Как преодолеть инертность и совершить изменения в компании. Часть 4

Как известно, одной из основных причин неуспеха во всех корпоративных изменениях является активное сопротивление персонала. Существующие важные подходы к управлению изменениями фокусируются на том, что необходимо прежде обосновать необходимость изменений, сформировать команду, как можно быстрее достичь первых результатов. Но сопротивление персонала – это не только логическое обоснование, но еще и работа с глубинными убеждениями. В предыдущих статьях мы рассмотрели общие подходы к решению указанной задачи. Далее предлагаем рассмотреть конкретные модели и варианты, которые позволяют методично преодолеть сопротивление при внедрении изменений в вашей компании.

Модель Элизабет Кюблер-Росс

Модель первоначально разработана в 1960-х годах Элизабет Кюблер-Росс для объяснения процесса, через который проходит неизлечимо больной пациент, когда ему сообщают о болезни.

Кривая изменений отражает психологические этапы, через которые проходят заинтересованные стороны, когда объявляется и реализуется изменение. Выделяется пять этапов принятия изменений:

  1. Отрицание и изоляция
  2. Гнев
  3. Торг
  4. Депрессия
  5. Принятие

К 1980-м годам кривая изменений прочно закрепилась в кругах управления изменениями. Кривая и связанные с ней эмоции используют для прогнозирования того, как на производительность может повлиять объявление и последующая реализация значительного изменения. Как-то меня даже обвинили в том, что я не посвятил компанию в существование такой «закономерности».

Но у меня лично к такой кривой следующие соображения:

  1. Аналогична ли ситуация умирающего человека и человека, которому нужно пройти через изменения в компании? Есть большие сомнения:
    • Конечный итог для них сильно разный. Это должно сказываться.
    • В 70-80% случаев изменения заканчиваются провалом (персонал побеждает «болезнь»?)
  2. Изменения в компании происходят одновременно для всего коллектива, а в «кривой изменений» Кюблер – Росс нет групповых эффектов. А ведь «на миру и смерть красна»?
  3. «Кривая изменений» ничего не говорит о преодолении сопротивления. Она говорит только о стадиях принятия изменений, которые не факт, что соответствуют стадиям в группе.
  4. Единственное, что можно почерпнуть полезного – если изменения неизбежны, человек их в конце концов принимает.

Модель Левина

Курт Левин, социальный психолог, считается автором первой концепции управления изменениями (40-е годы прошлого века). Она является прототипом всех современных моделей.

Сущность метода заключается в том, что до начала процесса реализации изменений необходимо провести диагностику потенциала движущих сил изменений и сил сопротивления. Основополагающий принцип – для осуществления изменения движущие силы должны превосходить силы сопротивления.

Примерами движущих сил для организационных изменений могут быть: инициатива и желание руководителя, снижение экономической эффективности деятельности организации, необходимость сокращения потерь рабочего времени и оптимизации рабочего процесса, требования конкурентной борьбы, влияние технологического прогресса.

Среди сил сопротивления можно отметить эгоистичные интересы сотрудников, непонимание и недостаток доверия к руководству, неправильную оценку ситуации, нежелание менять привычный стиль работы, естественный страх перемен, угрозу выявления контролем нарушений, отсутствие необходимых навыков. В каждом конкретном случае набор движущих и сдерживающих сил выявляется отдельно и является уникальным.

Последовательность проведения анализа поля сил включает в себя следующие действия:

  • На первом этапе необходимо идентифицировать характеристики текущего положения и определить цель или видение будущего желаемого состояния.
  • Далее необходимо определить движущие силы, которые содействуют изменению текущего положения на желаемое, для этого можно использовать мозговой штурм или другие методы.
  • Затем следует определить существующие в организации сдерживающие силы – силы сопротивления, которые препятствуют изменению и поддерживают сохранение статус-кво.
  • На следующем этапе необходимо оценить движущие и сдерживающие силы. Это можно сделать, присвоив им балльную оценку от 1 (слабо) до 5 (очень сильно) и подведя итоги по каждой группе.
  • Далее надлежит проанализировать движущие и сдерживающие силы для выявления возможности влияния на них с учетов ресурсов, которые есть у команды управления изменениями.
  • Следующий этап предполагает создание стратегии по усилению движущих сил, ослаблению сдерживающих или в обоих направлениях, определение необходимых ресурсов и установление очередности действий.

Таким образом, основная идея заключается в том, что если в ходе проведения анализа поля сил выявляется превышение сил сопротивления, то необходимо до старта проекта изменений предусмотреть и реализовать дополнительные меры по усилению движущих сил и/или ослаблению противодействующих сил. Иначе вероятность успешного осуществления перемен является маловероятной.

К. Левин разделяет весь процесс управления организационными изменениями на три крупных этапа: «Размораживание», «Движение», «Замораживание».

Разморозка

Главное на этом этапе – указать причины проблем нынешнего положения дел в организации, объяснить, почему так не может дальше продолжаться и гарантировать поддержку и безопасность всем задействованным лицам.

Основная задача этапа – ослабить старые подходы, ценности и поведение. Необходимо создать ощущение дискомфорта. Люди скорее будут поддерживать изменения, если они недовольны существующим положением вещей. «Чтобы вскрыть скорлупу самодовольства и уверенности в своей правоте, иногда необходимо умышленно вызвать эмоциональную встряску».

Также должно быть сформировано ясное видение перспектив реализации изменения. Для этого необходимо широко использовать положительные примеры. В результате реализации размораживания должна сложиться готовность к изменениям.

Движение

Здесь важен продуманный план реализации и вовлечение сотрудников в процесс изменений. На этом этапе, собственно, и происходит модификация ценностей, поведения в работе и применение новых методов (в зависимости от ситуации).

Заморозка

Необходимо закрепить изменения, проведенные на предыдущем этапе. Именно здесь формируются новые культуры. Новое поведение вознаграждается, за старое поведение назначается наказание. Недостаточно определить цель планируемого изменения в групповом поведении как достижение определенного уровня. Постоянство нового уровня должно быть включено в цель. Замораживание не означает жесткости или создания основы сопротивления будущим изменениям.

Выводы

Итак, Курт Левин впервые дает план преодоления сопротивления персонала при организационных изменениях. Это конечно было прорывом. Признано, что существующая культура и правила является препятствием. И нужны существенные вложения энергии, чтобы ее «разморозить». Основное орудие здесь – разъяснение и убеждение. Как видим, Левин допускал и достаточно жесткое стимулирование изменений через вознаграждение и наказание.

И еще. Именно Левин предложил использовать групповые тренинги для изменения особенностей поведения людей: «Обычно легче изменить индивидуумов, собранных в группу, чем изменить каждого из них в отдельности». Эта его мысль, надо сказать, была воспринята и достаточно широко используется.

А вот эта, по-моему, осталась неиспользуемой: «До тех пор, пока групповые ценности остаются неизменными, индивид будет сопротивляться изменениям тем сильнее, чем больше ему предстоит отклониться от групповых норм. Если изменяется сама групповая норма, сопротивление, которое обусловлено связью между индивидом и групповой нормой, устраняется».

Процесс лидерства Коттера

Джон Коттер, профессор Гарвардской Школы Бизнеса, является автором 15 книг, посвященных лидерству и управлению изменениями. Коттер посвятил 50 лет изучению причин провала изменений, в частности, сопротивлению людей изменениям. Его восемь шагов по преобразованию организаций основаны на 16 исследованиях и анализе 600 различных организаций, претерпевающих изменения. Эти исследование выдвинули на первый план восемь ключевых уроков, которые были преобразованы в 8-ступенчатую модель лидерства Коттера:

  1. Создать ощущение безотлагательности. Показать, почему необходимы перемены.
  2. Создать команду реформ, включая лидеров.
  3. Сформировать стратегическое видение. Будущее должно выглядеть простым, желанным и достижимым.
  4. Привлекать сторонников, живо пропагандируя будущее.
  5. Выявить и устранить препятствия на пути к изменениям, дать свободу действий людям.
  6. Двигаться небольшими шагами, чтобы быстро демонстрировать успехи и поддерживать энтузиазм людей.
  7. Закрепляться на достигнутых рубежах и двигаться дальше.
  8. Поддерживать изменения, внедрять новые нормы поведения и ценности в культуру организации, чтобы старые привычки не вернулись.

Подход требует грамотного лидера во главе изменений и сторонников на всех уровнях организации. Явно заметно влияние Курта Левина, в 8 шагах есть этапы «разморозки», «движения» и «заморозки». Все 8 шагов – про преодоление сопротивления персонала.

Не знаю, первым ли Коттер сказал о значении лидерства, но он сказал твердо: «… менеджмент – это не лидерство …, сегодня это понимают лучше, но еще не так хорошо, как следовало бы. Менеджмент … помогает выполнять то, что вы знаете, как делать. Лидерство создает новые системы или трансформирует прежние. Оно заводит вас на новую и менее знакомую или даже абсолютно незнакомую территорию».

Во всем, казалось бы, хорош подход Джона Коттера. В своей последней книге он даже говорит о новой науке о переменах, включив в рассмотрение новые знания о человеке, основанные на нейронауках, новых знаниях об организациях и о знаниях на основе лучших практик. Но так, чтобы эти новые знания что-то привнесли в его подход – я не заметил. Скорее они просто подтверждают ранее сделанные выводы. Конечно же, люди настроены скорее бояться нового, чем его поддерживать. Конечно же, организации тоже так выстроены, что сохраняют консерватизм. Тот же Левин это прекрасно понимал.

Что мне не хватает в подходе Коттера (также, как и в подходе Левина)? Вопрос принятия решений о содержании изменений не входит в рассмотрение. На мой взгляд, в этом заложена мина под весть подход. Предполагается, что руководство точно знает, что именно делать. Так ли это? Во многих случаях – нет. Предполагается, что методом мозгового штурма можно найти такое решение. Так ли это? Во многих случаях – нет. То есть мы сначала примем неверное решение, а потом будем использовать 8 шагов, чтобы претворить его в жизнь? Каковы шансы на успех? Преодолеем ли мы сопротивление персонала?

Автор: Виктор Вальчук
Источник: https://tocpeople.com/