Одним из ключевых моментов эффективной деятельности предприятия является концепция бережливого производства, которая давно получила признание среди ведущих промышленных гигантов мира. Открытое акционерное общество «Курганмашзавод» — входящее в «Концерн «Тракторные заводы» один из лидеров военно-промышленного комплекса России, единственное в стране предприятие, выпускающее боевые машины пехоты, стоящие на вооружении армий почти трех десятков стран мира.

Несколько десятилетий завод производит конкурентоспособную продукцию, повышая престиж российского оружия на мировом рынке. Вот уже несколько десятилетий БМП означает надежность, живучесть, простоту конструкции и отличные тактико-технические характеристики.

ОАО «Курганмашзавод» — это крупный машиностроительный комплекс, имеющий все структурные подразделения, свойственные современному предприятию. В состав Курганмашзавода входят специализированные заводы и ряд вспомогательных цехов, обеспечивающих полный производственный цикл. Обладая собственным уникальным производством, технологией, испытательным оборудованием и сооружениями, «Курганмашзавод» проводит высокоэффективные научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, осуществляет производство опытных образцов и серийный выпуск бронетехники.

Одним из ключевых моментов эффективной деятельности предприятия является концепция бережливого производства, которая давно получила признание среди ведущих промышленных гигантов мира.

Внедрение концепции бережливого производства начинается с базиса – системы «5S», в основе которой лежат принципы эффективной организации производственного пространства.  И это неспроста: при малых затратах можно добиться колоссальных результатов, начиная с простого порядка на рабочем месте и заканчивая его полной реорганизацией как эффективно используемого. При этом исключаются потери времени на поиск деталей и инструмента, улучшается сохранность материалов, продукции, сокращается количество брака, ненужных запасов, простоев оборудования. И это только часть положительного эффекта, что  уже немало. Эта статья посвящена развитию  философии бережливого производства на заводе, которая постепенно стала доступной и привычной  среди рабочих всех уровней.

На некоторых промышленных предприятиях России система «5S» не была оценена по достоинству по причине неудачного опыта  людей, которые знают бережливое производство больше в теории, чем в практике. Поэтому бытует мнение, что  5S подразумевают обычную уборку, подкраску оборудования и приводит к излишнему раздражению рабочих.

Но, как показал опыт ОАО «Курганмашзавода», система «5S» имеет более глубокий смысл и без нее невозможно говорить о дальнейшем внедрении бережливого производства.

Для КМЗ все начиналось несколько лет назад: руководством было принято решение внедрять бережливое производство с целью повышения культуры производства и устранения потерь. На основании этого решения был создан новый отдел – «Группа развития управления». Она состояла из  молодых и перспективных сотрудников, которых обучали основам и принципам бережливого производства опытные тренеры и специалисты в данной области. Одной из первых задач, поставленной перед новым отделом  была организация внедрения 5S по всем подразделениям завода. Первопроходцем по организации 5s  среди производств стало  РМП (ремонтно механическое производство) с координатного отделения. Раньше  инструмент там хранился в тумбочках неупорядоченно: фрезы соседствовали с развёртками, свёрла с резцами и при подборке нужного рабочий тратил время на его поиск. К тому же, часть предметов не помещалась в тумбочке и хранилась на полу возле неё. Слесарный инструмент также не был упорядочен. Да что там говорить, даже спецодежда рабочего хранилась в пристаночной тумбочке. Также не была обеспечена визуализация рабочего места, и приходилось даже в дневное время постоянно использовать освещение. Кропотливая работа с коллективом РМП принесла свои плоды – участок преобразился. Был рассортирован инструмент – непригодный и ненужный был удалён. Для предметов первой необходимости был создан специальный эргономичный стенд на пристаночной тумбочке. Для редко используемых предметов модернизировали старый стеллаж, оснастив его гнёздами под инструмент разного калибра, промаркированными для удобства нахождения. Для рационального размещения были приспособлены два старых и пылившихся на складе стеллажа. Слесарный инструмент размещён с использованием метода контуров, позволяющего быстро определить его отсутствие. Также был улучшен общий вид помещения: покрашены стены, потолок, пол, оборудование. В результате внедрения минимизировались потери рабочего времени на поиск необходимого инструмента, что позволило увеличить производительность труда, да и самому рабочему приятно работать в чистом и светлом помещении.

До внедрения 5S в координатном отделении

После внедрения 5S в координатном отделении

Первый опыт оказался настолько успешным, что у некоторых работников возникло желание привести свои рабочие места в соответствии со стандартами системы 5S. У людей появился неподдельный интерес к делу и, как следствие, дальнейшие работы продвигались легче и интенсивнее, и уже приобретя опыт, было принято решение не ограничиваться отдельно взятым местом, а упорядочить сразу целое отделение механического участка.

До внедрения 5S в отделении зубообработки

После внедрения 5S в отделении зубообработки

До/после внедрения 5S в отделении зубообработки

Было все и успехи и неудачи, быстрые победы и долгосрочные проекты, но через некоторое время руководство и группа стали понимать, что упускают из виду нечто очевидное и очень важное. Места, где были проведены мероприятия, постепенно теряли свой блеск, вещи занимали привычные им места беспорядка, и приходилось повторно выполнять то, что уже было сделано пару месяцев назад.

Нужно было что-то менять, чтобы вновь преобразования смогли положительно повлиять на эффективность производства, и для «5S» на заводе открылось второе дыхание.

В настоящий момент во всех подразделениях активно организовываются образцовые рабочие места, ведутся работы по восстановлению, поддержанию и совершенствованию ранее достигнутых результатов, разрабатывается и координируется ряд работ, направленных на повышение культуры производства. Сейчас для всех без исключения стало очевидно, что одна из основных задач 5S – это не только банальное наведение порядка на рабочих местах, но и  формирование новой корпоративной культуры, без которой не возможны перемены и эффективное прибыльное производство в целом. Ведь признание необходимости соблюдения и поддержания элементарного порядка на рабочих местах – это уже коренное преобразование, не типичное  для  менталитета русского рабочего. Однако, необходимо понимать, что подобные преобразования в корпоративной культуре в равной мере имеют отношение не только к рабочим, но прежде всего к руководству предприятия. Например, отдел развития управления не может нести единоличную ответственность за достижение результата,  ведь значительную часть ответственности должно брать на себя и высшее руководство завода, а именно вовлекать в процесс сотрудников всех уровней. Ведь без поддержки руководства и четкого понимания целей отдел развития предоставлен сам себе и перестает нести значимую пользу для предприятия. Из этого следует, что глубинный смысл бережливого производства лежит, прежде всего, в формировании нового, не типичного для российских предприятий отношения к труду и к самому человеку – сотруднику предприятия, будь то рабочий цеха или руководитель целого подразделения. Ведь  не зря в основе менеджмента Дао Toyota лежит убеждение, что люди – это основной актив. Лидеры этого промышленного гиганта любят говорить, что они «сначала создают людей и лишь потом – машины». И в этом есть залог высокого качества производимой продукции.  Поэтому, именно взаимоотношение людей и их отношение к заводу, на котором они работают, крайне важно не только при внедрение бережливого производства, но и при работе на предприятии в целом.

Руководитель, который способен вести диалог и достигать понимания с рабочими, отвечая на их инициативность и просьбы в разумных пределах, только укрепляет свое положение и авторитет.  Из этого следует, что воспитание лидеров – это еще одна важная составляющая бережливого производства. Ведь очевидно, что эффективные перемены не возможны без инициативного и высококвалифицированного лидера, способного оставаться внимательным к своей работе и  к подчиненным. Как говорил  известный американский бизнесмен Макс де При: «Лидерство не ограничивается словами. Лидеры должны действовать, они могут проявить себя лишь через то, во что верят. Бездействуя, не имея принципов, никто не может стать лидером». Поэтому еще одним направлением по организации эффективного производства на ОАО «Курганмашзавод» является отбор и подготовка перспективных сотрудников кадрового резерва, которые в будущем займут руководящие должности и станут во главе глобальной реорганизации подразделений завода  и  результатом внедрения бережливого производства на предприятии перестанет сводиться к системе 5S.

Сейчас  на заводе не перестает продолжаться работа с персоналом,  организовываются рабочие группы, которые впоследствии собираются  и устраивают мозговой штурм по улучшению производства, и сотрудники осознают  их важность, а также  необходимость участия в мероприятиях по развитию производства. Поэтому в новом сложившемся подходе максимально вовлечены не только руководители, но и рядовые сотрудники. Ярким примером новой системы работы может послужить случай,  произошедший не так давно, когда на площадях завода сварных конструкций при внедрение системы 5S, от рабочего поступило предложение: визуализировать процесс переналадки производственного станка ПР-140 с целью обеспечения возможности обучения новых работников, которым предстоит работать на нем и реализовывать его обслуживание. Совместно с рабочими был отснят и замерен хронометраж процесса переналадки станка, также была составлена и передана на участок подробная иллюстрированная инструкция по переналадке на станках ПР-140, являющихся частью уникальной линии по изготовлению торсионов. Благодаря составленной инструкции выполнить переналадку сможет даже человек, не знакомый с данным оборудованием. И это далеко не единственный пример, когда создается благоприятная среда общения среди руководства и подчиненных, и  рационализаторские предложения перестают быть редкостью. И здесь вновь встает вопрос о том, что в первую очередь именно руководство несет ответственность за сопровождение и реализацию поступающих предложений, и если они будут равнодушны к инициаторам перемен, то и рациональных предложений не будет.

Инструкция по переналадке на станках ПР-140 

Сейчас на КМЗ рабочие группы из состава руководителей и рабочих в обязательном порядке проходят обучение и накапливают знания о  начальных принципах бережливого производства: основные виды потерь, 5S, TPM, визуализация, создание ценности продукта, работа в команде, быстрая переналадка и др. Уже на начальных этапах внедрения улучшений многие стараются вносить корректировки, генерируют интересные и новые идеи – зарождается новый формат работы, в котором активное участие принимают все сотрудники завода.

В заключении необходимо еще раз сказать, что для нашего завода система 5S, как таблетка с накопительным эффектом: дисциплинирует, налаживает коммуникации среди рабочих и руководителей, постепенно воспитывает персонал и открывает перед ним новые возможности развития и совершенствования. Именно поэтому сейчас 5S для нас универсальный и первоочередной инструмент перемен и укрепления корпоративного сознания людей. Мы постоянно стараемся улучшать то что, делаем и не останавливаемся на достигнутом. Для нас система открылась в новом, развернутом  виде – это и есть ключ к последующим инструментам бережливого производства, которые сейчас активно внедряются на нашем предприятии.

Источник: Портал “Управление производством”

Автор: Дерягин Степан Владимирович, Руководитель группы развития управления ОАО «Курганмашзавод»

Понравилась статья? Тогда поддержите нас, поделитесь с друзьями и заглядывайте по рекламным ссылкам!