Перед обрабатывающими предприятиями стоит одна и та же задача: превращать сырье в готовые детали. Продукцию необходимо обработать с определенным уровнем качества и в нужном количестве и выполнить поставку в оговоренное время. Также должны быть решены вопросы экологии и рационального использования ресурсов. Чтобы сохранить конкурентоспособность и прибыльность, предприятия постоянно ищут наиболее экономичные и производительные методы производства. Производительность, методы ее повышения, факторы, препятствующие успешному внедрению улучшений, являются темой множества исследований. Совместное исследование на эту тему провели профессор бизнес-практики Московской школы управления СКОЛКОВО Андрей Шапенко и директор по развитию компании DuPont в России Марина Филиппова.
– Какие, на ваш взгляд, существуют основные сложности, препятствующие внедрению на предприятиях изменений, направленных на повышение производительности?
– Зачастую мероприятия по повышению производительности на предприятии начинаются с сокращения персонала, что приводит к увеличивающейся нагрузке на оставшихся работников, поскольку объем работ фактически не уменьшается. В этих условиях важно правильно провести перераспределение, стандартизацию, оптимизацию работ: где-то требуются минимальные вложения в совершенствование внутрицеховой логистики, где-то целесообразно поменять последовательность операций.
Необходимо также наладить кросс-функциональное взаимодействие между подразделениями предприятия, например, между основными цехами и ремонтной службой, ориентировав их на достижение общей цели предприятия. Не правда ли, многим производственникам знакома ситуация, когда, заводские ремонтные службы проводят свои плановые мероприятия с остановами оборудования в удобное им, но самое неподходящее для производства время. Все эти задачи сами по себе не сложные, но требуют скоординированной работы всех управленческих звеньев компаний. Без такой координации никакое техперевооружение не обеспечит запланированного повышения эффективности.
Сложности повышения производительности труда в России связаны не только с операционными вопросами. Например, очевидными способами повышения эффективности в страновом масштабе могли бы стать упрощение правил бухгалтерского отчета и кадрового делопроизводства, а также либерализация технического надзора. Хотя что тут говорить, если в штате предприятий и организаций страны числятся почти два миллиона одних только охранников, которые напрямую снижают производительность во всех секторах? По некоторым оценкам, сегодня в российской экономике только каждый пятый сотрудник занимается реальной производственной деятельностью.
– Сейчас же все большее распространение получает эджайл (гибкая методология разработки продукта), кастомизация, цифровое производство и т.д. Как вы оцениваете возможности повышения производительности труда с применением подобных методик?
– С нашей точки зрения (да и согласно мировым практикам), внедрение agile, digital и т.д. целесообразно при достижении компанией определенного уровня развития. То есть, как минимум, предприятия должны осуществить оптимизацию-стандартизацию, наладить работу на местах, а уж потом осваивать методики более высокого уровня. Сейчас в России многие производственные компании пытаются внедрить машинное обучение, но опять же без наработанной производственной культуры, без системного подхода к управлению производством все эти методики дадут лишь разовый эффект. Поэтому слепое следование трендам в данном случае совсем не оправданно и не принесет значимых результатов. Не надо забывать, что за всеми этими модными красивыми терминами, в первую очередь всегда стоят люди. И то, как они будут использовать новые методы, будет непосредственно влиять на эффективность. Поэтому, когда мы говорим agile, то мы должно подразумевать, в первую очередь, гибкую производственную культуру.
– Известна проблема недоверия руководства предприятий к практикам улучшения и нежелания их внедрять. Как ее можно решить?
– Проверено: если руководство всерьез не включится в процесс, изменения не состоятся. Вот пример из опыта крупной энергетической компании, где решили внедрять изменения директивным способом, с чередой соответствующих приказов и постановкой жестких КПЭ по достижению эффективности. Считая структуру компании вполне эффективной, собственный стиль управления практически безупречным, и полагая, что все проблемы компании сосредоточены «внизу», руководство скомандовало производственному персоналу «трансформироваться», даже не поинтересовавшись мнением работников о том, в чем состоят реальные вызовы производства.
Таким образом была упущена возможность изначально подключить к процессам изменений инициативу снизу, сделав их общим делом компании. Итог – перманентная формальная «трансформация» продолжалась в компании более двух лет, обрастая все большей административной нагрузкой как на производственные подразделения, так и на головной офис. А представьте, если бы в этом процессе еще и начали бы внедрять эджайл подход! Вполне вероятно, что в результате некоторые регионы могли бы остаться без воды и электричества.
В компаниях, где инициатива наказуема, трансформация неминуемо пойдет по формальному сценарию с обилием «показухи». Посещающему заводские цеха руководству компании будут демонстрировать аккуратно разложенные инструменты, которыми никто никогда не пользовался, а на стене будет висеть прибитое оборудование, любовно помещенное под стекло. Все будут взахлеб рассказывать про принцип «5С», но мало кто будет реально использовать его в работе. Вот только при отсутствии каналов обратной связи высший менеджмент об этом никогда не узнает.
Поэтому участие в процессах изменений высшего руководства, понимание им проблем и вызовов отрасли, компании является ключевым. Те же компании, которые рассматривают это, лишь как «моду», не добиваются значительных результатов. Измениться не так просто, и порой для этого требуется полностью пересмотреть стратегию компании, или даже сменить руководство. Очень немногие к этому готовы.
– Каковы, на ваш взгляд, типичные ошибки компаний, пытающихся реализовать практики по повышению производительности, и как их можно избежать?
– Одна из главных ошибок описана в ответе на предыдущий вопрос – это внедрение любых изменений в компании директивно, в приказном порядке, без обеспечения коммуникации персоналу о целях новаций. А если говорить непосредственно о производительности на рабочих местах, то стоит отметить, что многие компании чересчур увлекаются так называемым хронометражем или формированием карты рабочего дня. Это когда за определенным сотрудником ходит специально обученный человек с секундомером (сотрудник консалтингового агентства либо представитель заводской HR-службы) и замеряет, сколько времени занимает у сотрудника та или иная операция.
Затем местные эксперты и привлеченные консультанты сравнивают полученные цифры с показателями других работников аналогичной категории. И, помедитировав над собранными данными, выдают совместный вывод о том, что конкретная операция должна осуществляться за меньшее время. Например, можно производить замену насоса не за три часа, а в два раза быстрее, и не командой из пяти человек, а силами трех работников, пусть и с нарушением правил качественного проведения работ и требований ОТиПБ. Итог – сокращение производственного персонала, часто не обоснованное с точки зрения бизнеса. Не удивительно, что у работников предприятий любое упоминание о повышении производительности зачастую ассоциируется в первую очередь с сокращениями. Сегодня мы внедрим новые инструменты – а завтра станем не нужны, – рассуждают они. И потому как могут, саботируют любые начинания в этой сфере. Это типичная причина, по которой провалилась не одна программа изменений.
Поэтому федеральная программа повышения производительности труда, на наш взгляд, должна непременно сосредоточивать усилия на создании новых рабочих мест во всех регионах, способствовать мобильности производственного персонала и помогать людям находить применение своим навыкам.
– С чего именно в компании должна начинаться работа по внедрению системы управления изменениями? Какая необходима «предстартовая подготовка», первые шаги по оптимизации процессов?
– Начинать надо с обеспечения готовности высшего руководства. Работать с этой стратой до тех пор, пока в топ-менеджменте не будет достигнуто единого понимания необходимости изменений, формирования хотя бы первоначального подхода и целей (в процессе трансформации все будет меняться), осознания важности настойчивого продвижения изменений. Честно говоря, идеальной команды топ-менеджеров – единомышленников, активно продвигающих улучшения, мы ни разу не наблюдали на практике, но это не значит, что не надо к этому стремиться. Важно выстроить регулярную и открытую коммуникацию с людьми для того, чтобы понять, на что конкретно должны быть направлены изменения, а потом донести их суть до производственного персонала.
При том, что трансформация – безусловно, командная игра, на предприятии должен быть назначен конкретный топ-менеджер, ответственный за ее проведение. Лучше, чтобы он подчинялся непосредственно первому лицу компании, что позволит максимально оперативно решать возникающие вопросы. Надо понимать, что решить все сразу точно не получится, поэтому важно будет верно расставить приоритеты.
Также необходимо принять решение, будет ли компания самостоятельно внедрять изменения или прибегнет к помощи сторонней организации. В обоих случаях нужен четкий план на первые несколько месяцев. Важным шагом является выделение лучших ресурсов, то есть людей из производства, которые будут обучены новым инструментам, практикам управления и наставничества.
Наконец, требуется определить, какие существуют в компании барьеры – производственные, социальные, культурные, которые препятствуют изменениям и не позволяют раскрыть потенциал всех сотрудников. Любая трансформация – это, в первую очередь, люди и то, как они работают, насколько им важны цели предприятия, как они относятся к ресурсам компании. Опыт показывает, что такое исследование лучше делать при помощи стороннего ресурса, потому как «нет пророка в своем отечестве», и руководители обычно с бОльшим доверием относятся к выводам сторонней экспертизы, когда речь идет об изменениях на их предприятии.
– Каковы, по вашим данным, средние сроки окупаемости проектов изменений в обрабатывающих отраслях?
– Смотря что имеется в виду под проектами изменений. На самом деле большинство проектов по трансформации – это относительно небольшие вложения денег (обычно окупаются за год), например, по сравнению с проектами модернизации производства. Но вот временные затраты потребуются значительные, чтобы трансформация прошла успешно.
При трансформации выявляется большой пласт нерешенных накопленных проблем. Однако это не значит, что нужно браться за все сразу, одномоментно. Все приоритезируется, в первую очередь запускается то, что дает наибольший эффект, например, в части снижения затрат, а также меры по устранению того, что может помешать проводить трансформацию. Примерами таких инициатив могут быть налаживание диалога между функциональными подразделениями, например, производством и логистикой, создание единой системы КПЭ, изменение подходов к мотивации персонала и т.д.
Важно, чтобы трансформация была не внешней, а внутренней. То есть, чтобы персонал компании понимал, что они внедряют изменения сами и для себя, чтобы они прошли, прожили этот опыт. Тогда, во-первых, будут результаты, а во-вторых, эти результаты останутся устойчивыми. Ведь как часто бывает – зовут консультантов для внедрения изменений и отдают все на реализацию третьей стороне. Тогда получается, что люди не чувствуют себя включенными в процесс, не чувствуют своей ответственности. Важно, чтобы все процессы были адаптированы под конкретное предприятие. К сожалению, часто мы видим обратное – инструменты внедряются в формате «чтобы были», без конкретной цели и общего видения персоналом изменений. Неудивительно, что в таком случае через некоторое время происходит «откат» к привычному образу действий.
– При внедрении улучшений с помощью консалтинга в компаниях реализуется принцип обучения действием. Однако часто после ухода консультантов производительность и качество снижаются до прежнего уровня. Как этого избежать?
– Большие проекты модернизации крайне сложно сделать собственными силами и экспертизой. Зачастую они длятся несколько лет и требуют иных навыков, нежели те, что компания использует и развивает в ежедневной работе, – поэтому на проекты по трансформации компании часто привлекают внешнюю экспертизу. Однако очень непросто достигнуть устойчивых результатов после того, как проект формально завершился, и консультанты ушли.
Здесь, действительно, помогает обучение людей, в частности, обучение действием. При этом не стоит забывать, что нужно не просто показать, как, но и объяснить, зачем. Любое изменение должно отражать принцип – «а что в этом для меня?».
Любой новый навык должен закрепляться. Поэтому важно не просто обучить, но и затем использовать компетенции в основной ежедневной деятельности, то есть делать свои текущие обязанности по-другому – более эффективно с точки зрения временных или финансовых затрат, прилагаемых усилий.
Автор: Светлана БАКАРДЖИЕВА
Источник: http://www.umpro.ru/
