Термин TQM (Total quality management) или всеобщий менеджмент качества появился в 60-е годы для обозначения японского подхода к управлению компаниями. Этот подход предполагал непрерывное улучшение качества в различных сферах деятельности – производстве, закупках, сбыте, организации работы и пр. В современном понимании TQM рассматривают как философию управления организацией. TQM не является ни системой, ни инструментом, ни процессом управления. Всеобщий менеджмент качества включает в себя различные теоретические принципы и практические методы, инструменты количественного и качественного анализа данных, элементы экономической теории и анализа процессов, которые направлены на одну цель – непрерывное улучшение качества.

TQM можно определить как подход к управлению организацией, сфокусированный на качестве. Качество достигается за счет вовлечения всего персонала в деятельность по совершенствованию работы. Целью повышения качества является удовлетворение потребителей и получение выгоды всеми заинтересованными сторонами (работники, владельцы, смежники, поставщики) и обществом в целом.

На основе философии TQM многие организации строят свои системы качества, которые получили название – системы качества TQM. Тем не менее, следует различать философию TQM и системы качества, построенные на ее основе.

На САЗе прошла первоначальная диагностика всеобщего управления качеством TQM на соответствие критериям Приза Деминга. Сегодня ни одна из крупных мировых компаний, производящих алюминий, не обладает этой наградой. САЗ является первопроходцем, а также единственным в России заводом, который претендует на присвоение ему авторитетной премии в области качества.

Приз Деминга является первой и наиболее престижной в мире наград в области качества. Он был учрежден Японским союзом ученых и инженеров (JUSE) в 1951 году и поначалу присуждался только японским компаниям. В 1984 году принято решение вручать его и иностранным структурам. За 65 лет Приз Деминга завоевала 241 компания, 47 из них находятся вне Японии. Еще 20 лет назад основными номинантами на эту награду были фирмы, занимающиеся производством электроники. Сейчас превалируют представители автомобильной промышленности.

Диагностику TQM на САЗе провели представители JUSE профессор Сэйджиро Ошимура и его ассистент Джунтаро Каваи. Профессор Ошимура – эксперт по TQM, он около 50 лет работает в сфере управления и контроля качества. Был членом комитета экспертизы Приза Деминга и ведущим экзаменатором по присуждению этой награды, а также по проведению TQM-диагноза как в Японии, так и за ее пределами.

Директор литейного производства САЗа Александр Пушин докладывает о развитии системы качества на заводе

Задача проведенной первоначальной диагностики TQM на САЗе состояла в том, чтобы ознакомиться и сымитировать процедуру официальной диагностики, которая является обязательной для предприятий-заявителей вне Японии и проводится комитетом по присуждению премии всего один раз. По результатам обратной связи специалистам РУСАЛа необходимо будет сфокусироваться на узких местах для продолжения правильного формирования концепции TQM и внедрения на пилотном предприятии в соответствии с критериями Приза Деминга.

В течение трех дней японские эксперты изучали TQM на саяногорской промплощадке: от электролизного и литейного производств до HR- и PR-служб. Директора по направлениям представили гостям презентации с подробными отчетами о деятельности всех подразделений завода. Консультанты посетили производственные корпуса, лаборатории, где лично проследили, как проводятся технологические операции, обслуживается оборудование и оснастка, берутся пробы и выполняются анализы на проверку качества сырья и готовой продукции. Большое внимание было уделено системе управления с точки зрения взаимосвязи личных показателей работников со стратегическими целями завода и Компании в целом. Шла речь и о методах решения проблем, о понимании и применении инструментов TQM, с особым акцентом на использовании цикла улучшения PDCA (планируй, действуй, проверяй, корректируй) – цикла Деминга – в повседневной работе каждого подразделения, а также о достигнутых результатах.

В ходе TQM-диагностики профессор Ошимура и его ассистент Каваи не только работали с документами, но также много общались с руководителями и их подчиненными.

Сэйджиро Ошимура: Я поражен и тронут тем фактом, что люди, работающие на заводе, всем сердцем болеют за дело и пытаются внедрить инструменты TQM. У вас есть все шансы получить Приз Деминга. Но дело не в самой награде, а в возможности узнать преимущества и секреты TQM, применение которых поможет саяногорским металлургам найти выход в любой кризисной ситуации.

Профессор обратил особое внимание работников САЗа на то, что TQM – широкое понятие и способы его применения тоже очень разнообразны. Сама система управления качеством постоянно развивается, поэтому для достижения более высоких результатов руководителям всех звеньев и рабочим необходимо постоянно учиться, применять полученные знания на практике для постоянного улучшения процессов.

САЗ – огромная структура, и весь коллектив должен быть пронизан идеологией TQM. Для этого требуется выполнить большой объем работы. Эксперты JUSE подчеркнули, что бизнес-цели и стратегии САЗа понятно и доступно сформированы, ориентированы на клиента, персонал в целом понимает принципы и инструменты TQM. В этом направлении работа ведется правильно. В то же время рекомендовано усилить обучение рабочих и руководителей инструментам и навыкам TQM.

Анализ результатов предварительной диагностики TQM на САЗе позволит сфокусироваться на улучшении основных направлений TQM и скорректировать векторы в существующей системе управления. Обязательная предзаявительная диагностика TQM представителями комитета JUSE состоится с октября по декабрь 2018 года, а заключительный экзамен на соответствие требованиям Приза Деминга будет происходить в несколько этапов в течение 2019 года. После этого комитет JUSE вынесет окончательный вердикт.

Справка:

Философия всеобщего менеджмента качества базируется на нескольких основных принципах. Их понимание и реализация на практике позволяет организациям делать «правильные» вещи «правильно» с первого раза.

• Ориентация на потребителя – фундаментальным принципом TQM является то, что именно потребитель устанавливает уровень качества. Не имеет значения какие действия организация предпринимает для улучшения качества – обучает персонал, встраивает управление качеством в процессы, совершенствует программные и аппаратные средства или приобретает новые средства контроля и измерений – только потребитель определяет, приведут ли затраченные средства и усилия к успеху.
• Вовлечение персонала – принцип TQM обеспечивает постоянную совместную работу всех сотрудников организации по достижению целей. Вовлечение персонала может быть достигнуто только после того, как у сотрудников пропадет страх потерять рабочее место, когда появится доверие к изменениям и будут даны полномочия их осуществлять, а руководство создаст необходимое для этого окружение.
• Процессный подход – TQM рассматривает любую деятельность организации как процесс. Процесс это набор действий, которые преобразуют объекты от поставщиков (входы) в некоторые результаты (выходы) и передают эти результаты потребителям. И поставщики, и потребители могут быть как внешними, так и внутренними по отношению к организации. Набор действий процесса должен быть точно определен и все действия должны быть взаимосвязаны. Исполнение процесса необходимо постоянно контролировать, чтобы была возможность обнаружить отступления от установленного порядка.
• Единство системы – организация может состоять из различных специализированных подразделений, которые имеют вертикальную иерархию подчиненности. Эти подразделения связаны процессами, которые обеспечивают горизонтальное взаимодействие. Внутри каждого из подразделений могут выполняться свои процессы. Они являются частью общих процессов организации. Таким образом, процессы отдельных подразделений интегрируются в более крупные процессы всей организации, что и позволяет ей достигать стратегических целей. Каждая организация имеет свою собственную, уникальную культуру работы. Для того, чтобы достигнуть высоких результатов в производимых продуктах или предоставляемых услугах необходимо воспитывать в организации культуру качества во всех подразделениях одновременно.
• Стратегический и систематический подход – один из наиболее значимых принципов TQM. Постоянное улучшение качества должно стать частью стратегического плана организации. Для достижения поставленных целей по улучшению качества необходимо проводить систематическую и непрерывную работу.
• Непрерывное улучшение – этот принцип является опорой TQM. Непрерывное улучшение позволяет организации применять и аналитические, и творческие методы для поиска путей повышения своей конкурентоспособности и эффективности.

• Принятие решений на основе фактов – для того, чтобы понимать, как работает организация, необходимы данные результатов измерений работы. Чтобы проводить улучшения необходимо постоянно собирать и анализировать данные о работе. Только на основе фактических данных можно принимать правильные управленческие решения.
• Коммуникации – во время изменений эффективные коммуникации играют огромную роль в поддержании морального духа и мотивации сотрудников всех уровней управления. Необходимо, чтобы коммуникации по вопросам происходящих изменений стали ежедневными действиями, такими же, как обычные процессы.

В несколько измененном виде эти элементы вошли в состав принципов системы менеджмента качества, представленных в стандартах ISO серии 9000.

Для разработки системы управления качеством на основе философии TQM могут применяться несколько стратегий. Организация может выбирать наиболее подходящую стратегию исходя из сложившихся условий ее работы.

Стратегия поэлементного внедрения TQM. Применение этой стратегии подразумевает использование различных инструментов менеджмента качества для улучшения ключевых бизнес-процессов и работы подразделений. Эта стратегия наиболее часто применяется организациями, когда они внедряют философию TQMпо мере изучения отдельных ее частей. Примерами внедрения таких инструментов являются использование круга качества, статистическое управление процессами, методы Тагути (6 сигм), развертывание функций качества («домик качества»).

Стратегия применения теории TQM. Эта стратегия базируется на внедрении в практику положений TQM, разработанных такими специалистами и гуру менеджмента качества как – Деминг, Кросби, Джуран и др. Организация изучает теории и принципы разработанные этими специалистами, чтобы определить какие недостатки в сравнении с этими теориями существуют в практике работы. После этого выполняются действия по устранению этих недостатков. Примером внедрения TQM на основе этой стратегии может являться применение «14 пунктов Деминга» и модели «7 смертельных болезней» или «триад качества» Джурана.

Стратегия применения модели для сравнения (бенчмаркинг). В этом варианте команда специалистов организации или отдельные сотрудники посещают другую организацию, которая занимает лидирующую роль в реализации TQM и изучает их процессы и факторы успешного внедрения. На основе полученной информации менеджмент организации разрабатывает модель управления, адаптированную к своим условиям работы.

Стратегия применения критериев премий по качеству. Для разработки системы качества на основе TQMприменяются критерии различных премий по качеству. Эти критерии используют чтобы определить области для улучшения в своей работе. Примерами могут являться критерии Премии Деминга, Европейской награды за качество (EFQM) и аналогичные.

Каждая организация является уникальной в отношении культуры, практики управления, применяемых процессов создания продукции или оказания услуг. Поэтому не существует одного единственного подхода к внедрению TQM. Он изменяется от организации к организации. Тем не менее, можно выделить несколько ключевых элементов методологии внедрения TQM:

1. Высшее руководство должно изучить TQM и принять решение следовать философии TQM. Философия TQMдолжна позиционироваться как неотъемлемая часть стратегии работы организации.
2. Организация должна оценить существующий уровень культуры своей работы, уровень удовлетворенности потребителей, и оценить состояние системы управления качеством.
3. Высшее руководство должно определить ключевые принципы и приоритеты в работе и довести эту информацию до всех сотрудников организации.
4. Необходимо разработать стратегический план внедрения философии TQM в работу организации.
5. Организация должна определить приоритетные требования потребителей и привести в соответствие свою продукцию или услуги с этими требованиями.
6. Необходимо составить карту процессов, за счет которых организация может удовлетворить требования потребителей.
7. Руководство организации должно обеспечить создание и работу команд по улучшению процессов.
8. Необходимо стимулировать создание самоуправляющихся команд по совершенствованию процессов.
9. Руководство всех уровней должно своим личным примером способствовать внедрению философии TQM.
10. Необходимо выполнять непрерывное, ежедневное управление бизнес процессами и их нормализацию. Под нормализацией понимается стабильное выполнение процессов с минимальными отклонениями от установленных требований.
11. Необходимо регулярно оценивать прогресс в выполнении плана внедрения философии TQM в работу организации и корректировать его, если возникает потребность в изменении.
12. Постоянно информировать персонал об изменениях в процессах и поощрять инициативу сотрудников вносить предложения по улучшению работы.

Внедрение философии TQM в работу организации часто встречает ряд проблем, которые существенно снижают эффективность изменений. К наиболее общим проблемам можно отнести следующие:

Отсутствие вовлеченности руководства. В этом случае руководство организации говорит о TQM, но действия противоречат философии постоянного улучшения качества. Это приводит к краху ожиданий эффекта от TQM у сотрудников. Предпринять еще одну попытку по внедрению принципов TQM становится очень сложно. Чтобы достичь цели руководство должно четко и регулярно информировать всех о выгодах применения TQM, быть последовательным в применении принципов TQM, а не использовать TQM как временное увлечение для получения быстрых выгод.

Отсутствие изменения культуры организации. Изменение организационной культуры чрезвычайно сложный и длительный процесс. Персонал часто сомневается, что изменения в процессах могут привести к изменению культуры работы и многие не хотят изменять свою работу. Поэтому, если мотивация к изменениям привычных действий в работе будет недостаточной, то через некоторое время внедрение TQM станет вызывать у сотрудников негативное отношение.

Плохая подготовка изменений. До начала внедрения TQM руководство должно довести до персонала и объяснить свое видение пользы от TQM, разъяснить миссию и цели внедрения. Если не проводить такую предварительную подготовку, то у персонала не будет доверия к проводимым изменениям. Это приведет к тому, что персонал не будет вовлечен в процесс совершенствования деятельности.

Отсутствие объективной информации и данных. Внедрение TQM требует полагаться на объективные данные при принятии решений. Для внедрения и поддержки TQM данные о работе должны регулярно и своевременно собираться и анализироваться. Если данных не достаточно, либо они поступают не регулярно, то становится сложно принимать правильные решения и в конечном итоге это может привести к отказу от дальнейшего внедрения TQM. Кроме выше перечисленных, часто возникают и другие проблемы, которые существенно затрудняют внедрение TQM.

Авторы: Елена ВАГИНА, Станислав КУЛЮТИН, Фото Елены ВАГИНОЙ

Источник: http://www.up-pro.ru/

Понравилась статья? Тогда поддержите нас, поделитесь с друзьями и заглядывайте по рекламным ссылкам!