ADKAR – это управление изменениями через изменение людей. ADKAR разработан в 1998 году Джеффом Хайяттом. Как инженер, он задался вопросом, почему одни проекты реализуются успешно, а другие терпят неудачу. Управление изменениями в модели ADKAR осуществляется в двух аспектах: на уровне организации (как можно управлять группами сотрудников в процессе изменений) и на индивидуальном уровне (как переживает изменения каждый отдельный сотрудник). При этом именно совокупность всех отдельных сотрудников, принявших изменения и осуществивших их, формирует изменения в организации. Управление изменениями призвано оказать помощь в этом, провести каждого работника через переходную фазу между текущим состоянием и будущим желаемым, снижая или устраняя при этом такие негативные факторы,
как снижение продуктивности, текучка кадров, сопротивление изменениям и увеличивая скорость принятия изменений и степень их реализации. Инструменты, для этого использующиеся – это спонсорство, общение, коучинг.
Управление изменениями в ADKAR происходит с помощью проектов внедрения. Выделяют три фазы такого управления.
1. Подготовка к переменам
Осуществляется подготовка проектных групп к проектированию перемен и формированию планов. В этой фазе получаются ответы на вопросы:
- зачем изменения;
- кого они затрагивают;
- кого из «спонсоров» нужно привлечь для поддержки задуманного.
2. Управление изменениями
На этом этапе происходит взаимодействие инструментов проектного управления с управлением индивидуальными изменениями. С этой целью в методологии используется набор инструментов, называемый пять рычагов/планов, которые позволяют приложить усилия в одном направлении, чтобы добиться большего успеха в другом. Каждый план настраивается для проекта на основе стратегии и оценок, разработанных в предыдущей фазе.
- план связи — своевременное оповещение задействованных в изменениях сотрудников;
- спонсорство и дорожная карта — лидеры организации демонстративно поддерживают перемены;
- план коучинг — поддержка сотрудников в их желании меняться;
- план обучения — формирование необходимых знаний;
- план управления сопротивлением — поиск и устранение причин сопротивления.
3. Усиление изменений
Целью является поддержка изменений с течением времени.
- Оценка успехов перемени и празднование побед;
- Устранение коренных причин сопротивления;
- Внедрение изменений в повседневные операции.
Процесс ADKAR — индивидуальный уровень перемен
Аббревиатура ADKAR относится только к трансформации сотрудников. Она описывает этапы процесса, который проходят люди при изменении их взглядов и поведения.
- Осознание необходимости изменений (Awareness);
- Желания поддержать изменения и участвовать в них (Desire);
- Знания того, как осуществлять изменения и каким должен быть результат (Knowledge);
- Способности внедрять изменения день за днем (Ability);
- Способности закрепить изменения (Reinforcement).
Зная описанную закономерность несложно помочь изменяющемуся сотруднику, оценив на каком из пяти описанных этапов он находится. Например, если у сотрудника есть желание, но дальнейшее движение в сторону решения проблемы затруднено. В этом случае нужно помочь с приобретением недостающих знаний.
ADKAR поднимает вопрос о компетенциях организации в области управления изменениями. Отсутствие навыков управления изменения неизбежно приводит к сопротивлению изменениям. И, если компания, начиная внедрение новаций, впервые задумывается о необходимости использования инструментов управления переменами, то она сталкивается с изменениями в квадрате (внедрение новации * развитие навыков управления).
В рамках модели ADKAR выработаны и специфичные тактики минимизации сопротивления:
- Выслушайте и постарайтесь понять возражения.
- Сосредоточьтесь на сути (что?), а не на способе (как?). Руководителю подразделений следует сосредоточиться на том, какие изменения необходимо внедрить, и дать коллективу возможность высказать свои соображения о том, как это сделать.
- Устраняйте барьеры. Руководитель подразделения должен попытаться понять суть проблемы и помочь сотрудникам преодолеть препятствия на пути к принятию изменений.
- Предоставьте сотруднику простой и ясный выбор с понятными последствиями. В некоторых случаях руководителю подразделения стоит проявить прямолинейность и сказать сотруднику: «Я вижу, что вам, возможно, неинтересно участвовать в этих изменениях. Если вы откажетесь принимать новые изменения, то вас ожидают следующие последствия: …».
- Давайте надежду. Рассмотрите следующий шаблон обоснования: «Если мы сделаем X, то мы сможем Y».
- Демонстрируйте сотрудникам конкретные и осязаемые выгоды изменений.
- Не пренебрегайте личным обращением. Попробуйте обратиться к сотрудникам напрямую, в открытой и максимально доверительной форме. Попросите у коллектива поддержки и объясните еще раз, почему на ваш взгляд изменения пойдут коллективу на пользу.
- Привлекайте на свою сторону самых упрямых противников изменений. Выслушайте их, попытайтесь понять корневую причину их сопротивления и постарайтесь ее устранить.
- Демонстрируйте последствия сопротивления.
- Предлагайте положительные стимулы.
Хотя в модели, в отличие от других подходов, есть фаза подготовки к изменениям, тем не менее содержание изменений в самой модели не рассматривается, а отдается на откуп руководству компании. То есть если на этом этапе произошла ошибка и направление изменений выбрано неверно, вся остальная работа теряет смысл. Все закончится «сопротивлением персонала изменениям». А то, что изменения не имели смысла, скорее всего никогда выявлено не будет.
Убеждение «изменения в компании есть сумма индивидуальных изменений», положенное в основу метода, также находится под огромным вопросом. Но самое важное – модель ADKAR никак не учитывает, что убеждения и установки отдельного человека могут не соответствовать установкам и принципам, положенным в основу внедряемых изменений. Это приведет к неприемлемости изменений для человека. И если убеждения человека соответствуют общим убеждениям в подразделении или компании, сопротивление возрастает многократно.
Иммунитет к изменениям по Кигану
Итак, опрос показал, что только 44% ответивших (а их на момент написания этого поста 110) считают, что человеку, реально желающему совершенствоваться, не дают это сделать его же убеждения. Но 66% так не считают.
Тем не менее, гарвардский психолог Роберт Киган показал (и доказал), что это именно так. Сам процесс он назвал «иммунитетом к изменениям». Согласно Кигану, человек имеет своеобразный внутренний механизм, защищающий его от изменений. Даже от тех изменений, которые он сам желает себе (например, быть здоровым и делать зарядку, быть честным и открытым в коллективе, быть благодарным к коллегам и т.п.). Как это срабатывает?
Например, я хочу (реально хочу, всей душой) чтобы на рабочем месте люди общались открыто и честно. Но когда я слышу в очередной раз, как человека обсуждают за его спиной, я молчу. Мое молчание – это действие, и оно противоречит моему желанию «обеспечить открытость и честность» на рабочем месте. Почему я так делаю? Потому что у меня есть другая, конкурирующая ценность – «иметь хорошие отношения с коллегами». В ней ничего плохого нет, согласны? Но все дело в моем убеждении – «если я буду делать замечания, я испорчу отношения». И это убеждение заставляет меня выбирать действие – ПРОМОЛЧАТЬ.
Сам человек всего этого чаще всего даже не осознает. Он хочет открытости и честности на рабочем месте, но молчит, когда сталкивается с нарушением этой своей ценности. Наши убеждения нас «имеют», как метко говорит Киган.
А теперь представьте, что вы затеяли изменения в коллективе. И согласно этим изменениям, необходимо идти к ценности «Никакого брака». Вы пламенно объяснили, что без таких изменений нам увеличения прибыли не видать. Вы привели примеры компаний, в которых это реализовали. Вы привели примеры компаний, которые этого не сделали и обанкротились. Вы повесили ящики для сбора предложений по искоренению брака. Вы увеличили штрафы за брак. Вы платите премии за отсутствие брака. Создали Комитет по искоренению брака.
Но ведь изменение предполагает честно говорить об обнаруженном браке друг другу (ошибки позволяют нам улучшаться!). Как себя будут вести люди, которые имеют убеждение «если я буду делать замечания, я испорчу отношения»? Они просто проигнорируют ваши изменения. И вы скажете: «они сопротивляются изменениям».
На самом деле вы должны были знать следующее: какие есть несовпадения между требующимися для принятия изменений убеждениями и реальными убеждениями сотрудников. И провести работу по снятию расхождения в этих убеждениях. А это непростая задача. Убеждения нами «владеют».
Но ни один из имеющихся методов работы с сопротивлением персонала этого не предлагает.
Автор: Виктор Вальчук
Источник: https://tocpeople.com/