Наверное, все слышали о Кайдзене — философии движения к совершенству, с помощью которой японская промышленность стала одной из самых передовых и прогрессивных в мире. В блоке разведки и добычи «Газпром нефти» уже работает собственный Кайдзен — программа внедрения системы непрерывных улучшений ЛИНиЯ. ЛИНиЯ тянется через месторождения «Газпром нефти» с 2016 года. Когда стало понятно, что действующие инструменты оптимизации выполнили свою задачу и перестали быть эффективными, в блоке разведки и добычи компании началась разработка комплексной программы непрерывных улучшений.
В ее основу легли наработки российских и зарубежных компаний в сфере внедрения производственных систем (в частности, СИБУРа, Сбербанка, Северстали, Татнефти), а пилотным предприятием для отработки системы стал «Газпромнефть-Хантос», где для этого был выбран полный цикл строительства скважин.
Использование одного из основных инструментов бережливого производства — картирования потока создания ценностей (предполагающего разбивку всей деятельности в рамках одного процесса на составные части, хронометраж отдельных операций и выявление операций, создающих и не создающих ценность) дало достаточно неожиданный результат: до 40% всего времени проведения ряда операций оказалось непроизводительным. Причем основные потери возникали не во время проведения работ, а на операционных стыках.
«Это одна из классических проблем, на решение которых нацелено бережливое производство, — отметил начальник управления по повышению эффективности бизнеса и сравнительному анализу „Газпром нефти“ Даниил Козлов. — Разные подразделения или разные подрядчики делают свою работу, но вся эта деятельность недостаточно эффективно выстраивается в единый процесс».
Технический предел
В основе принципа «Технического предела» при бурении скважин лежит стремление не просто сократить сроки бурения за счет точечных улучшений, а найти идеальную скважину с оптимальным соотношением цены и качества и с минимальными сроками бурения. Философия непрерывного улучшения процесса строительства скважин предполагает, что каждая однотипная работа (операция) может быть выполнена более эффективно при каждом следующем повторении. Поэтому весь проект можно разделить на несколько составляющих: качественное планирование, подбор оптимальных технологий, выполнение запланированных работ, анализ результатов и вынесение соответствующих уроков с тем, чтобы учесть их в следующем цикле работ.
В «Газпром нефти» внедрение «Технического предела» в бурении началось в 2014 году. Активом для обкатки метода стал «Газпромнефть-Оренбург». Сегодня «Техпредел» применяют все добывающие предприятия «Газпром нефти», постоянно улучшая свои результаты и ставя рекорды по срокам строительства скважин. Между тем утвержденные параметры проекта «Технический предел» на 2016–2018 годы предусматривают сокращение цикла строительства скважин на 30%, снижение капитальных затрат на 20%, повышение безопасности (LTIF*) на 50%.
Если оперировать цифрами, то в 2016 году в различных добывающих активах компании цикл бурения был сокращен на 15–30%, а максимальное снижение стоимости метра проходки без учета этапа освоения и вторичных методов разработки достигло 25%.
* LTIF (Lost Time Injury Frequency) — частота несчастных случаев с потерей трудоспособности на 1 млн человеко-часов за определенный период
В целом, проект в «Газпромнефть-Хантосе» стал хорошим полигоном для отработки методологии программы ЛИНиЯ, разработки обучающих блоков для последующего тиражирования системы непрерывных улучшений на другие активы. В планах 2017 года реализация проекта в «Газпромнефть-Ноябрьскнефтегазе», «Газпромнефть-Муравленко», СП с «Роснефтью» «Славнефть-Мегионнефтегазе» и в подразделениях Научно-технического центра и корпоративного центра блока разведки и добычи. При этом для каждого актива определены персональные объекты оптимизации.
Для зрелых месторождений в Ноябрьске фокус внимания будет направлен на процесс поддержания пластового давления, в Муравленко — на механизированную добычу, в Мегионе — на текущий и капитальный ремонт скважин.
Несколько направлений оптимизации намечены и в корпоративном центре. Первая и центральная точка приложения усилий — повышение эффективности взаимодействия разных функций при выполнении общих бизнес-процессов, устранение проблемы «функциональных колодцев». «Процессы в корпоративном центре носят преимущественно горизонтальный характер: в каких-то владелец вовлекает другие подразделения, при этом сам участвует в смежных процессах, — уточнил Даниил Козлов. — Мы в ходе анализа сталкиваемся с ситуациями, в которых разные подразделения по-разному смотрят на выполнение одинаковых задач, иногда отдельные операции дублируются, при этом отдельные подразделения не всегда задумываются об оптимальности распределения работ и о требованиях последующих этапов к получаемым результатам».
Второе направление — внедрение инструментов бережливого офиса в подразделениях корпоративного центра. При этом методологи ЛИНиЯ подчеркивают, что речь идет не столько об эффективной организации рабочих мест с применением инструментов 5С, сколько об оптимизации процесса работы с информацией и ее систематизации.
Цифровое месторождение
Программа «Цифровое месторождение» объединяет в себе теоретические и практические подходы, позволяющие повысить эффективность работы добывающих активов «Газпром нефти». В основе программы лежит автоматизация технологических процессов за счет внедрения передовых IT-решений, а также реорганизация сопутствующих бизнес-процессов. Помимо этого, характерная особенность программы — внедрение непрерывного процесса улучшений. Такой подход позволяет постоянно находить слабые места любого процесса и оптимизировать применяемые IT-решения в соответствии с изменяющимися внешними условиями.
Пилотное внедрение программы «Цифровое месторождение» на активах «Газпром нефти» началось в 2014 году, в качестве стартовой площадки проекта были выбраны активы «Газпромнефть-Хантоса». В 2016 году еще на трех предприятиях «Газпром нефти» прошел первый этап «Цифрового месторождения», нацеленный на определение перечня потенциальных улучшений и сопутствующего им экономического эффекта.
Строение линии
Концепция непрерывных улучшений не нова — программы повышения эффективности деятельности компании за счет устранения всех видов потерь в отдельных бизнес-процессах и вовлечения сотрудников действуют, наверное, в каждой развитой компании любой сферы деятельности.
В зависимости от специфики предприятия делают акцент на разных инструментах повышения эффективности и трансформации культуры. В ходе запуска и реализации программы ЛИНиЯ был изучен и обобщен международный и российский отраслевой опыт развития систем улучшений. Дальнейшая работа была выстроена уже с учетом лучших практик и специфики «Газпром нефти». Согласно методологии, программа разделена на три блока. Первый — «Операционная система» — направлен на внедрение и использование в повседневной деятельности инструментов выявления и устранения потерь.
Сергей Папенко, начальник департамента по работе с совместными предприятиями и эффективности бизнеса «Газпром нефти»:
Важно сделать так, чтобы работа по улучшениям стала повседневной работой менеджмента предприятия. На предприятиях организуются Технические советы, которые на регулярной основе рассматривают оптимизационные мероприятия, принимают решения по премированию сотрудников по факту получения экономического эффекта. Кроме того, должна быть создана инфраструктура, которая позволяет каждому сотруднику подать предложение по улучшениям, сформировать карточку оптимизационного мероприятия, произвести оценку экономического эффекта и без каких-либо административных барьеров реализовать инициативу.
Второй блок — «Лидерство и культура» — объясняет людям, что устранение потерь зависит от каждого и что каждый может реализовать свой творческий потенциал. То есть речь идет о формировании особой культуры, среды непрерывных улучшений. Основная задача здесь — сформировать критическую массу агентов изменений, способных влиять на принимаемые в компании решения, что в итоге приводит к трансформации культуры в организации. Для этого в «Газпром нефти» сегодня создаются специальные обучающие программы, адаптированные под разные категории сотрудников. Например, обучение менеджеров корпоративного центра построено на симуляции офисных процессов, связанных с обработкой информации большим количеством вовлеченных в процесс сотрудников.
Такой подход позволяет выявить и устранить потери, связанные с неэффективным взаимодействием. В добывающих предприятиях упор делается на обучение работе с инструментами бережливого производства, на мотивацию сотрудников нестандартно подходить к решению производственных задач. Кроме того, в коллективах предприятий формируются специальные группы лидеров процесса улучшений — навигаторов, проходящих обучение по специализированной программе. Они будут поддерживать реализацию уже запущенной программы.
Третий блок — «Система управления» — обеспечивает непрерывность улучшений, и это уже задача, лежащая в периметре ответственности менеджеров всех уровней, определяющих цели по улучшениям, организующих и контролирующих их достижение в циклическом режиме. Сюда включаются такие инструменты, как система подачи предложений по улучшениям И.Д.Е.Я., визуальное управление эффективностью, ключевые показатели эффективности и др.
Направление линии
По оценке участников проекта ЛИНиЯ, сделанной на основе диагностики, общий потенциал повышения эффективности строительства скважин в «Газпромнефть-Хантосе» в ближайшие три года за счет внедрения системы непрерывных улучшений и при реализации всех возможностей — порядка 5% от совокупных затрат на обустройство и строительство скважин.
Конечно, это идеальная цифра, учитывая участие подрядных организаций фактически в 80% производственных операций. Но уже на первом этапе разработки и внедрения системы в «Газпромнефть-Хантосе» экономический эффект за неполный год составил 26 млн рублей. «Это были первые успешно реализованные инициативы, занесенные в программу оптимизации затрат и подтвержденные финансово-экономическим блоком, — отметил Даниил Козлов. — Цель 2017 года — порядка 230 млн рублей, и это лишь кусочек того потенциала, который планируется реализовать за счет первоочередных мероприятий. Большая часть потенциала достигается в результате улучшения удельных показателей за счет более эффективной организации и выполнения процесса на местах проведения работ».
Помимо достижения целевых показателей экономической эффективности, у предприятий — участников программы есть немало и других задач. Например, обучение персонала и подготовка навигаторов, внедряющих инструменты бережливого производства в цехах. Приживаемость этих инструментов по итогам года будет оцениваться с помощью диагностик, выполняемых совместно с командой СУОД «Эталон». Вовлеченность сотрудников будет оценена по количеству поданных предложений. Успешным движение в этом направлении будет считаться, если каждый четвертый сотрудник подаст за год хотя бы одно предложение по улучшению какого-либо процесса или операции.
По типовому плану развертывания ЛИНиЯ, включающему организационную подготовку, диагностику, формирование портфеля инициатив, внедрение изменений на пилоте, внедрение программы на одном предприятии занимает порядка года. Все активы блока разведки и добычи «Газпром нефти» должны войти в периметр действия программы в течение 2–3 лет.
Несколько ускоряет процесс внедрения то, что часть предприятий и функций уже прошли ряд этапов оптимизации и повышения эффективности в рамках других программ, действующих в компании, — таких как «Цифровое месторождение», нацеленное на использование информационных технологий, «Технический предел», заточенный на оптимизацию бурения, или «Бережливое производство», действующее на предприятиях «Газпромнефть-Востока». Сейчас все проекты интегрируются, дополняют друг друга и в конечном итоге станут частью большой системы управления операционной деятельностью «Эталон», которая сегодня создается в компании.
Бережливое производство
Мультифункциональные рабочие группы по внедрению основ бережливого производства по различным направлениям (добыча, транспорт, бурение, строительство, кадры и т.д.) начали работать в «Газпромнефть — Востоке» в сентябре 2015 года. Объем работ и объекты для каждой из проектных команд были подобраны исходя из возможности достижения быстрых побед либо обнаружения существенного потенциала улучшений, независимо от сроков их реализации. В настоящее время в компании уже перешли от пилотных проектов улучшений к работе с приоритетными процессами, требующими изменений.
За полтора года работы удалось добиться снижения простоев основного технологического оборудования, непроизводительных затрат, повышения скорости и качества операций по ключевым направлениям. Достигнутый эффект от реализации инициатив составил 22,5 млн рублей.
Текст: Сергей Орлов, Фото: Александр Таран, Иван Куринной, Максим Авдеев
Источник: http://www.up-pro.ru/
Понравилась статья? Тогда поддержите нас, поделитесь с друзьями и заглядывайте по рекламным ссылкам!
