Наличие сквозной информационной системы (построение цифрового предприятия) – это необходимое звено в любой цепи изменений, направленных на полное совершенствование производственных процессов. Каковы реальные обязательные условия успешного внедрения таких систем? И как менеджменту компаний избежать типичных ошибок, сводящих на нет их эффективность? Есть ли здесь точка опоры? Итак, если начальник пытается произвести впечатление на подчиненных знанием деталей, он теряет из виду конечную цель. (Правило Готлиба.) Руководителям знакомо ощущение, что они находятся на пределе возможностей из-за сложности проблем, связанных с освоением выпуска новых изделий, решением задач по снижению издержек без потери качества, планированием загрузки производственных мощностей в условиях высокой неопределенности.
Чувство пустоты, отсутствия точки опоры, когда нет однозначно верного решения и поток событий несет ситуацию по течению. Почти отсутствует реакция системы на руководящие воздействия, и единственно возможной схемой поиска выхода представляется метод проб и ошибок.
Научное знание заменяется упрощенной моделью, из-за того что невозможно охватить и поддержать все области деятельности предприятия. Упрощение реальности в практике принятия управленческих решений неизбежно, но вопрос в том, где проходит грань, за которой модель теряет связь с объектом моделирования.
Общий знаменатель
В любой организации всегда найдется человек, знающий, что на самом деле происходит. Его-то и надо уволить. (Закон Конвэя.) Одним из значительных аспектов, который отличает отечественный бизнес от иностранного и на котором совершенно не акцентируется внимание при реорганизации системы управления, – это развитие информационного обеспечения процессов управления предприятием. Информационные системы автоматизации различных функциональных областей деятельности организации уже давно являются очевидным и однозначно признанным решением. Современные компании — это системы, способные к самоорганизации. Как понять эту систему, не имея информации?
Между тем в российских предприятиях вес информационных технологий в сфере управления производством низок и имеет устойчивый дисбаланс в сторону финансово-экономического блока. Это тяжелое наследие 90-х годов прошлого века, «родовая травма», полученная при переходе от социалистической плановой модели экономики к капиталистической, от которой не получается избавиться до сих пор. Постоянная борьба за выживание бизнеса, негативный опыт при попытках использовать различное программное обеспечение, полученный из-за некомпетентности исполнителей и завышенных ожиданий заказчиков, даже сейчас не позволяют формировать бюджеты на автоматизацию процессов подготовки, планирования и управления производством и успешно решать подобные задачи.
Справедливости ради стоит заметить, что эти проблемы характерны не только для российских предприятий. На односторонний подход применительно к управлению организациями, основанный исключительно на экономических показателях, указывал один из реформаторов современного менеджмента Эдвардс Деминг, называя его «бухгалтерским подходом к менеджменту». Он критически высказывался об организациях, заботившихся только о конечных результатах работы компании, под которыми понимались исключительно экономические показатели. Такой подход, по его мнению, приводит к утрате контакта с потребителями и наносит вред долгосрочным перспективам бизнеса. Как иначе объяснить повальное упование на сокращения персонала как на единственное средство выживания, столь распространенное в американских корпорациях?
Наличие сквозной информационной системы (построение цифрового предприятия) – необходимое звено в любой цепи изменений, направленных на совершенствование процессов. Оно призвано определить в общем своде реальную производительность всех подразделений, в том числе и инженерных, просчитать трудоемкость проведения подготовки производства по изделиям, заказам, проанализировать унификацию составных частей изделия и убрать ненужные аналоги, корректно оценить загрузку оборудования, обеспечить верный расчет потребностей в оснастке и материалах, при этом сократив количество запасов и незавершенного производства.
Цифровое производство, базирующееся на единой информационной системе, как раз и должно позволить «примерять» на производство новые концепции планирования и управления, найти ограничения, не позволяющие выпускать больше продукции в более сжатые сроки, выраженные в понятных производственным и техническим специалистам терминах.
Знание – сила?
Знания, на которые опираются люди в своей повседневной профессиональной деятельности, часто практически не структурированы. Они представляют собой эмпирические теории, которые имеют характер хранящихся в памяти алгоритмов, условных рефлексов, срабатывающих в подходящей ситуации и включающих в себя механизмы распознавания таких ситуаций. Квалифицированные специалисты обладают различными знаниями, опытом, функциями и возможностями, но для достижения профессиональных высот все они вынуждены идти по пути специализации и охватывать одну, редко – более, область знаний.
Попытки абсолютизировать профессиональное знание, особенно в управлении «живыми» социальными системами, бездумное копирование идеальных западных моделей, слепое следование проверенным рецептам порождают кризисы, конфликты и ограничивают возможности развития.
Для объединения и использования функционально разрозненных знаний, собранных в единой структуре информационной системы, результативным методом является анализ чувствительности системы. Возможность проверить решение, которое невозможно просчитать и спрогнозировать ввиду множества факторов, не поддающихся логическому осмыслению. Просто опробовав идею и оценив ее не с точки зрения субъективного опыта, а с точки зрения объективных показателей, которые мы принимаем как критерии достижения наших целей.
PLM и интуиция
Законы исходных данных Спенсера:
1. Каждый может принимать решение, располагая достаточной информацией.
2. Хороший руководитель принимает решение и при ее нехватке.
3. Идеальный – действует в абсолютном неведении.
Предприятия, использующие системы класса PLM, совершенно по-иному смотрят на текущую оперативную деятельность, иначе оценивают и планируют задачи. Принимаемые на них кажущиеся интуитивными решения основаны на укрупненных, агрегированных данных.
Формулирование цели, определение показателей для ее достижения, выявление скрытых и явных проблем, возможность точного контроля – всего этого невозможно достичь без качественно иной интеграции всех подразделений в единой информационной среде.
Напротив, при традиционном взаи-модействии между службами с использованием бумажной документации либо при работе в различных информационных системах неизбежна разобщенность, невысокая лояльность исполнителей к общим целям компании и проблемам других отделов и подразделений. Производство превращается в «черный ящик», потребляющий средства и ресурсы и выдающий продукцию. В итоге эффективность становится непрогнозируемой и неуправляемой и, как правило, падает. Непрозрачность процессов вызывает непонимание и недоверие со стороны исполнителей, когда они не чувствуют, что процесс управляется и контролируется на основе четких критериев, базирующихся на достоверных данных.
При работе в единой информацион-ной среде уровень ответственности исполнителей меняется, они понимают, что введенная ими информация будет использоваться без изменений и преобразований во всех подразделениях. Более того, поскольку эта информация будет иметь указание на того, кто ее внес, для исполнителей будет невозможным в случае ошибок, что называется, перекладывать проблемы с больной головы на здоровую.
Эффективность невозможна без прозрачности
Преобразование Питера. Внутренняя согласованность ценится больше эффективной работы. Часто задаваемый вопрос об оценке экономической эффективности внедрения любой ИТ-системы в подавляющем большинстве случаев не учитывает того фактора, что предприятия, работники которых его задают, совершенно не прозрачны с точки зрения оценки эффективности. Предприятие, привлекательное с точки зрения инвесторов, прекрасно понимает плюсы от реализации цифрового производства, оно не останавливается в своем развитии на достигнутом уровне, каким бы высоким он ни был.
Другая крайность – когда последователи теорий управления порождают волну бездумного реинжиниринга. Поверхностное понимание принципов, увольнения «лишних» работников оборачивается массой негативных последствий. Компания как самоорганизующаяся социальная общность разрушается, доверие исчезает, а «выжившие» после преобразований сотрудники деморализуются.
Коренным отличием любой европейской, североамериканской или японской компании является то, что они прекрасно калькулируемы. В них известны и четко просчитаны факторы, влияющие на производительность, потери при проектировании и производстве изделий. Анализ на основе систематизированных и структурированных данных, с достаточным и необходимым уровнем детализации, позволяет компаниям внедрять и получать ощутимый эффект от применения появляющихся и меняющихся концепций управления производством. С помощью информационных систем они могут моделировать процесс и прогнозировать на ранних стадиях реализации возможные проблемы. И когда западные теории приходят в Россию, они как нечто само собой разу-меющееся предполагают наличие на предприятии развитой корпоративной информационной системы, соответствующей эпохе постиндустриального общества.
Успешным отечественным компаниям часто самым простым и понятным решением казалась покупка иностранного программного обеспечения. Но, кроме огромной стоимости покупки, внедрения и владения подобными системами, всплыла неожиданная проблема – оказалось, что отечественный бизнес совершенно не готов переходить на методы и схемы, реализованные в этих системах. Острый дефицит кадров с соответствующими компетенциями как в службах предприятия, так и в целом на рынке труда не позволяет использовать такие программные комплексы, копируя так называемые лучшие практики (best practice). И как итог – либо на предприятии запускается длительный и дорогостоящий процесс обучения и подготовки, либо оно отказывается от инноваций. Например, такая неотъемлемая часть подготовки производства, как технологические службы, полностью отсутствовала до недавнего времени в автоматизируемом контуре, и только теперь на отечественном рынке делаются несмелые попытки как-то закрыть эту брешь. Вне всяких сомнений, грамотный подход западных компаний отражает тенденция максимально избавляться от ненужной вариативности в производстве – замены материалов и комплектующих, большого количества аналогов в части станков, инструмента и оснастки и прочих факторов, которые не позволяют четко спрогнозировать развитие событий. Но надо понимать, что подобная модель взаимодействия с поставщиками и заказчиками иногда совершенно невозможна для отечественной компании.
Проектный подход и нацеленность на результат
Закон Филона. Чтобы учиться на своих ошибках, нужно сначала понимать, что вы совершаете их. Резервы (незавершенное производство, запасы) необходимы, без них невозможно ритмичное производство. Но резерв – это всегда замороженные средства, всегда потери, и они должны быть минимальны и обоснованны. Правильно учесть риски, оценить величину проблемы может только информация. И в рамках цифрового производства информационная система в этом случае оказывает незаменимую помощь предприятию, связав в целое процессы производства, планирования, управления складами, закупками, контроля загрузки оборудования с учетом календарей работы и состояний (ремонты и техническое обслуживание) и пр.
Для получения устойчивого результата от построения цифрового производства, как и любого сложного информационного продукта, требуется проектный подход к внедрению и управлению процессами, а также нацеленность руководителей и подчиненных на получение результатов. Именно отсутствие вовлеченности руководства во внедрение информационной системы, непонимание предпосылок, низкая приоритетность задач и ожидаемых плюсов приводят к формальному подходу всех участников. Важно понимать, что информационные системы только тогда дадут необходимый толчок процессам развития предприятия, когда само ее внедрение станет проектом предприятия, а не компании-внедренца. Если внедрение представляется чем-то чуждым и инородным, это обязательно приводит к небрежному исполнению обязанностей, скрытому противодействию изменениям, которое распространяется на всю деятельность организации.
Яркий пример: честная регистрация в системе брака и всех отклонений позволит увидеть скрытые потери. Всесторонняя оценка их причин и последствий, не ставящая целью найти и наказать виновного, дает значительные результаты. Поскольку частые, пусть даже некритические и незначительные, отклонения могут значительно отвлекать технические службы предприятия на их оформление и принятие решений по ним, неумолимо ведя к потерям.
Также деструктивны нереалистичные показатели, ранжирование сотрудников, которое настраивает их друг против друга, в итоге деморализуя коллектив. Поэтому, внедряя систему, контролируя работу пользователей в информационной среде предприятия, важно ориентироваться не на сиюминутный эффект, а на долгосрочный устойчивый рост.
Пресловутый бухгалтерский подход при ведении складского учета совершенно очевидно мешает многим предприятиям адекватно оценивать остатки и сформировать дефицит. Заведение кладовщиками и бухгалтерами данных по приходам на основании документов от поставщиков, в которых позиции никак не коррелируются с позициями спецификаций, технологических процессов и договоров с поставщиками, приводит к тому, что склады заполнены неизвестно чем, а нужные позиции как бы отсутствуют. Для решения требуется как минимум дополнительная экспертная оценка, а то и целая процедура. В самом фатальном варианте – повторная срочная закупка уже имеющихся позиций.
Расчет оптимальных размера партий, загрузки оборудования, сроки прохождения заказа, как и гармонизация логистических потоков, не должны базироваться на ложных оценках и домыслах. Для различных предприятий, находящихся в различных условиях, не существует единого подхода, универсального ответа.
Выводы
Система глубинных знаний Деминга. Система не может понять себя. Преобразование требует взгляда извне. Потребность в новых решениях некоторые руководители осознают только во время глубокого кризиса, когда что-то менять уже слишком поздно. Они ищут в них спасательный круг, но последний шанс становится для такого бизнеса последним гвоздем.
Сдельная оплата труда поощряет тех, кто не особенно беспокоится о перспективах и целях компании. «Сдельщина» – враг изменений и инноваций. В советские времена существовало понятие – «шабашники», эти люди временные для бизнеса, они нацелены на сугубо личные, краткосрочные перспективы, их задача – максимально быстро заработать максимально возможные деньги. Пример ошибок такого подхода – привлечение студентов для наполнения справочников информационной системы. Притом что многие из них честно хотят научиться и понять бизнес, им недостает опыта, чуждо понимание качества. Напротив, людям с высокой внутренней мотивацией некомфортно в условиях сдельной оплата труда, и компания их теряет.
В большинстве своем современное производство многопредметное и многовариантное, его невозможно удержать в голове или завести в простые электронные таблицы. Брать статистику предыдущих периодов и сравнивать с текущей часто ошибочно, изменчивость может свести к нулю ценность таких выводов. Показатели эффективности часто бывают не очевидными и не явными, так как простые проблемы видны всем, и либо уже решены, либо находятся в процессе решения, либо неразрешимы. Ведь мы имеем дело со связью между миром точных наук, инженерией и миром «мягких» социокультурных субстанций.
Цифровое производство как раз и должно выявить истинные источники текущих проблем и помочь в выборе вариантов их решения, просчитать последствия от различных принимаемых решений. Но для того чтобы эта идея начала работать, во-первых, надо наполнить существующие информационные системы необходимой информацией, а во-вторых, постараться не допустить типичных ошибок далеких от производства «эффективных менеджеров», которые мы постарались рассмотреть в данной статье.
Автор: Борис Бабушкин
Источник: http://www.umpro.ru/
