

Приведу простой пример. Инструкция для водителя спецтехники запрещает передвигаться со скоростью свыше 10 км/ч по территории предприятия и свыше 5 км/ч – в помещении (цехе, корпусе, участке и т.п.). Однако, эти правила соблюдаются чуть чаще, чем никогда. Более того, я сам был свидетелем ситуации, когда неукоснительное соблюдение этих правил на несколько суток парализовало работу крупного предприятия.

Составление СОК – серьезный и длительный процесс, требующий достаточного количества ресурсов и терпения, подчиняющийся определенном правилам.

Правила составления СОК:

1. СОК составляется путем непосредственного наблюдения операции. Невозможно корректно описать СОП, сидя в кабинете, опираясь лишь на знание технологии. Делается ряд наблюдений, не менее 7 – 10 циклов. Наблюдать операцию необходимо при выполнении ее разными операторами, из числа наиболее эффективных.
2. СОК пишется максимально простым и понятным языком. Нужно помнить, что главный пользователь СОК – рабочий, избегать сложных выражений, но при этом не скатываться в примитивизм. Как вариант, для проверки можно дать карту на ознакомление старшекласснику общеобразовательной школы. Если ему все понятно и не возникает вопросов, значит операция описана правильно.
3. Каждый этап разработки, каждый пункт СОК нужно согласовывать с рабочим, который эту операцию выполняет. Сделайте рабочего соавтором, разделите с ним ответственность. Этим вы окажете рабочему необходимое уважение. Кроме того, рабочий будет охотнее выполнять стандарт, в разработке которого он принимал личное участие.

Основное содержание СОК – описание действий выполнения операции. Действия описываются пошагово, в строгой последовательности, включая переходы и ожидания, если таковые имеются. Ключевые действия, имеющие особое значение, выделяются специальными символами, привлекающими внимание читающего СОК. К таким действиям можно отнести те шаги выполнения операции, которые критичны с точки зрения технологии, охраны труда, воздействия на окружающую среду.

Пример СОК

Важная составляющая СОК – графическая часть. Это – фотографии, схемы, рисунки, иллюстрирующие операцию. Чем больше графическая составляющая, тем доходчивей содержание карты.

В идеале, СОК должна умещаться на одном листе. Но, к сожалению, такое возможно только для самых простых и коротких операций. Как показывает практика, средний объем СОК занимает 3-4 страницы формата А4. Излишнее сокращение описания, при попытке сжать объем, может привести к искажению и потере части информации. Выход один – искать золотую середину, опираясь на здравый смысл.

Если операция слишком емкая, стоит поискать возможность разделения ее на несколько более простых. При этом необходимо задать вопрос: можно ли поручить выполнение части операции другом работнику? Некоторые операции содержат действия, связанные с подготовкой, транспортировкой, комплектовкой, уборкой и пр. Бывает целесообразно составить на такие действия отдельные СОК.

СОК не может возникнуть ниоткуда, появиться сама по себе, спонтанно. Компания, взявшая курс на стандартизацию работы, должна прежде всего, создать систему управления СОК, включающую разработку, совершенствование и обучение. Для этого необходимы специально выделенные ресурсы: трудовые и временные. В крупных организациях, активно развивающих свою производственную систему, этим занимаются работники Лин-офиса.

Важно! СОК – забота и обязанность менеджмента компании. Ни в коем случае нельзя взваливать разработку стандартов на плечи рабочего. У него иная функция. Привлекать рабочего в качестве эксперта, для согласования и правки – да. Но техническую сторону создания СОК должен обеспечивать представитель руководящего звена.

Какие преимущества дают СОК?

Во-первых, это снижение вариабельности и повышение качества работы.

Во-вторых, стандарт – отправная точка для дальнейшего совершенствования. Уже при первичной разработке карты, в ее основу закладывается наиболее оптимальный способ выполнения операции, на данный момент времени. Все последующие улучшения процесса наглядно фиксируются в очередной версии СОК.

В-третьих, СОК – основа для обучения новичков и повышения уровня квалификации. Очень просто проверить действия рабочего, отслеживая правильность их выполнения по карте.

И, самое главное, наличие действующей системы стандартов позволит четко структурировать операции по степени сложности и уровню квалификации, требуемой для их выполнения. В результате, рабочие высшей квалификации сосредоточат свои усилия на выполнении самых сложных операций, не отвлекаясь на выполнение рутинных и подготовительных действий. В свою очередь, выполнение простых операций может быть поручено рабочим с базовым уровнем подготовки, новичкам, стажерам. Кроме того, часть самых простых и элементарных операций, в ряде случаев, целесообразно передать на аутсорсинг, внешний или внутренний.

Подобная схема может служить основанием для совершенствования системы мотивации и стимулирования:

• Повышение заработной платы особо ценным сотрудникам, без увеличения общего фонда оплаты труда.
• Возможность «горизонтального» карьерного роста.
• Подготовка кадров за счет внутренних возможностей предприятия.
• Поощрение стремления к профессиональному росту.

Кроме того, система СОК существенно помогает определить, сколько рабочих требуется на самом деле и позволяет наиболее эффективно перераспределить имеющиеся трудовые ресурсы.

Автор статьи длительное время работал на крупном металлургическом предприятии и стоял у истоков стандартизации основного технологического процесса.

К началу разработки системы СОК, в его распоряжении были всего два документа: ТРП (техническое руководство процессом) и ТР (технологический регламент). Традиционно считалось, что этих двух документов рабочему достаточно для выполнения основных профессиональных обязанностей. Кроме того, руководители полагали, что оператор высшей квалификации – универсал и выполняет операции любой степени сложности. Так и было по факту. Порой даже бригадир занимался рутинными действиями, в ущерб управлению бригадой.

ТРП описывало процесс в весьма кратком изложении, без учета конкретной ситуации. ТР регулировал деятельность смены. Оба документа для рабочего носили исключительно ознакомительный характер.

На разработку системы СОК ушло два года. Сначала весь процесс был изложен в 19 картах. Но по мере углубления работы количество СОК росло и росло. Сложные операции делились на логически самостоятельные сегменты. Параллельно происходили дифференцирование действий и привязка каждой операции к определенному квалификационному уровню. В результате, к концу второго года альбом СОК по основному технологическому процессу содержал в себе описание 72 операций, объемом от 1 до 4 страниц формата А4 на одну карту.

Еще год ушел на организацию системы профессионального обучения на рабочих местах, очень схожую с известной системой TWI. Новичок, или желающий повысить разряд, закреплялся за инструктором из числа опытных рабочих и, под его руководством, осваивал ту или иную операцию. Основным документом в процессе обучения явилась как раз соответствующая СОК. Она же выполняла роль чек-листа при проверке правильности выполнения операции. Более того, СОК использовались как чек-листы при проведении конкурса «Лучший по профессии».

Благодаря СОК удалось существенно реорганизовать производственный процесс. Простейшие операции были выведены на аутсорсинг. Все вспомогательные и сопутствующие операции поручены персоналу начального уровня квалификации. По ряду операций организованы узкоспециализированные сквозные бригады. Основной технологический персонал сосредоточился на выполнении самых сложных операций.

Соответственно изменилась система оплаты труда, появился стимул для новичков к более глубокому освоению профессии металлурга.

Этапы формирования СОП и внедрения

Шаг 0: С чего начать?

Процедура – это, в первую очередь, о действиях, которые необходимо выполнить в рамках определенного процесса. Поэтому начать нужно с того, что необходимо определить состав и порядок выполнения действий. Проще всего это сделать, ответив на следующие вопросы:

• Какие действия нужно выполнить?
• Кому нужно их сделать?
• Каковы наилучшие способы решения этих задач?

Шаг 1: Выберите формат представления СОП

Можно выбрать один из нескольких форматов структурирования и представления стандартных рабочих процедур. К примеру, можно использовать международный стандарт ISO 9000 или какой-то его вариант.

Однако не обязательно следовать международным правилам, чтобы создать подходящую процедуру.

Выбор формата представления стандартной операционной процедуры зависит от нескольких факторов:

• Соответствие внутренних политикам и стандартам
• Целевая аудитория, пользователи СОП
• Внутренние инструменты, которые используются для хранения и использования процедур
• Наличие описанных бизнес-процессов и их форма

Существует три основных подхода к отображению СОП:

1. Простой контрольный список

Можно сделать простой контрольный список, который описывает порядок действий – чек-лист.

Такой подход полезен для индивидуальных предпринимателей или небольших команд, которым не требуются подробные инструкции. Этот подход является самым простым. Он позволяет людям создавать стандартные операционные процедуры при выполнении новых задач, быстро записывая шаги, которые они предприняли, для дальнейшего использования.

Гибкость и простота может помочь регулярно обновлять чек-листы.

Недостаток подхода заключается в том, что отсутствие деталей приводит к проблемам при попытке проанализировать процесс. Другими словами, без подробных зарегистрированных фактов добиться оптимизации и улучшения труднее.

2. Сложный линейный контрольный список

Это усиленная версия чек-листа.

Такой контрольный список должен отражать гораздо больше подробностей. В частности, помимо пунктов чек-листа в таком документе должно быть:

• Описание шагов и их характеристик
• Сроки и ответственные: плановые и фактические
• Поля для фиксации данных и полученных результатов
• Поля для фиксации наблюдений, отклонений и сложностей
• Возможно, также потребуется добавить поле для фиксации дальнейших задач, связанных с решением возникшей проблемы

При данном подходе вы сможете понять, как документировать рабочие процессы, когда в задачах участвуют несколько человек, и как они будут взаимодействовать друг с другом. Также, включение деталей означает, что у вас есть больше переменных для оптимизации процесса.

3: Схема процесса

Блок-схема является ценным средством визуализации стандартных операционных процедур и понимания того, как составные части собираются вместе.

Кроме того, блок-схемы удобна для отображения связи процессов. Она поможет объяснить структуру процесса, а также облегчит его анализ для последующего улучшения.

Откровенно говоря, схема процесса — это уже не стандартная операционная процедура. Это именно процесс. Более того, необходимо четко понимать, где заканчивается процесс и начинается процедура. Однако схема позволяет показать взаимосвязи процедур, что скорее является дополнением к комплексу процедур, описанных одним из двух вышеперечисленных способов.

Шаг 2: Соберите соответствующие заинтересованные стороны

Если вы создаете стандартные операционные процедуры для конкретных задач или процессов, вам следует поговорить с людьми, которые будут или уже несут ответственность за эти задачи.

Если есть команда людей, каждый день работающая над набором задач, вам нужно понять мысли команды в отношении этих задач: как они их решают, на что опираются, как совершенствуют. В конце концов, это люди, которым вы платите за ежедневное выполнение повторяющихся задач.

Совместное построение процедур также позволяет более экспертно подойти к описанию СОП и проверить достоверность описываемых шагов.

Кроме того, это дает чувство собственности над процессом для людей, которые его выполняют. Работая таким образом, процесс кажется не столько приказом, сколько соглашением.

Несомненно, командная работа жизненно важна для любого бизнеса, в том числе при описании процессов и процедур.

Шаг 3: Определите цель

Чего вы хотите достичь, создавая стандартные операционные процедуры?

Если они будут совершенно новыми, то вы попытаетесь превратить их в инструкции. При этом вы же хотите, чтобы все сразу работало хорошо, верно?

Это означает, что цели СОП должны соответствовать целям бизнеса и процесса, в рамках которого они выполняются.

Если вы хотите создать стандартные операционные процедуры, охватывающие существующие процессы, то также необходимо учесть болевые точки.

Чтобы определить болевые точки, нужно понять, в чем существующие процессы подводят вас, и что вы можете сделать, чтобы изменить это.

Распространенными болевыми точками является то, что текущая система слишком медленна или конечный продукт не всегда необходимого качества. Болевая точка – это одновременно и точка роста.

Пример из практики

Управляющий сетью ресторанов здорового питания рассказал о болевой точке, с которой он столкнулся в процессе, присущем любой компании. Процесс «Начисление заработной платы» шел не так, как хотел управляющий, и всегда возникали ошибки.

Он создал подробную разбивку процесса на операции. В качестве иллюстрации он каждый раз выполнял операции по порядку. Следовательно, он сам прочувствовал весь процесс на себе и смог четко отреагировать на плохое качество операций, что в итоге привело к необходимости удлинить процесс.

По окончании управляющий создал стандартную операционную процедуру начисления заработной платы, был доволен результатом и добился 100 % устранения ошибок.

5 почему

Если у вас возникнут проблемы с определением первопричины болевых точек, то попробуйте прибегнуть к практике 5 Почему?

Сакичи Тойода, основатель Toyota Industries, создал «5 Почему». С тех пор он стал невероятно популярным методом, используемым всей Toyota и бесчисленным множеством других компаний.

Самое приятное то, что процесс «5 почему» очень прост.

Сначала вы указываете вопрос/проблему, с которой столкнулись, а затем спрашиваете: «Почему?». Затем вы спрашиваете: «Почему?» еще четыре раза, но каждый вопрос «Почему?» является ответом на последний ответ, который вы дали.

Тойода обнаружил, что «Почему?» пришлось спрашивать 5 раз, прежде чем первопричина будет найдена.

Шаг 4: Определите структуру СОП

Стандартные операционные процедуры крупной компании могут быть отражены в виде матрицы процессов.

Такой подход включает формирование процессов верхнего уровня с разбивкой на основные процессы, вспомогательные процессы и процессы управления с соответствующими подпроцессами.

Шаг 5: Определите границы процедур

Если вы формируете набор стандартных операционных процедур для определенной функциональной области, например, для отдела маркетинга, то необходимо сосредоточиться на нем и его потребностях. Здесь важно понять, где провести черту, чтобы не блуждать в других отделах. Иными словами, определить границы функций, процессов и процедур.

Возможно, процедура будет охватывать несколько отделов, но необходимо с самого начала это понимать и правильно определить границы.

Следующие вопросы помогут с определением границ:

• Что конкретно вы описываете?
• Какое действие инициирует процесс?
• Какое действие завершает процесс?

Весьма полезно будет для этого использовать модель SIPOC.

Шаг 6: Используйте единый стиль

Степень формальности в описании стандартных операционных процедур зависит от правил конкретной организации. Тем не менее вот несколько советов, которые помогут в разработке единого стиля СОП.

1. Начинайте с действий. Всегда используйте глагол в начале утверждения задачи. Такая формулировка сразу акцентирует внимание на том, что необходимо сделать.
2. Будьте лаконичны. Указывайте только необходимую информацию в СОП.
3. Сделайте процедуру легко читаемой. Используйте простой язык, избегайте сложных оборотов, предложений, жаргонизмов и формальных слов. Обязательно структурируйте текст: используйте заголовки, абзацы и списки.
4. Используйте формы. Разработайте единую форму СОП, которую можно было бы использовать при каждой разработке.

Шаг 7: Используйте специализированные программы

СОП – часть комплексного описания бизнес-процессов. А современные реалии предполагают использование специализированных программ в данных целях.

Крайне важно, чтобы:

• Процедуры были привязаны к конкретным бизнес-процессам
• СОП располагались в одном месте
• Можно было легко найти процедуры, по ключевым словам, названиям, тегам и другим признакам
• Можно было работать с электронными версиями процедур, особенно если они предполагают внесение каких-то данных
• Учитывать и контролировать выполнение процедур

Выполнить все эти условия можно, если использовать специализированные программы и сервисы. Такие как: Visual Paradigm, Confluence, Битрикс24 и т.д.

Шаг 8: Проработайте все необходимые этапы процесса

Теперь пришло время поработать.

Совместно пройдите всю процедуру от начала до конца, отмечая каждый шаг на пути. Здесь мнения людей могут не сойтись, допускайте возможность обсуждения шагов командой. Записывайте все изменения и пожелания.

Затем, когда у вас появилась основа процедуры, просмотрите каждую задачу. Подумайте, следует ли добавить подзадачи, чтобы описание было более подробным. Подзадачей может оказаться важный элемент или действие, которое стоит рассматривать, как отдельную задачу.

Шаг 9: Попытайтесь оценить потенциальные проблемы и риски в процедуре

Подумайте, что может пойти не так в ходе выполнения процедуры прежде, чем оформите документ (даже если это будет электронный вариант). И если что-то может пойти не так, где, вероятно, произойдет этот сбой?

Стоит проверить расчетами описание СОП для управления производственными процессами, которые можно легко объяснить цифрами. Например, может быть, ваш процесс приводит к высокой производительности, с точки зрения производства, но создает нагрузку на логистику?

Попытайтесь оценить проблемы не только с гуманитарной точки зрения, но и с математической.

Также крайне важно помнить о безопасности. Рассмотрите процедуру с этой точки зрения. Не жертвуете безопасностью в пользу скорости.

Шаг 10: Определите показатели, по которым можно оценивать СОП

Чтобы узнать, хорошо или плохо работает процедура, вам нужны метрики, по которым можно оценить ее эффективность.

Недостаточно полагать, что стандартная операционная процедура просто работает. Нам нужно понять, как она работает, чтобы иметь возможность оптимизировать.

Если вы разрабатываете СОП для процесса продаж, вам могут понадобиться такие показатели, как:

• Количество лидов в единицу времени
• Средняя продолжительность телефонного разговора
• Конверсия в единицу времени
• Объем продаж в единицу времени

Определив метрики, вы можете оценить эффективность и производительность процедуры, в том числе в отношении более широких целей компании.

Система KPI включает в себя показатели всех процессов компании, позволяет объективно оценивать эффективность процессов и принимать решения об их изменениях. Система KPI взаимосвязана со стратегическими целями компании и позволяет оценивать их достижение.

Шаг 11: Протестируйте процесс

Теперь, когда вы сформировали стандартные операционные процедуры, нужно применить их на практике.

Тестирование должно проходить по принципу А/В теста – часть сотрудников работает в соответствии со старой процедурой, а часть по-новому. Такой подход позволит сравнить производительность и эффективность процедур, выявить упущенные возможности, повести количественное сравнение и принять решение о внедрении новой процедуры.

Тест на совершенство

Один из методов, который мы используем, чтобы проверить, насколько легко следовать стандартной операционной процедуре, заключается в том, чтобы попросить новых сотрудников выполнить процедуру, следуя разработанному описанию. Это как боевое крещение. Как для новых сотрудников, так и для разработанной СОП. Работа будет выполнена хорошо независимо от опыта, если процедура достаточно хороша.

Шаг 12: «Продайте» процедуру руководителям и заинтересованным сторонам

Здесь речь идет о том, чтобы кто-то с опытом рассмотрел стандартные операционные процедуры и дал вам обратную связь. Кроме того, кто-то, кто не участвует в процессе, может взглянуть на недостатки свежим взглядом. Если вы представитель малого бизнеса, это может быть инвестор, кто-то из вашей области деятельности или даже ценный клиент.

Отправьте описание, результаты тестирования и сравнительный анализ. Расскажите о преимуществах новой процедуры. Если необходимо, потратьте время на презентацию или рассказ. Таким образом, вы сможете «продать» изменение заинтересованным сторонам. А от этого, в свою очередь, зависит успех и устойчивость изменений.

Шаг 13: Определите подход к оптимизации процедуры

Стандартная операционная процедура – рабочий, но живой документ. Процессы и процедуры будут меняться с течением времени и по мере изменения различных факторов. Поэтому нужно сразу разобраться с тем, как вы будете подходить к процессу изменений.

Это означает, что существует бесчисленное количество организаций, упускающих свои возможности из-за того, что их процессы обесцениваются и устаревают.

Не дайте пострадать вашему бизнесу.

Целенаправленно оптимизируете свои процессы и процедуры.

Также важно помнить, что люди, которые участвуют в процессе, могут выявлять его отклонения и находить точки оптимизации.

Одним из важных шагов по улучшению является рассмотрение возможности интеграции различных инструментов и автоматизированных компонентов в рабочий процесс.

Проекты оптимизации – результат глубокого анализа бизнес-процессов организации. Результат каждого проекта оптимизации заключается в улучшении эффективности и снижении стоимости процессов. Наиболее распространенный запрос, связанный с оптимизацией, заключается в уменьшении нагрузки на персонал.

Шаг 14. Завершите разработку и внедрите СОП

Вы завершили разработку стандартной операционной процедуры. Если вы последовательно выполнили все шаги данного руководства, вы гарантировано повысите эффективность СОП. И вот почему:

• Процедуры учитывают мнение участников и заинтересованных сторон
• Процедуры разработаны в соответствии с конкретными целями
• Вы предусмотрели и проработали возможные проблемы и риски
• СОП прошли тестирование
• Известны подходы к дальнейшей оптимизации и изменению процедур
• Уровень сопротивления изменениям минимален, потому что вы «продали» решение заинтересованным сторонам

Применяя данные рекомендации для внедрения СОП в повседневную деятельность, вы используете лучший подход, который был проверен временем. Сделайте ваши стандартные операционные процедуры по-настоящему эффективными.