Термин “наставничество” может достаточно просто ассоциироваться с известными с советских времен плакатами, изображающими опытного рабочего, делящегося знаниями с молодым сотрудником. Тем не менее, институт наставничества не только не исчез, но и, эволюционировав, весьма активно внедряется современными компаниями по всему миру в качестве эффективного инструмента управления знаниями. Подобно известному высказыванию Исаака Ньютона о том, что он видел дальше других, потому что стоял на плечах гигантов, передача опыта является основополагающим принципом развития цивилизации.  Традиционно, любое знание передавалось от родителей к детям, от мастеров к ученикам. Однако с появлением крупных промышленных предприятий передача знаний в больших коллективах стала менее спонтанной и организованной.

Наставничество — это спецальный способ быстрой адаптации навыков сотрудников под требования компании. Если предприятие не занимается этим процессом осознанно, стажера все равно кто-то вводит в курс дела и знакомит с коллегами. Такая система отвечает минимальным требованиям адаптации, но совсем не помогает быстрее включиться в работу и освоить корпоративные стандарты.

Наставничество новых сотрудников выполняет следующие задачи:

• Снизить текучесть кадров, особенно среди молодых специалистов. Это относится и к производственным предприятиям. Например, “Норникель” снизил текучесть рабочих кадров с 10 до 8,2%, при этом производственный травматизм снизился на 18%. Особенно это важно в ситуации кадрового голода, когда уровень безработицы стал самым низким за всю историю, а дефицит рабочей силы достиг почти 5 млн человек.
• Укрепить и развить корпоративный дух, удержать ценных сотрудников. Это преимущество, ведь 59% российских работников хотят работать в приятной рабочей атмосфере, а 42% надеются развиваться в рамках корпоративных тренингов. Об этом говорит исследование бренда работодателя Randstad Employer Brand Research.
• Значительно сократить период адаптации к новому месту работы, сделать этот процесс системным и контролируемым. При масштабировании отдела и бизнеса организация наставничества станет помощником, а не сдерживающим фактором.
• Повысить качество подготовки персонала и производительность труда.
• Минимизировать экономические потери за счет меньшего числа ошибок со стороны персонала.

Наставничество новых сотрудников в компании обладает своими преимуществами и недостатками. Разберем их.

Преимущества

1. Быстрая и эффективная адаптация. Стажер быстрее становится компетентным специалистом. Следовательно, он начинает приносить пользу как сотрудник и способствовать получению прибыли.
2. Низкая себестоимость. Наставничество новых сотрудников в компании не требует значительных вложений, ведь эта функция ложится на действующих сотрудников.
3. Уменьшение текучести кадров. Перспективные сотрудники быстрее адаптируются, а слабые кадры выявляются на испытательном сроке.
4. Улучшение показателей. Стратегическая цель, которая достигается за счет более мотивированных и подготовленных кадров.
5. Повышение лояльности. По-человечески приятно, когда компания проявляет внимание и помогает освоиться. Содействие со стороны работодателя позитивно оценивают 4 из 5 сотрудников.
6. Целостность корпоративных стандартов. Корпоративная культура и стандарты транслируются со стороны более опытных сотрудников. Такой подход вызывает больше доверия.

Недостатки

У системы наставничества на предприятии есть и недостатки. В основном они связаны с качеством внедрения этого механизма.

1. Личность. Успешному наставнику необходимы лидерские качества и педагогический талант. Важно, чтобы люди заинтересовались и не считали это бесполезной затеей.
2. Человеческий фактор. Наставник и подопечный могут не сработаться по личным причинам.
3. Отсутствие баланса. Стажера могут нагрузить теорией в ущерб практике или, наоборот, требовать достижений без опоры на теоретическую базу. Риск есть и у наставника. Например, он углубится в работу с новичком и не будет успевать выполнять свои обязанности.
4. Навязчивый контроль. Важнее разбор системных ошибок, нежели фокус на мелких недочетах. Излишняя критика может отпугнуть перспективного сотрудника, ведь никому не нравится, когда за ним постоянно следят и оценивают.

Институт наставничества пришлось специально воссоздавать уже в качестве элемента управленческих технологий. В СССР проблемой наставничества озаботились в годы первых пятилеток. Индустриализация требовала огромного количества рабочих рук, а трудовых резервов с достаточной степенью квалификации в преимущественно крестьянской стране попросту не было.

Именно поэтому вопрос передачи опыта от сотрудников со стажем рабочей молодежи встал тогда особенно остро. Разумеется, в СССР наставничество не могло существовать без идеологического обоснования – оно рассматривалось как элемент коммунистического воспитания. Наставник, прикрепленный к молодому рабочему, отвечал и за его производственные навыки, и за идеологическую подкованность и моральный облик.

Всплеск интереса к наставничеству был отмечен в США в 1970-х годах – тогда его провозгласили «инновационной технологией американского менеджмента».

Еще десять лет назад корпорация Boeing форсировала свои наставнические программы, оказавшись в ситуации, близкой к тому, что происходило у нас в 30-е. Это было сформулировано так: «Слишком много хороших рабочих мест – слишком мало квалифицированного персонала». Здесь следует также учитывать американскую специфику: необходимость уравнивать на производстве шансы расовых и культурных меньшинств, иммигрантов. Наставничество стало для Boeing эффективным инструментом в этом отношении.

Впрочем, преимущества наставничества в последние десятилетия далеко не всегда и всем были очевидны. В западной корпоративной культуре появилась мода на индивидуализм, опору на собственные силы. Ведь наставник и наставляемый – они не только коллеги, но еще и конкуренты на рынке труда, не так ли? Кроме того, лояльность компании перестала рассматриваться как ценность, сотрудник видел себя «свободным агентом», который готов в любой момент поменять работу ради лучших условий и не планирует где-то надолго «застревать». Однако такая идеология очень быстро обнаружила свои минусы: осложняются взаимодействия внутри коллектива, теряется преемственность в знаниях, кадры разбегаются. Неожиданно выяснилось, что наличие (а также качество) наставничества и приверженность сотрудника своему предприятию находятся в непосредственной связи. Согласно одному из опросов, проведенных в США аудиторской и консалтинговой компанией Deloitte, из молодых сотрудников, планирующих остаться на текущей работе более пяти лет, 68% имели наставника. Другие исследования показывали, что наставничество, особенно на начальном этапе работы в компании, существенно увеличивает шансы на то, что новичок задержится на этом рабочем месте надолго.

В статье, опубликованной в этом году в американском издании журнала Forbes, кадровый аналитик Меган Биро призывает превратить 2017-й в год серьезного отношения к наставничеству. По ее мнению, наставничество необходимо бизнесу, даже если компания имеет небольшие размеры, а молодые сотрудники считают, что справятся со всеми проблемами самостоятельно.

Таким образом, наставничество обрело новое признание, и это касается не только индустриальных предприятий, но и таких грандов IT-индустрии, как Yandex или Google, которые активно развивают соответствующие программы.

«Забудь все, чему тебя учили: у нас придется все осваивать заново», – эта фраза, адресованная молодому специалисту, стала уже хрестоматийной. На самом деле в каждой шутке лишь доля шутки. Образование не создает готовых специалистов, а дает только базовые знания. Новичок знает, что примерно надо делать, но не знает, как именно, это приходит только с личным опытом. И наставничество играет в процессе обучения незаменимую роль.

Можно отметить несколько уровней работы наставника с молодым специалистом. Первым можно считать введение в коллектив. Для начинающего сотрудника важно почувствовать себя своим среди своих, не стесняться и не тушеваться, знать, к кому и по какому вопросу можно обратиться. Второй уровень касается уже непосредственно профессиональной деятельности. Наставник раскладывает перед сотрудником производственную задачу на составляющие: сначала сделай это, потом то и вот так. На третьем уровне наставник придает работе новичка больше осмысленности: объясняет, почему делать надо именно так, а не иначе. И, наконец, четвертый уровень – мотивация. Наставник пытается раскрыть потенциал сотрудника, не давать готовое решение, но подтолкнуть к собственным поискам, выявить и помочь с психологическими проблемами, которые мешают успешной работе.

Очевидно, что далеко не каждый кандидат в наставники обладает достаточными педагогическими способностями, чтобы не просто инструктировать, но объяснять и мотивировать, ведь, в конце концов, он просто один из сотрудников пред- приятия. С другой стороны, наставничество дает возможности роста не только для подопечного, но и для самого наставника. От уровня к уровню они развиваются оба.

Классическое наставничество подразумевает, что наставник не является частью административной цепочки, выстроенной над новичком. Наставник – не начальник, он старший товарищ, обладающий знаниями и опытом.

Однако бывают исключения, когда функции наставников берут на себя непосредственные руководители молодых сотрудников. Такой подход используется, например, в компании «Бритиш Американ Тобакко Россия». Для этого менеджеры компании проходят специальные тренинги, их учат не просто ставить коллективу задачу и требовать ее выполнения, но и работать с каждым отдельным молодым сотрудником, вникать в его проблемы, связанные с адаптацией к коллективу и производственному процессу, способствовать индивидуальному росту. Это дополнительная нагрузка на менеджмент, однако плюсом такой стратегии можно считать лучшее понимание руководителем возглавляемой им команды.

Сегодня в корпоративной практике наряду с наставничеством существуют другие формы поддержки и обучения нового персонала: баддинг и коучинг. Баддинг – это программа помощи вновь приходящим сотрудникам, она позволяет как можно быстрее освоиться на новом рабочем месте и в коллективе. К новичку прикрепляется «бадди» (англ. buddy – приятель ). Это сотрудник того же ранга и, возможно, того же возраста, что и опекаемый, и в его функции не входит передача глубоких знаний, которыми он, вероятно, и сам не обладает. Баддинг длится всего лишь несколько месяцев, за это время новый сотрудник должен полностью освоиться в компании.

Например, британская сеть магазинов модной одежды Marks & Spenсer, разработавшая для своих сотрудников программы наставничества для всех корпоративных уровней, также реализовала пилотные проекты по баддингу. На ограниченное время в компанию принимались бездомные и инвалиды, и к каждому из них прикреплялся сотрудник того же ранга в качестве товарища и советчика. Смысл этого эксперимента в том, что и баддинг, и наставничество приносят пользу не только опекаемым новичкам, но и самим наставникам, так как, во-первых, обучая, обучаешься сам, а во-вторых, роль наставника дает сотруднику ощущение высокого статуса в компании.

Что касается коучинга, то понять его особенности легко, если вспомнить, что именно этим английским словом (сoach) называют и спортивного тренера.

Тренер всегда работает с командой, и его главная задача не опекать отдельных ее участников, помогая советом, а добиться определенного результата. Коуч, в отличие от наставника, – это, как правило, специалист, имеющий соответствующий сертификат на обучение, и его цель – чтобы обучаемый коллектив достиг нужных показателей.

Интересно, что в последнее время в ряде компаний возник феномен так называемого обратного наставничества. Он порожден стремительным, практически скачкообразным развитием информационных технологий. Сейчас на предприятиях рука об руку работают сотрудники, которым пришлось осваивать компьютер уже в зрелом возрасте, и так называемые миллениалы – те, кто родился не раньше 1980-х и вырос среди компьютеров, модемов, игровых приставок, а позже и социальных сетей. Обратное наставничество предполагает адаптацию работников старших поколений, обладающих огромным опытом, к реалиям цифровой эпохи. И в этом «старикам» помогают технически подкованные молодые сотрудники.

Кстати, для России обратное наставничество очень актуально. На многих промышленных предприятиях нашей страны, особенно в оборонном секторе, существует проблема большого возрастного разрыва. В 90-е из-за плачевного состояния индустрии не состоялось целое поколение инженеров и квалифицированных промышленных рабочих. И в итоге «дедушки» с блестящим инженерным мышлением, привыкшие к кульману и логарифмической линейке, работают бок о бок с «внуками»-миллениалами, специалистами по компьютерному 3D-моделированию. Этим поколениям трудно понять друг друга, но явно есть чему друг у друга поучиться.

Автор: Аркадий Копылов
Источник: http://www.up-pro.ru/