Фото: © invest-tula.com. В рамках развития и модернизации локального производства в России компания запустила линию по выпуску средств женской гигиены на базе своего завода в Новомосковске Тульской области. Расширение местного производства — часть стратегического инвестиционного плана P&G, представленного на Петербургском международном экономическом форуме в 2019 году. Общий объем объявленных инвестиций P&G составил порядка 2,5 млрд рублей, значительная часть которых была направлена на локализацию производства средств женской гигиены под брендом Discreet. Завод P&G в Новомосковске — крупнейшая производственная площадка компании в России. С 2017 года общий объем инвестиций P&G в расширение, модернизацию производства и создание дистрибьюторского центра компании составил порядка 10 млрд рублей. Более 50% сырья, компонентов для производства и сопутствующих услуг предоставляется местными поставщиками. Помимо средств женской гигиены Discreet, предприятие выпускает продукцию в трех категориях: средства по уходу за домом (бренды Fairy, Mr. Proper), средства по уходу за тканями (бренды Ariel, Tide, Миф, Lenor) и средства по уходу за детьми (бренд Pampers). Около 20% продукции экспортируется в страны Европы и Центральной Азии.

 © invest-tula.com

С 1991 года P&G инвестировала в экономику России более 900 млн долларов США, из них более 30 млн долларов — в экологическую модернизацию своих заводов.

Сегодня российский коллектив P&G насчитывает более 2 700 сотрудников. Помимо этого, операционная деятельность компании в России обеспечивает свыше 10 000 рабочих мест на стороне партнеров и поставщиков.

Справка:

В мире не так много компаний, способных выдерживать изменения на протяжении ста лет, и даже среди них выделяется Procter&Gamble, появившаяся в середине 19 века. Это пример бренда, который способен пережить любые трудности и даже спустя 178 лет своей истории остается инновационным и современным.

Procter&Gamble была основана в Америке в 1837 году — в кризисное время, связанное со становлением молодого государства. Провозгласив независимость от Британии и попытавшись построить свободную страну, американцы оказались в жестком кризисе, который был вызван в том числе так называемым хлопковым пузырем. Мало кто думал о том, чтобы начать собственное дело, — люди скорее заботились о выживании. В это самое время в Цинциннати два предпринимателя Уильям Проктeр и Джеймс Гэмбл решили вместе создать компанию.

Жены сооснователей компании, Элизабет и Оливия Норрис, были родными сестрами. Их заботливый отец, считавший своим долгом обеспечить будущее дочерей, уговорил Уильяма и Джозефа начать семейный бизнес. У Гэмбла уже была собственная мыловарня, что позволяло ему кое-как зарабатывать на жизнь. Проктер до приезда в Америку пытался заниматься бизнесом в родной Англии, но прогорел. Начинающие предприниматели вняли совету тестя и создали компанию, соединив в названии свои фамилии.

Небольшое предприятие занималось изготовлением свечей и мыла. Изначальный масштаб деятельности и бизнес-модель не слишком впечатляли: Проктер и Гэмбл просто использовали мыловарню и небольшую телегу для того, чтобы обеспечить Цинциннати своим товаром. Однако вскоре предприниматели, разделив полномочия, принялись увеличивать производство и искать новые каналы для продаж. Вскоре торговля распространилась на Гамильтон и Батлер: туда было легко отправлять товар по реке Огайо.

Кстати, по легенде, именно так появился первый логотип компании: грузчики в порту, чтобы как-то обозначить коробки с мылом и свечами, ставили на них крестик. Проктер, воспитанный священником, обратил на отметку внимание и счел ее греховной. Он предложил заменить крестик на звездочку. Партнеры P&G настолько привыкли к такой маркировке, что принимали товары без нее за поддельные и отказывались их брать. Позже на логотип будет добавлена луна с человеческим лицом, а звезд станет тринадцать.

Есть и другая версия происхождения логотипа: компания якобы производила «звездные» свечи (из сочетания stearic acid, которое означает «стеариновая кислота», было составлено слово star) и помечала свою продукцию звездочками сразу же после производства. Как обычно, неизвестно, какая версия правдива, но в рунете популярнее первая.

Звезда будет фирменным знаком компании до 1980 года. Тогда появились домыслы, что логотип бренда представляет из себя сатанинский символ. Общество легко поверило в миф, но оказалось, что слухи распространяли два консультанта Amway, и им присудили штраф в размере $20 млн. Еще до окончания конфликта бренд сменил логотип на привычные сегодня буквы P&G.

Но вернемся в 19 век, к Проктеру и Гэмблу, которые продолжали искать новые рынки сбыта. Им повезло: Цинциннати стал важным железнодорожным узлом, и Procter&Gamble теперь могла начать поставки почти во все города на Востоке США. Вместе с ростом потребительской аудитории пришлось задуматься об увеличении объемов производства. В 1851 году предприниматели открыли завод, на котором через девять лет работало уже около 80 человек. К концу десятилетия объем продаж компании достиг $1 млн.

Но главные достижения Procter&Gamble были впереди. В 1861 году в США началась Гражданская война. Пока шли боевые действия, Procter&Gamble пожинала плоды собственной прозорливости: партнеры до начала войны выкупили огромные запасы дегтя по довоенной цене в $1 за бочку. Сделку провернули сыновья основателей, которые со временем войдут в семейное дело и даже внедрят в него несколько важных новшеств.

После начала войны цены на деготь значительно возросли. Почти все конкуренты Procter&Gamble вынуждены были уменьшить размеры производства, а P&G стала главным поставщиком свечей и мыла для армии союзников, что помогло ей отлично заработать и сделать бренд узнаваемым в отдаленных штатах. Довоенных запасов все же не хватило на всю войну, и компания была вынуждена искать новые технологии для производства.

К окончанию войны Procter&Gamble знали на всей территории США. Постепенно продукция компании расходится по большинству штатов, обгоняя местных производителей, и впервые сталкивается с импортной продукцией. В 1879 году Джеймс Гэмбл-младший в попытке обойти заграничных конкурентов создал новый сорт мыла, так называемое плавающее. Оно получило название Ivory Soap (Ivory означает «слоновая кость»), что должно было подчеркнуть уникальность продукта и его способность обеспечить чистоту.

Недорогое белое мыло ничем не уступало конкурентам, но нужно было убедить в этом аудиторию. Харли Проктер, сын другого основателя, предложил сделать оригинальный для того времени шаг — заказать рекламу. Идею несколько раз обсудили и в итоге дали добро. Рекламная кампания, на которую выделили $11 тысяч, началась в 1881 году. В течение определенного времени компания размещала рекламу своего мыла в газете Independent. Это позитивно сказалось на продажах продукта, и производители остались в восторге от того, сколько продавцов и обычных клиентов пыталось с ними связаться.

В связи с ростом спроса нужно было снова расширять производство, и в 1885 году компания открыла в Цинциннати еще один завод — Ivorydale. Сюда наняли несколько опытных химиков, которые должны были создать исследовательскую лабораторию для улучшения продукции. Именно здесь был создан еще один мыльный бренд Lenox, который также рекламировался в прессе по всей Америке. До конца десятилетия продажи P&G достигли $3 млн. В дальнейшем откроется значительное количество исследовательских лабораторий, которые станут важным фактором развития компании.

Однако лейтмотивом работы Procter&Gamble в конце 19 века была не разработка новой продукции. В это время компания столкнулась с обострением недовольства рабочих движений, которое было вызвано тяжелыми условиями труда на заводах бренда. Такая проблема была не только у Procter&Gamble — забастовки начались по всей Америке. Руководству компании нужно было найти выход из ситуации.

Решить проблему попытался внук одного из основателей Уильям Проктер, который не так давно закончил колледж и делал первые шаги в семейном бизнесе. По мнению родственников, Уильям — молодой, с незамыленным взглядом — должен был лучше понимать, как выстроить отношения с рабочими и воспрепятствовать их недовольству. Молодой человек предложил ввести по отношению к рабочим несколько программ лояльности, одной из которых был сокращенный рабочий день в субботу. Успех был, но временный.

Решение было найдено в 1887 году, когда руководители Procter&Gamble предложили работникам долю прибыли компании, чтобы объединить всех одной целью. Сначала казалось, что задумка сработала: рабочие были в восторге от дивидендов. Однако вскоре они подустали от труда и опять начало расти недовольство. Тогда программу модернизировали: дивиденды с прибыли стали выплачивать только лучшим сотрудникам. После принятия этого изменения даже самые рьяные любители пожаловаться на условия труда стремились сделать побольше. Таким жестким методом Procter&Gamble решила свои проблемы с забастовками.

Что еще стоит узнать об этом периоде истории Procter&Gamble, так это то, что руководители запустили почтовую рассылку, в которую входил пробник мыла Ivory и небольшой буклет, побуждающий поддержать производителя и приобрести продукт. Такие рассылки стали использовать и другие компании.

В начале 1890-х годов продолжился рост компании в качестве общенационального бренда. У Procter&Gamble было уже более 30 видов мыла, которые рекламировали в крупнейших журналах и газетах США. Постепенно бренд перешел на цветную рекламу, что существенно выделяло его продукцию среди остальных. Рост популярности P&G привел к очередному расширению производства: новый завод появился в Канзас-Сити.

Компания продолжает собственные исследования, которые в будущем обеспечат рост линейки товаров — правда, большинство новшеств клиенты получили уже в следующем веке. После длительных исследований в 1911 году появился еще один продукт — пищевой жир на основе растительного масла, получивший название Crisco. Чтобы создать технологию, необходимую для этого производства, компания купила патент на гидрогенизацию жидких масел, а чтобы увеличить продажи Crisco, в 1912 году издала одноименную кулинарную книгу.

Многие западные источники указывают на то, что во время Первой мировой войны компания страдала от недостатка сырья. Но для этого периода намного важнее то, что в 1915 году Procter&Gamble открыла завод в Канаде. Стоит также отметить, что с началом электрификации Procter&Gamble постепенно отошла от производства свечей и полностью переквалифицировалась на создание бытовых товаров.

На развитие компании стал существенно влиять научно-технический прогресс. В начале 20 века в Европе появились стиральные машины, постепенно они набирали популярность и в США. Уильям Проктер увидел новую нишу и инициировал разработку соответствующего продукта. В 1919 году появились мыльные хлопья Ivory Flakes, а через три года — Chipso, первое мыло, предназначенное для использования в стиральных машинах.

В 1920-е годы компания начала производство еще одного важного продукта — мыла Camay, а также стирального порошка Oxydol. Новшества вводились не просто так — началу разработки и вхождению на рынок предшествовало изучение текущих потребностей потребителя и эффективности имеющихся товаров.

В конце 1920-х годов P&G, имевшая в своем составе множество марок товаров, поменяла концепцию управления ими. Каждый бренд компании был выделен в отдельное подразделение в составе Procter&Gamble, и все они должны были конкурировать друг с другом на рынке. По мнению руководства, это могло помочь сделать стратегию продаж и производства более гибкой.

Расширение линейки товаров и новая глобальная стратегия позволили компании почти без потерь пройти через Великую депрессию. В начале 1920-х поменялся подход бренда к рекламному продвижению: он перестал ориентироваться только на печатные издания и увидел новый источник продвижения в радио. Сначала P&G продвигала Crisco при помощи кулинарного радиошоу. В 1930-х главным методом рекламирования продукта бренда стали радиопостановки: в перерыве шла реклама товаров компании.

Спонсор постановок и продвигаемый товар привели к появлению выражения «мыльная опера», дожившему до нашего времени. Больше всего тогда рекламировался уже упомянутый Oxydol, ставший официальным спонсором первого подобного сериала под названием «Ма Перкинс». Этот подход вскоре переняли другие компании, и такие трансляции получили дополнительное финансирование.

В этот же период начался выпуск моющего средства Dreft. Он позволял отстирать одежду даже в жесткой воде, не оставляя осадка, но оказался слишком слабым для борьбы с серьезными пятнами.

Новым каналом продвижения продукции Procter&Gamble стало телевидение: всего через несколько месяцев после его появления на экранах появилась первая реклама бренда.

После вступления в США во Вторую Мировую войну компания приняла деятельное участие в обеспечении помощи военным. В этот раз дело не ограничилось поставками мыльных принадлежностей — намного больше правительство интересовали химические разработки бренда, а особенно глицерин. До конца войны Procter&Gamble была крупнейшим поставщиком этого вещества в армии США и Британии.

После окончания войны P&G продолжила расширять линейку товаров. В 1946 году на прилавках магазинов появился стиральный порошок Tide, который получил известность благодаря своим свойствам и удачной рекламной кампании, в которой его назвали «волшебным». А главное, Tide стал первым на рынке синтетическим средством. Маркетологи догадались начать продвижение этого продукта на волне популяризации стиральных машин. Вдобавок Tide смог выйти на рынок раньше конкурентов, в том числе и Colgate. Все эти факторы позволили продукту изменить индустрию моющих средств и захватить лидерство.

Procter&Gamble продолжает интеграцию на международный рынок. Компания уже достигла лидерства на рынке США и Канады и начала экспансию в страны Европы, первой из которых стала Великобритания.

В 1955 году появляется первая зубная паста Crest. Компания обратила внимание на этот рынок еще в 1930-х, создав специальное мыло для ухода за зубами Teel, но оно оказалось не очень эффективным, а к тому же на зубах клиентов после использования появлялись пятна. Спустя 20 лет P&G стала финансировать разработки в этой сфере, что привело к появлению флуористана, ставшего важным компонентом пасты Crest.

Чтобы проверить эффективность и безвредность нового средства, Procter&Gamble провела специальные испытания и только после этого рискнула выйти на глобальный рынок. Кроме того, паста получила одобрение от Американской ассоциации стоматологов — правда, вместе с некоторыми предписаниями насчет правильного ее использования. Ассоциация настояла на том, что паста не побеждает кариес, но является достаточно хорошим средством по его предупреждению. Все эти действия принесли плоды, и Crest была признана пастой номер один в США, обойдя Colgate.

В это же время Procter&Gamble приступает к интенсивному росту, применяя метод, давно проверенный другими брендами — приобретение более мелких компаний. К началу 1960-х были куплены WT Young Foods, Mills Company, Clorox Chemical Company, Charmin Paper и многие другие. В 1956 году оборот компании достиг рекордной отметки в $1 млрд.

В 1961 году Procter&Gamble начинает выпуск еще одного известного продукта — подгузников Pampers. История гласит, что идея создания этого продукта пришла в голову одному из химиков бренда Виктору Миллзу: ухаживая за внуками, он обратил внимание на неудобства и лишнюю трату времени в процессе смены пеленок. Слово Pampers — производное от английского to pamper, что означает «лелеять». Стоит также отметить, что первый одноразовый подгузник Pampers был создан на основе древесных опилок.

Помня о случае с мылом Teel, руководство бренда не стало начинать продажи сразу по всей Америке и провело сначала специальные исследования. После них Pampers начали продаваться в городе Пеория, и при этом компания собирала информацию о плюсах и минусах продукта. Только тогда товар был доработан и запущен в глобальную продажу. В дальнейшем подгузники претерпят множество изменений и улучшений, став, по сути, отраслевым стандартом.

Чтобы обеспечить высокий уровень продаж, важно было правильное ценообразование. Сначала Pampers стоили 10 центов, но покупателям показалось, что это слишком дорого, и цену снизили до 6 центов.

В это же время Procter&Gamble решила усилить позиции на рынке продуктов питания. С этой целью была приобретена компания по производству кофе Folgers. За это приобретение в конце 1960-х бренд обвинили в нарушении антимонопольных законов. Его удалось отстоять, но на тяжелых условиях: Procter&Gamble обязалась в течение семи лет не приобретать компаний пищевой направленности.

Похожая история произошла с Clorox, купленной еще в 1950-х и к концу десятилетия ставшей главной темой антимонопольных слушаний. По мнению соответствующих органов, этот бренд мог обеспечить P&G доминирование на рынке отбеливающих средств. Слушания заняли почти десять лет, и в итоге покупка все же была отменена.

В 1970 году в P&G изобрели цилиндрическую упаковку для чипсов Pringles. Кстати, в интернете до сих пор циркулирует слух (а может, и не слух), что создателя этой упаковки похоронили в похожей коробке. Первые чипсы Pringles появились еще в далеких 1950-х годах, но их продвижение затянулось на несколько десятилетий, в ходе которых продукту даже угрожало снятие с продаж. Только в середине 1960-х удалось вывести подходящую рецептуру, тогда же стартовала реклама компании на национальных каналах. К середине 1970-х Pringles захватили 25% рынка США.

После нескольких лет успеха продукта начался спад, вызванный переходом аудитории к более натуральным продуктам. В середине 1980-х бренд пришлось вновь перезапустить: были добавлены новые вкусы, поменялась рецептура, и, что самое главное, снизилась цена. В результате популярность продукта вновь была восстановлена. В 1990-х годах была запущена рекламная кампания бренда, ориентированная на максимальное приспособление к любым изменениям в молодежной субкультуре. Вдобавок было введено обязательное правило — выпускать хотя бы два новых вкуса в год.

Стоит упомянуть еще один интересный факт об этих чипсах. В 2008 году Procter&Gamble, чтобы не платить в Великобритании налог в размере 17,5%, попыталась доказать, что чипсы не являются картофельными (картофеля в продукте было около 40%). Суд в итоге принял сторону компании, но апелляция все расставила по своим местам: Pringles — картофельные чипсы.

Помимо антимонопольных разбирательств, конец 1960-х запомнился проблемами с защитниками окружающей среды. Под ударом оказались все производители мыльной продукции. Суть претензий была в том, что при изготовлении продукции используются фосфаты, загрязняющие воду. Некоторое время компании пытались сопротивляться, но в итоге были вынуждены искать этому веществу замену.

Говоря об этом десятилетии, нельзя не упомянуть о выходе еще одного товара, который особенно известен европейским пользователям, — Ariel. Изначально он позиционировался как первый порошок, удаляющий органические пятна. В дальнейшем линейка товаров под именем Ariel существенно расширится, но, как и прежде, будет нацелена на стирку.

В 1970-х была расширена продукция нескольких брендов стирального порошка. Кроме того, в продажу поступил антиперспирант Sure. В конце десятилетия стартовали продажи тампонов Rely, которым предшествовала рекламная кампания, призванная вызвать интерес женской аудитории. Товар пользовался популярностью до начала 1980-х, когда появилась информация, что применение тампонов может вызывать у женщин синдром токсического шока. Оценив ситуацию и уровень общественного резонанса, бренд принял решение не защищать Rely, и пришлось снять его с продаж.

В 1973 году Procter&Gamble приобретает Nippon Sunhome и начинает работу на рынке Японии. Вместе с этим в 1977 году бренд выпускает лекарство Didronel, предназначенное для лечения болезни Паже (хронический деформирующий остит, при котором увеличивается объем костей). В 1979 году компания побила собственный рекорд — оборот достиг $10 млрд.

В начале 1980-х многие компании столкнулись с жестким кризисом. Были свои проблемы и в Procter&Gamble. Возникли трудности в распространении Rely, после выпуска Pampers не было новых нашумевших продуктов, и нужно было восстановить репутацию революционной для своей отрасли компании. Как обычно бывает в таких случаях, корпорации пришлось пройти через определенные кадровые перестановки.

Пост генерального директора занял Джон Смейл, принявший за стратегию мировое доминирование бренда. Реализовать этот подход было довольно сложно в связи с тем, что на каждом рынке у бренда были серьезные конкуренты. Новое направление работы было построено на трех принципах: уменьшение трат, введение новых продуктов, приобретение полезных компаний. Экономить нужно было на каждом элементе производства, в связи с чем была совершена частичная реструктуризация и замена некоторых компонентов товаров, например, вместо стеклянной упаковки стали использовать пластиковую.

Выпуск новых продуктов также не заставил себя ждать. В 1983 году компания протестировала целых 22 новых продукта — правда, далеко не каждый из них в итоге был одобрен. Сами производители возлагали большие надежды на печенье Duncan Hines и прокладки Always. Появление первых на рынке закончились «войной печенья». Особенное мягкое печенье Duncan Hines до появления в продаже разрабатывались четыре года, но, к сожалению, одновременно с его выходом на рынок аналогичные продукты запустили конкуренты бренда компании Nabisco и Keebler. Procter&Gamble проиграла в жесткой конкуренции: ее подвело отсутствие налаженной системы поставок выпечки.

Выход на рынок США Always оказался более успешным. Чтобы опередить конкурентов, Procter&Gamble была вынуждена сократить тестовый период. Компания не поскупилась на глобальную рекламную кампанию, в которой были описаны ключевые особенности Always и их преимущества. После этого началось исследование реакции потребителей, по итогам которого была выпущена новая версия прокладок Always Plus со всем известными крылышками. Через полтора года после появления на рынке США Always стали доступны и в других странах, получив лестные отзывы аудитории.

Одновременно с этим P&G настал этап поглощений. Первой покупкой был производитель минеральной воды Crush International, позже был куплен производитель соков Ben Hill Griffin Inn. Корпорация внесла изменения в линейку их продуктов, в частности в рецептуру, надеясь стать серьезным конкурентом для Sunkist. С этой же целью был создан бренд Citrus Hill, производивший соки. В конце концов корпорация достигла доли в 12% рынка.

Кроме того, P&G заинтересовалась производством лекарств. В 1982 году был приобретен Norwich Eaton Pharmaceuticals, что, безусловно, усилило позиции бренда на этом рынке. Покупка стала возможна после выигрыша на аукционе, а стоимость компании составила $371 млн. Приобретение оправдало себя: оборот P&G уже в следующем году составил около $235 млн. Прибыль Norwich за год составила $15 млн, причем большую ее часть компания получала от рынков других стран.

Чтобы укрепиться в отрасли, в следующие несколько лет Procter&Gamble приобрела еще две компании — Richardson-Wicks и Dr.Seale&Co. За первую пришлось серьезно побороться: во время покупки она находилась под угрозой враждебного поглощения.

На приобретении производителей лекарств «шоппинг» Procter&Gamble не закончился. В 1987 году корпорация поглощает компанию Blendax, которая всем известна как производитель пасты Blend-a-Med. Кроме этого, бренд создал первую детскую зубную пасту, а также зубные щетки.

Также Procter&Gamble начинает интеграцию на рынок косметики и за $1,5 млрд приобретает Noxell Corporation. Два самых известных продукта этой компании — очищающий крем Noxzema и тональный крем CoverGirl. Бренд в 2010 году был продан, но в интернете до сих пор можно встретить рекламу вышеназванных кремов с датой выпуска 2011 год и производителем Procter&Gamble.

В 1980-х Procter&Gamble пережила едва ли не первый значимый кризис, который был выражен в первую очередь в снижении доходов на 28%. По мнению аналитиков, главной причиной стало то, что компания не была приспособлена к динамическим изменениям рынка. Была изменена система рекламы, а также введена гибкая система скидок, от которой, правда, пострадали оптовые покупатели. Кроме того, была реструктурирована большая часть подразделений корпорации. Генеральный директор Смейл считал, что главная проблема корпорации — в засилье бюрократии и чрезмерной конкуренции между собственными брендами.

В середине 1980-х P&G начала работать с сетью Wal-Mart. Брендам легко удалось договориться о сотрудничестве, но достигнуть успеха в совместной деятельности оказалось непросто. Wal-Mart был полной противоположностью Procter&Gamble с ее сложной структурой и закостенелой цепью поставок. Однако руководство сети, видевшее в P&G стратегического партнера, предложило реализовать обмен опытом между сотрудниками. По его результатам топ-менеджмент P&G осознал свои недостатки.

Цепь поставок стала цельным механизмом, который начинался с приобретения сырья и заканчивался рекламой и продажей. Кроме того, бренд начал гораздо больше внимания уделять клиентам: тщательно анализировать их предпочтения, изучать общественные процессы и разбирать аргументы каждого покупателя за приобретение определенного продукта или против него.

Тогда же в истории компании произошло важное событие — внедрение новинки в линейку кондиционеров для волос. Этот запуск был во многом связан с ожесточением конкуренции. До 1970 года у Procter&Gamble в этой отрасли было два основных бренда — Head&Shoulders, появившийся в 1960-х, и Drell, — которые обеспечивали компании более 40% рынка. Но в начале 1980-х индустрия ухода за волосами изменилась: стали популярны шампуни с различными питательными веществами, кроме того, если раньше компания представляла уникальные товары, то теперь ее догнали конкуренты. В общем, стало понятно, что нужно выпустить что-то совершенно новое.

Химиков компании убедительно попросили поразить рынок. За создание нового продукта взялась группа, которую возглавил Рей Болич, целью было создать новый шампунь-кондиционер. Было проведено огромное количество опытов, чтобы создать продукт, который бы очищал и кондиционировал волосы и при этом сохранял полезные вещества. В поисках необходимых ингредиентов Болич обратил внимание на силиконовое масло, которое пришлось превратить в более вязкую смолу. Полученный компонент оставался на волосах, как и подобает кондиционеру, но был слишком вязким.

Чтобы решить эту проблему, силиконовую смолу и силиконовое масло соединили в одну смесь, которая оказалась достаточно жидкой, чтобы стать компонентом шампуня-кондиционера Pert. Перед запуском его еще несколько раз улучшили и провели тесты, по результатам которых аудитория одобрила продукт. Немного позже полученная формула была использована в шампунях Pantene.

В начале 1990-х казалось, что все проблемы P&G в прошлом. В 1990 году бренд зафиксировал прибыль в размере $1,6 млрд, при этом выручка составляла 24,1 млрд. Произошли изменения в руководстве компании: на смену Джону Смейлу пришел Юрген Артц, до того возглавлявший международный отдел бренда и неплохо зарекомендовавший себя на этом поприще. Новый глава анонсировал постепенную перестройку компании.

Артц хотел, чтобы каждый бренд P&G становился лидером в своей отрасли. Часть из них — Tide, Ariel, Always, Pantene — уже занимали это положение. Если бренд не был ключевым или его перспективы выглядели туманно — его продавали. Так Procter&Gamble избавилась от Citrus Hill, Fisher Nuts, а также висевших мертвым грузом предприятий, занимавшихся производством хлопкового пуха и древесной целлюлозы. В 1991 году компания стала наращивать мощности на рынке косметики. Как и раньше, это происходило посредством приобретения крупных брендов — Max Factor и Betrix Lines.

Тогда же компания совершила революцию в ценообразовании. Сначала в США, а потом и во всем мире бренд перестал оценивать товары на основе затрат на их производство — на смену пришла концепция, по которой стоимость товара определялась, исходя из его ценности для клиента.

Несмотря на все новшества, Procter&Gamble оставалась достаточно сложной структурой с огромным количеством брендов и заводов, многие из которых не приносили желаемого результата, но требовали финансовых вливаний. Началась глобальная реконструкция корпорации, в ходе которой были изучены все внутренние процессы и приняты шаги для улучшения работы гиганта.

По итогам реконструкции было закрыто около 30 заводов и уволено более 12 тысяч сотрудников. Благодаря внесенным изменениям прогнозы о доходах бренда стали выглядеть довольно оптимистично, но жесткая кадровая чистка негативно повлияла на весь персонал компании. Каждый сотрудник стал чувствовать себя неуверенно, ведь в следующий раз он мог оказаться на улице только потому, что какой-то комитет захотел повысить эффективность работы.

После таких сомнительных достижений Артц принялся налаживать процесс введения инноваций, для чего был создан специальный совет. Он должен был рассматривать все проекты новшеств внутри разных брендов и выносить вердикты относительно их необходимости. Был создан еще один структурный элемент, подконтрольный этому совету, — группа по развитию проектов. Этот бюрократический элемент в итоге все же начал приносить пользу, заметив несколько важных инноваций в разных отраслях.

В середине 1990-х на передний план выходили корпоративные процессы. Гигантская Procter&Gamble постепенно теряла связь между разными своими подразделениями. Фактически корпоративная культура бренда была в упадке, к тому же серьезный урон ей нанесла реконструкция. Артц понял, что для выхода из этой ситуации нужно внедрять среди сотрудников новые методы продвижения собственной культуры. Для этого был использован метод General Electric — создание учебных центров. Открылся колледж P&G, который стал работать как с начинающими сотрудниками, так и с топ-менеджерами. Сейчас обучение здесь проходят около 4 тысяч человек в год.

В 1995 году на смену Артцу, ушедшему на пенсию, пришел Джон Пеппер. Как и предыдущий глава компании, он давно работал в Procter&Gamble. Пеппер анонсировал новую амбициозную цель — до 2005 года достичь объема продаж в $70 млрд. Он не стал отменять большинство инициатив своего предшественника, вместо этого объявив, что будет стремиться к дальнейшей оптимизации.

Первые изменения были направлены на укрепление позиций на рынке средств для женской гигиены, где бренд благодаря Always закрепил за собой лидерство. В это же время стало известно, что компания Tambrands, производящая тампоны Tampaх, уверенно себя чувствует себя на рынке тампонов, получая прибыль около $100 млн. Procter&Gamble не занималась их производством после провала с Rely. Чтобы не получить конкурента в этой сфере, руководитель компании принял решение поглотить Tambrands, тем самым избавившись от оппонента и расширив собственную линию товаров.

Дальнейшие цели Пеппера были связаны с упрощением структуры корпорации, которая за десять лет превратилась в настоящего монстра со сложным управлением. Пеппер и президент компании Дирк Ягер были вынуждены испробовать несколько моделей работы в разных регионах. В итоге P&G была разделена на семь глобальных бизнес-единиц (GBU), которые занимаются всеми аспектами бренд-менеджмента компании, а также введением инноваций, и на восемь организаций по развитию рынка (MDO) — на них возлагались функции по работе с клиентами, подбор местного персонала, а также стратегическое планирование развития рынка.

На этом перестановки не закончились и были внедрены еще две службы. Первая — CF, которая занимается корпоративными особенностями конгломерата и контролирует интеграцию инноваций, а вторая — GBS, которая предоставляет информационные услуги, в том числе сообщает об успехах в конкурентной борьбе, а также отслеживает стоимость отдельных сегментов деятельности бренда и определяет бонусы сотрудникам.

Внедрив структурные новшества, в 1998 году Джон Пеппер принял решение передать управление Дирку Ягеру. Новый глава активно участвовал во всех этих переменах, поэтому они не были для него необычны. Будучи прогрессивным руководителем, Ягер обратил внимание на направление, которое прошлые главы бренда не стремились развивать, — интернет. С приходом нового главы заработали онлайн-сервисы бренда, которые не только предлагали приобрести продукцию, но и предоставляли рекомендации и статьи по этой теме. Скажем, на сайте Pampers можно было найти информацию об уходе за детьми.

Кроме всего прочего, бренд стал одним из инвесторов проекта Reflect.com, направленного на помощь женщинам в подборе косметических средств. Главной его фишкой, стремительно привлекавшей клиентов, был персональный подход, а кроме того, на сайте была возможность заказать подходящий косметический набор. Правда, особых дивидендов эта инвестиция не принесла и Reflect.com был в итоге закрыт.

В конце 1990-х бренд сделал еще одно важное приобретение — Iams Company, которая была лидером в производстве кормов для животных. Покупка обошлась Procter&Gamble в $2,3 млрд.

Казалось, что компания стабильна, но в начале 2000 года ее ждал кризис. В это время Procter&Gamble вела переговоры о слиянии с Warner-Lambert и American Home Products. Удача на этом поприще существенно увеличила бы потенциал бренда как производителя лечебных препаратов, но сделка не состоялась, что снизило стоимость акций P&G.

Одновременно начался очередной экономический кризис. Уменьшение прибыли бренда привело к введению экстренных мер, связанных с временным прекращением разработки проектов. В это же время акционеры компании, вместо того чтобы поддержать генерального директора, обрушились на Ягера с критикой. Тот не чувствовал доверия с их стороны и порядком подустал от давления, так что подал в отставку. Его место занял еще один топ-менеджер Procter&Gamble — Алан Лафли.

Новый глава компании сразу же столкнулся с проблемами, порожденными предыдущими изменениями в структуре. Разделение полномочий оказалось недостаточно эффективным, кроме того, в некоторых регионах описанные выше структуры имели разные функции. Система взаимоотношений между руководителями разных элементов, также была сложна и запутанна. Часто для принятия решения одной структурной единице не хватало информации.

Кроме того, желание увеличить оборот привело к массовому росту цен, что в условиях конкуренции дало обратный эффект. До начала кризиса все эти проблемы не выглядели настолько критично, но с наступлением трудностей ситуация осложнилась, а структура мешала быстрому ее исправлению.

Вместо проработанной и успешной компании с четким разделением полномочий Лафли, вступив в новую должность, получил бардак. Поэтому в первую очередь он принялся наводить порядок в структуре. Таким образом было уменьшено количество GBU, часть из которых была объединена в одну. MDO наконец получили собственного единого главу, что упростило структуру отечностей: например, раньше статистика по всему миру была фактически недоступна.

Снова начались сокращения, под которые попало около 10 тысяч сотрудников, работавших на неприбыльных и бесперспективных направлениях. Сам Лафли назвал этот процесс достаточно болезненным, но бизнес есть бизнес. Начались изменения и в топ-менеджменте компании. Раньше в Procter&Gamble повышение часто получали за выслугу лет. С приходом Лафли все изменилось. В попытке восстановить позиции бренда на мировом рынке генеральный директор решил увеличить количество молодых руководителей.

Вместе с этим изменилась и процедура совещаний, которые раньше проходили в огромном Зале совета, где у каждого топ-менеджера в зависимости от чина было свое место. Лафли переместил собрания в конференц-зал с обычным круглым столом, где каждый желающий мог высказать собственное мнение, не чувствуя себя скованным из-за своего звания. В обсуждениях приветствовалась честность и инициативность. Все эти перемены сделали компанию гораздо более современной в плане структуры и корпоративной культуры.

В 2002 году у Лафли появился повод для радости: он мог объявить акционерам, что прибыль бренда начала показывать устойчивый рост в 6% — это явно свидетельствовало об окончании кризисного этапа.

Корпорация вернулась к стабильности не только благодаря совершенствованию структуры: она продолжала внедрять инновации в продукты и приобретать компании. Была улучшена рецептура Tide, расширена линейка Crest, а также приобретены Сlariol (производитель шампуня Herbal Essences) и Wella. По итогам 2003 года 13 брендов корпорации получили доход более чем в $1 млрд каждый, что было своеобразным рекордом.

Однако в 2003 году компания оказалась в эпицентре скандала. Видал Сассун, глава одноименного бренда, принадлежащего P&G, подал на компанию в суд, указав причиной намеренное уничтожение его детища путем замены на Pantene. Главным требованием к корпорации было расторжение договора и возвращение компании основателю. Ознакомившись с документацией, суд счел иск справедливым. В итоге тяжба закончилась договором между сторонами, информация о котором не разглашается.

Это был далеко не первый и не последний случай, когда Procter&Gamble оказалась вовлечена в скандал. В 2002 году, например, широкую известность получила знаменитая реклама порошка бренда — Bonux. Как это часто бывает, она была построена на сравнении, причем на эмблеме «обычного неэкономного порошка» была изображена свинья, как у одного из конкурентов продукта — Dosia. Общественность легко уловила идею, и P&G пришлось объясниться: представители компании привели сомнительный аргумент, что свинка символизировала экономию.

Также были скандалы из-за нечестной конкуренции: однажды обнаружилось, что детективы, нанятые Procter&Gamble, вытаскивали выброшенные документы из урн возле офиса Unilever, чтобы раскрыть секрет шампуня Sunsilk. Компанию регулярно критиковали за испытание продукции на животных, вырубку индонезийских лесов и ложные обещания в рекламе («шампунь на 100% избавляет от перхоти»).

К одному из самых крупных скандалов привело отравление домашних животных (в основном котов и собак) меламином в 2006 году. Погибло несколько тысяч домашних любимцев. Правда, в это же время в подобной ситуации оказались Nestle и несколько производителей детского питания в Китае, причем там пострадали дети.

Кроме всего прочего, в 2011 году Еврокомиссия установила участие Procter&Gamble, Unilever и Henkel в картельном сговоре, направленном на установление цен на стиральный порошок и разделение рынка. Кстати, сообщила о сговоре Henkel, и штраф не выписали только ей — остальные же были вынуждены выплатить по €306млн.

Этот период не обошелся без приобретений. Особое внимание заслуживает знаменитое поглощение Gillette в 2005 году, которое обошлось бренду в $57 млрд. Вместе с ним во владение P&G попали бренды Gillette, Braun, Duracell и Oral-B. Оборот компании вырос — правда, желаемой цифры в $70 млрд он достиг только в 2007 году.

В 2008 году оборот превысил отметку в $80 млрд. В это же время случился скандал на российском рынке: на руководство компании подала в суд внучка детского писателя Корнея Чуковского, которой P&G платила за использование в рекламе Мойдодыра. По ее словам, договор был заключен в 1997 году, но в 2005 году платить ей перестали. Договор у истцов не сохранился, и дело они проиграли. В 2012 году стало известно, что P&G запатентует персонаж — правда, под другим именем.

В 2009 году появилась информация, что компания намерена продать фармацевтический бизнес, который, по мнению Лафли, перестал быть перспективным. Таким образом продвигалась все та же стратегия работы — только прибыльные отрасли и отказ от всего лишнего.

Год спустя Алан Лафли объявил об уходе на пенсию, его должность занял Роберт Макдональд. К сожалению, новый глава не справился со сложным механизмом Procter&Gamble. Под его руководством знаменитый бренд, как и прежде, вводил инновации в продукты и поглощал компании — но, столкнувшись со снижением прибыли от крупных брендов и мировым кризисом, начал терпеть убытки.

Главным достижением Макдональда стала программа по снижению трат, благодаря которой бренд сэкономил $10 млрд. Правда, снижение доходов фактически обесценило все его действия и заставило отдельных акционеров бренда начать закулисную борьбу по устранению Макдональда от управления. Генеральному директору не дали возможности вернуть бренду прежние позиции, а вместо этого уволили, обвинив в некомпетентности и худших показателях за последнее десятилетие. В 2013 году стало известно, что компанию снова возглавит Алан Лафли, что сразу привело к росту акций бренда на 0,4%. Перед Лафли поставили задачи вернуть корпорации конкурентную способность, перестроить ее, исходя из требований времени, и подготовить себе преемника.

В 2014 году генеральный директор озвучил кардинальные перемены, которые он намерен произвести. В первую очередь это было значительное сокращение числа брендов: около ста из них было решено продать или закрыть. Кроме того, Лафли объяснил стратегию по обеспечению продвижения продуктов, начало которой было положено в прошлом году. Подгузники и средства по уходу за детьми начинали продвигать, предлагая их молодым матерям в качестве пробы еще в роддомах. Этот подход позволил к концу 2014 года вернуть утраченные позиции в этом направлении. Подобным методом компания действовала и раньше, рассылая мужчинам бритвы марки Gilette в качестве подарка на 18-летие.

В этом же году стало известно, что корпорация намерена существенно урезать рекламный бюджет, так как считает современную рекламу дорогим, но недостаточно эффективным средством продвижения. При этом нельзя сказать, что компания выровняла свое положение: несмотря на то, что выручка в 2014 году составила $83 млрд, в течение года этот показатель был нестабилен и остался таким и в 2015 году. Появилась информация, что Лафли будет заменен на Дэвида Тэйлора, что и произошло в ноябре 2015 года.

Procter&Gamble — одна из старейших компаний мира, которая за свою более чем 175-летнюю историю смогла не только превратиться в огромный конгломерат, но и внести массу важных новшеств во всех направлениях, в которых она была представлена.

На данный момент корпорация по-прежнему борется с кризисом. При этом уровень ее выручки остается мечтой для многих компаний. Проблема Procter&Gamble — не только наличие неприбыльных брендов, но и сложная структура, справиться с которой может только достаточно квалифицированный руководитель. Как показала ситуация, с уходом Лафли в P&G нет человека, способного эффективно выполнять функции генерального директора. Многое зависит и от акционеров, которые не склонны доверять новым людям во главе бренда. Пока неясно, справится ли Дэвид Тэйлор с грузом управления Procter&Gamble. Если у него получится, то известный бренд, скорее всего, станет совершенно другим, если же нет — придется снова возвращать Лафли.

Источники: https://sdelanounas.ru/, https://vc.ru/

Понравилась статья? Тогда поддержите нас, поделитесь с друзьями и заглядывайте по рекламным ссылкам!