Операционная эффективность предприятия – это достижение наилучшего соотношения между задействованными ресурсами и конечными результатами работы. Компания, функционирующая подобным образом, выполняет одинаковые действия быстрее, результативнее и с меньшим количеством ошибок, затрат, нежели конкуренты. При этом речь не идет о простой  экономии ресурсов, а об оптимальном их использовании. Часто данное понятие путают со стратегией. На самом деле это не так: стратегия разрабатывается самостоятельно, в ней определяются сферы деятельности, основные целевые показатели, пути их достижения, направления развития. Операционная эффективность – тактический инструмент, без которого, тем не менее, невозможна нормальная повседневная работа и завоевание устойчивой позиции на рынке.

Особенно значима эта область для малого бизнеса. Только максимальное усовершенствование всех бизнес-операций позволяет небольшой фирме конкурировать с гигантами рынка, которые могут себе позволить сосредоточиться на стратегических направлениях.

В начале 2019 года в Корпорации ВСМПО-АВИСМА было создано новое структурное подразделение дирекции по повышению операционной эффективности. При его формировании ввели и новую должность – заместителя директора по надёжности оборудования. Для того чтобы узнать о миссии нового заместителя директора по повышению операционной эффективности, мы встретились с Максимом СОСУНОВЫМ, который был назначен на эту должность.

Максимом СОСУНОВ, заместитель директора по повышению операционной эффективности

– Максим Юрьевич, давайте познакомимся. Откуда Вы, какой у Вас послужной список?

– Я из Челябинска. После армии пришёл работать слесарем на Челябинский металлургический завод, который входит в группу компаний «Мечел». Параллельно учился в институте. Через какое-то время меня пригласили на работу в Первоуральский новотрубный завод механиком цеха. Уже работая там, получил ещё два высших образования и после запуска электросталеплавильного комплекса стал главным инженером этого завода. Затем последовали перемещения внутри компании: меня назначили главным инженером Челябинского трубопрокатного завода. 14 января 2019 года я приступил к работе в Корпорации ВСМПО-АВИСМА.

– Вы – заместитель директора по повышению операционной эффективности. Повышение операционной эффективности – понятие разностороннее. Какую из его сторон поручено развивать Вам?

– Мой блок – управление активами предприятия. Это новая терминология, которая пришла к нам от европейских компаний. Успешность и стабильность любого предприятия зависит от надёжности оборудования. Но оборудование выходит из строя. Как сократить объёмы аварийных работ, избыточный обслуживающий персонал, обеспечить бесперебойную и надёжную работу оборудования при минимальных затратах на содержание? На большинстве заводов до сих пор используют систему планово-предупредительных ремонтов, созданную ещё в советские времена. Но это неэффективная система. Она трудоёмкая – требует много человеко-часов работы ремонтного персонала. Она не даёт гарантии, что между ремонтами не произойдёт отказов и поломок. Это и привело к появлению новых подходов к организации ремонтов.

Новая методика основана на современных методах диагностики и прогнозирования дефектов и позволяет определить критическую дату начала ремонтных работ.

– На ВСМПО есть директор по техническому обеспечению и ремонтам. Вы не будете дублировать друг друга?

– Нет, наша служба не проводит ремонты, мы создаём стратегию для проведения ремонтов, систематизируем процесс. На основе системного подхода выстраиваем всё то, что должно быть в автоматизированной системе управления. Это будет подспорье для дирекции, которую возглавляет Юрий Станиславович Семичев.

Такие системы работают на многих предприятиях той же группы ЧТПЗ: «Римере», ЧТПЗ и ПНТЗ. Кроме этого, я работал с итальянцами при запуске цехов на «Мечеле», у них это давно развивается. Есть что с чем сравнивать и нести новое и прогрессивное.

– Какие задачи перед Вами поставлены и к воплощению каких уже приступили?

– Генеральный директор Корпорации Михаил Викторович Воеводин поставил перед нами задачу – проработать пилотный проект в цехе № 16. Мы сейчас составляем каталог оборудования. Уже полностью расписали, что из чего состоит, что за чем идёт, провели АВС-анализ. Это – анализ критичности оборудования, метод, позволяющий классифицировать ресурсы фирмы по степени их важности. Различные единицы оборудования на ВСМПО имеют разную значимость. Цель – обеспечить надёжность работы особо важных объектов, выход из строя которых повлечёт за собой значительные последствия.

При оценке последствий учитываются различные риски: срыв производственных планов, несоблюдение норм качества продукции. После того, как мы отнесём оборудование к той или иной категории, начнём применять к нему тот или иной набор действий в соответствии с оптимальной стратегией обслуживания: обслуживание по наработке, ремонт по состоянию или работа на отказ. Этот анализ является одним из методов рационализации и может применяться в сфере деятельности любого предприятия.

Готовимся также к проведению RCМ-анализа на предмет первопричин отказов оборудования. То есть все отказы будем разбирать и вырабатывать мероприятия по недопущению этих отказов либо сокращению времени ремонтов.

Наша глобальная задача – сделать так, чтобы системно видеть, во-первых, что происходит с оборудованием. Во-вторых, сколько ресурсов надо, чтобы управлять им. И третье: объединить людей и все станки, имеющиеся в цехе, и понять, что нужно сделать, чтобы оборудование давало необходимый объём продукции, какие работы необходимо проводить, чтобы обеспечить производственный план и не было травматизма.

– А как Вы можете влиять на снижение травматизма?

– Как я уже говорил, мы проводим АВС-анализ. Эта уникальная методика включает использование качественного метода для распределения оборудования в системе по степени критичности и по уровню ремонтопригодности. При анализе критичности используются показатели степени серьёзности и частоты отказов, влияющих на безопасность, окружающую среду и производство.

– Цех № 16 переживает времена большой модернизации. Каковы Ваши впечатления о цехе?

– Цех производит хорошее впечатление, начиная с коллектива. Люди здесь отзывчивые. Мы всё-таки из чёрной металлургии пришли, а тут титановое производство. И когда нам необходима помощь, мы её находим. Оборудование в листопрокатном интересное. Я больше работал в металлургии, но ничего страшного нет, абсолютно нового для себя ничего не увидел.

– Познакомьте нас и наших читателей с командой, которая вместе с вами работает в направлении надёжности оборудования.

– Нас шесть человек – я, начальник нового отдела № 9 Александр Быстров и четыре сотрудника отдела. Все мы из Челябинска, работали в группе ЧТПЗ. Мои коллеги вели этот же проект, внедряли оргэффективность. Считали, чем люди занимаются, делали контроль времени, сравнивали, что люди должны делать и что реально делали. При этом объединяли разные профессии и искали симбиоз между ними. На ВСМПО работают, уже основываясь на собственном опыте.

Справка:

Операцию можно назвать хорошо отлаженной в том случае, если ее регламент и практическая реализация соответствуют следующим принципам:

• Совершенствование бизнес-процессов компании. Достигается это выстраиванием оптимальной последовательности действий, позволяющей достичь лучший результат с минимальными расходами материальных и человеческих ресурсов. За это должны отвечать конкретные люди в компании.
• Рациональное использование штата. За каждое дело должен отвечать конкретный сотрудник, все несут нагрузку не больше и не меньше допустимого уровня, функции не дублируются, организационная структура четко соотносится с наиболее удачными схемами взаимодействия персонала.
• Бережное отношение к ресурсам. Нужно снижать процент брака, добиваться разумного использования материалов и оборудования, не создавать ненужных запасов (которые к тому же могут занимать место на складах), но в то же время иметь резервы при реальной необходимости.
• Постоянное отслеживание внутренних и внешних перемен. Руководитель обязан вовремя получать информацию как обо всех изменениях в компании, так и, например, о редактировании законодательства, изобретении перспективных технологий или о банкротстве конкурента. Все перемены находят отражение в работе.
• Грамотно выстроенная сфера контроля и учета. С одной стороны, необходимость заполнять документы и составлять отчеты не должна мешать непосредственно исполнению операций. С другой стороны, рабочий процесс не следует пускать на самотек – всегда должно иметься документальное отражение ключевых моментов, которое можно при необходимости изучить и проанализировать.

Перед любым руководителем стоят такие задачи, как постановка целей, дальнейшее управление их достижением и оценка достигнутых результатов. Для профессиональных руководителей разработаны специальные инструменты – в частности, система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC). Она дополняет традиционную методику финансовой оценки бизнеса новыми, внефинансовыми аспектами – в том числе анализом операционной эффективности.

Для успешности всех операций необходимо обращать внимание на три момента – создание качественной операционной системы, выстраивание организационной структуры и корпоративная культура.

Операционная система – это рациональная рабочая среда на всех уровнях: управление активами, механизмы финансирования, модели транспортировки, организация офисного и производственного пространства, подбор и налаживание оборудования, внедрение информационных технологий.

Организационная структура – это «заселение» созданной среды персоналом, пока что в абстрактном виде. Определяются необходимые должности, для каждой из них прописывается круг полномочий, налаживаются пути взаимодействия между ними.

Корпоративная культура подразумевает общий стиль работы в компании, заинтересованность всех работников в успешных результатах, их информированность о поставленных целях и принятых методах. Пусть основные принципы операционной эффективности будут понятны каждому сотруднику. К этому вопросу нельзя подходить формально, речь идет скорее об отслеживании и развитии неформальных связей.

Таким образом, при совершенствовании некоей конкретной операции следует, прежде всего, ответить на три вопроса. Как улучшить материальные условия исполнения операции? Какие штатные единицы в ней задействованы, и как они контактируют друг с другом? Достаточно ли эти люди компетентны и мотивированы, готовы ли они помогать изменениям или, наоборот, попытаются им противодействовать? Если учесть, что деятельность средней организации состоит из сотен операций – можно понять, что менеджеру приходится отвечать на эти вопросы фактически ежедневно.

Отдельные операции в деятельности организации складываются в бизнес-процессы, на описании и оптимизации которых сосредотачивается современная наука об управлении бизнесом. Принятый сегодня процессный подход отличается от функционального гибкостью и настроенностью на конкретные результаты. При функциональном подходе предприятие воспринимается как набор подразделений, в процессном – как совокупность процессов. При этом именно операции и их качество оказываются тем фундаментом, на котором строится вся работа.

Управление операционной эффективностью изучается обычно на программах бизнес-образования, профессиональной переподготовки. Даже опытному руководителю важно своевременно знакомиться с новыми методиками и наработками в своей сфере. Наука об управлении не стоит на месте, она развивается вместе с рынком и технологиями.

Интервью вела Ольга ПРИЙМАКОВА
Источники: http://www.up-pro.ru/, https://hsbi.hse.ru/

Понравилась статья? Тогда поддержите нас, поделитесь с друзьями и заглядывайте по рекламным ссылкам!