2015 год стал переломным моментом для «Силовых машин»: стартовала масштабная программа на усиление развития бизнес-системы компании (БССМ), которая задает основной вектор ее развития. Система построения бизнес-процессов, нацеленная на повышение конкурентоспособности и популяризацию корпоративных ценностей, активно внедряется в энергомашиностроительной компании с 2012 года. Тогда же было образовано отдельное управление, ответственное за реализацию изменений.
Изначально БССМ включала семь основных проектов: люди «Силовых машин», безопасность труда, клиентоориентированность, постоянное совершенствование, совершенство в реализации сбытовых проектов, совершенство в конструкторских разработках, слияния и поглощения. По каждому из перечисленных направлений взят на вооружение внушительный арсенал инструментов и методик, регулярно проводится обучение персонала и руководителей, реализуются различные целевые проекты.
– В рамках бизнес-системы «Силовых машин» проделана огромная работа, – отмечает директор по развитию БССМ Сергей Жульков. – Внедрены такие инструменты бережливого производства, как «Фабрика идей», «Доска решения проблем», система организации рабочего места по методике «5С», быстрая переналадка и т.д. Все это стало неотъемлемой частью повседневной работы, позволив существенно повысить производительность и улучшить условия труда. За время развертывания БССМ реализованы инициативы с общим экономическим эффектом порядка 900 миллионов рублей.
Сергей Жульков, директор по развитию БССМ
Новые вызовы – новые подходы
Однако новое время и новые вызовы, стоящие сегодня перед «Силовыми машинами», потребовали существенно скорректировать подходы к развитию бизнес-системы.
– Тот, кто не развивается, проигрывает – таков закон, – подчеркивает Сергей Жульков. – В нынешней экономической ситуации это актуально, как никогда. Особенно учитывая амбициозную задачу, определяющую стратегию компании: увеличить показатель EBITDA более чем в три раза.
Основные мероприятия в рамках усиления развития БССМ начались зимой текущего года, однако именно в 2015 была подготовлена почва для предстоящих перемен. Важным нововведением стал запуск ежемесячных комплексных аудитов бизнес-системы в подразделениях «Электросилы» и Ленинградского Металлического завода.
Главный критерий оценки – уровень внедрения семи ключевых инструментов постоянного совершенствования, таких как методика «5С», «Фабрика идей», автономное обслуживание и быстрая переналадка оборудования, «Доска решения проблем» (ДРП), управление качеством и безопасность труда. Проводят такие проверки комиссии, состоящие из начальников производственных комплексов, специалистов центра по развитию БССМ, сотрудников управления по охране труда. По итогам каждому подразделению выставляются оценки по пятибалльной шкале, разрабатывается план корректирующих мероприятий. При этом для каждого инструмента бережливого производства применяются отдельные критерии оценки и специальные анкеты.
Ставка – на вовлекающее лидерство
Также в активе 2015-го – проведение диагностики инфраструктуры постоянного совершенствования с участием специалистов бизнес-системы компании «Северсталь». Полученные данные легли в основу целого комплекса мини-трансформаций, первая из которых стартовала в феврале 2016-го. Сформирована команда активных навигаторов БССМ, которые прошли стажировку на предприятиях металлургического концерна, ознакомившись с его методологией построения бизнес-процессов.
– Ахиллесовой пятой оказались недостаточное лидерство руководителей и низкая вовлеченность на всех уровнях, – отмечает собеседник. – Поэтому особое внимание мы уделяем мотивации руководителей на проведение изменений.
Сокращая расходы
В июле 2016-го в рамках БССМ в компании началась серия мини-проектов по снижению общепроизводственных расходов. В качестве пионера был выбран изоляционно-обмоточный комплекс завода «Электросила» (ИОК №15). Далее очередь дошла до заготовительного комплекса и комплекса технического оснащения «Электросилы», а также комплекса турбинных лопаток.
Активная фаза каждого такого мини-проекта рассчитана на один квартал. Затраты подразделения разбиваются на несколько направлений, по каждому создаются специальные рабочие группы. Например, в случае с ИОК №15 это были расходы на фонд оплаты труда, энергоносители, техническое обслуживание и ремонт, инструмент и технологическую оснастку. Начальник комплекса назначает руководителей рабочих групп, включающих производственный персонал и сотрудников различных вспомогательных служб, центра по развитию бизнес-системы, технического управления и других.
Как подчеркивает начальник ИОК №15 Олег Лазаренко, один только пересмотр нормативов на изготовление одного продукта – стержней обмотки – позволит сэкономить более девяти млн рублей.
Производство становится бережливее
В текущем году произошел заметный сдвиг в развитии инструментов бережливого производства. В частности, на новый уровень вышла «Фабрика идей». На петербургских заводах компании был собран «урожай» из более чем полутора тысяч предложений, а участниками проекта стали порядка 700 сотрудников, что составляет 22% от общего количества рабочих. 47% из всех поданных идей уже реализованы.
Большой прогресс по сравнению с прошлым годом наблюдается во всех производственных подразделениях компании и по «5С», и по быстрой переналадке, и по другим инструментам. Набирает обороты и «Доска решения проблем»: в 2015-ом зафиксировано свыше 600 вопросов, из них решены более 450.
Понравилась статья? Тогда поддержите нас, поделитесь с друзьями и заглядывайте по рекламным ссылкам!
