Фото: Трансмашхолдинг. Ряд предприятий отечественной железнодорожной отрасли, рассмотрели возможности внедрения на своих площадках операционной системы ТМХ (TOS). Сюда вошли следующие предприятия, которые специализируются на обеспечении сервисного обслуживания и ремонта: Трансмашхолдинг (ТМХ), Желдорреммаш, МВМ-Сервис, ЛокоТех и МВПС-Сервис. Обсуждение состоялось на производственной площадке Демиховского машиностроительного завода (ДМЗ, который входит в состав Трансмашхолдинга). Собственная операционная система внедряется на предприятиях ТМХ с конца 2022 года. Цель вводимых новшеств – создание благоприятной культурной среды, повышение качества продукции и сокращение производственных потерь, развитие потенциала промышленных предприятий и обеспечение безопасности и эффективности производственных процессов.
Представители 10 компаний, входящих в ТМХ, обсудили пути решения этой задачи и поделились опытом в рамках масштабной конференции. Топ-менеджеры рассмотрели способы развития культуры производства, оптимизации затрат и повышения производительности труда.
«Производственная система ТМХ разработана нашими специалистами и успешно применяется на промышленных предприятиях. Мы сочли необходимым адаптировать эту систему и для сервисных компаний. На конференции мы рассказываем, какие плюсы возможны от ее внедрения. Применение TOS позволяет достигать выдающихся результатов, которые раньше казались невозможными, а также чрезвычайно быстро адаптироваться вне зависимости, работаешь ли ты на этом предприятии много лет или переместился с другого предприятия Трансмашхолдинга», – отметил заместитель генерального директора по операционной деятельности – Член управляющей коллегии ТМХ Андрей Васильев.
Во время экскурсии по цехам руководители ДМЗ рассказали об организации процесса ремонта вагонов. Это направление завод освоил в 2018 году и сегодня ремонтирует подвижной состав собственного производства: модели ЭП2Д, ЭД4М и ЭД4МКМ-Аэро.
В 2024 году объем заказов на капитальный ремонт на ДМЗ возрастет более чем в два раза, поэтому предприятие активно применяет инструменты TOS для эффективной организации производственных потоков. Благодаря внедрению операционной системы и освоению ремонта отдельных комплектующих собственными силами завод сократил ремонтный цикл одного вагона с 127 до 60 дней, следующая цель – 42 дня. Участники конференции ознакомились с опытом ДМЗ по организации производственных линий и наметили шаги дальнейшего развертывания операционной системы на своих предприятиях.
«Почему нужно внедрять операционную систему ТМХ? Чтобы всем нам результативно и эффективно работать. Это стратегический подход, который поддерживают все руководители Трансмашхолдинга, он будет способствовать росту и развитию предприятий, производящих ремонт и сервисное обслуживание», – подвел итоги конференции управляющий директор по качеству и надежности ТМХ Валоги Сухинин.
Дополнительно
Операционная система АО «Трансмашхолдинг» (Transmashholding Operation System, TOS) – модель ведения бизнеса, позволяющая достигать стратегических целей за счет применения инструментов и принципов постоянного совершенствования в компании, основанных на вовлечении каждого сотрудника.
Для развертывания операционной системы на предприятии используется Дорожная карта развертывания TOS. С помощью Дорожной карты определяется уровень зрелости предприятия по операционной системы. Зрелость TOS измеряется в уровнях от 0 до 5.
Принципы операционной системы:
- Принцип 1. Создание ценности для заказчика.
- Принцип 2. Постоянные улучшения, стремление к совершенству.
- Принцип 3. Благоприятная культурная среда.
Принципы влияют на каждый из четырех компонентов Операционной системы — на системы, инструменты, результаты и культуру. Цели операционной системы:
- Ориентированность на заказчика.
- Создание постоянства цели. Подход с учетом систематических и долгосрочных интересов.
- Приоритет процессов.
- Поддержание научного мышления.
- Улучшение потока и вытягивания.
- Выявление и устранение потерь.
- Обеспечение качества выпускаемой продукции.
- Уважение личности. Мотивация и развитие людей.
Операционная система – основа для будущих улучшений. Изменения возможны, только когда лидеры понимают принципы организационной эффективности и встраивают их в культуру организации. Вовлечение всей организации, каждого члена команды – необходимое условие подлинных и устойчивых улучшений. Практическое применение операционной системы:
- Обмен опытом
- Лучшие практики
- Логистический центр
- Эталонные линии
Методы и инструменты по создании ценности для заказчика
1. Хосин-Канри, Х-матрица.
Хосин Канри – это один из методов бережливого производства, нацеленный на обеспечение достижения стратегической цели компании путем систематического совершенствования ее операционной деятельности.
«Х–матрица» – это инструмент Хосин Канри для планирования работы команды, который позволяет каскадировать стратегические цели компании и донести их до непосредственных исполнителей в виде конкретных мероприятий.
2. КПСЦ – Карта потока создания ценности.
Ценность следует определять через призму того, что хочет заказчик, и за что он готов платить.
Поток создания ценности — это все действия (как добавляющие, так и не добавляющие ценность), нужные для того, чтобы провести продукт через основные потоки операций: производственный поток — от сырья до готовой продукции; поток проекта — от концепции до выпуска первого изделия.
Построение карты потока создания ценности — это инструмент, который с помощью ка-рандаша и бумаги поможет вам увидеть и понять материальные и информационные потоки в ходе создания ценности.
Основная цель картирования – сократить время выполнения заказа, время, требуемого на весь процесс, т.е. от получения заказа клиента и до момента учета пришедшей клиенту готовой продукции.
Эффект от улучшений КПСЦ – сокращение/устранение 8 видов потерь, снижение ВВЗ – времени выполнения заказа, сокращение производственных ресурсов, сокращение НЗП, увеличение эффективности процесса, влияние на показатели QCDT+ОТ (Качество, Стоимость, Поставки, Техника + Охрана труда)
Этапы применения
- Построить карту текущего состояния потока создания ценности. Основные шаги построения карты потока создания ценности:
1) выбор продукции/услуги;
2) определение потребителя выбранной продукции/услуги и его требований (время доставки, объем партии, требования к упаковке, ритмичности поставок, безопасности производства и др.).
3) определение основных производственных процессов и их основных параметров (время производственного цикла, пределы безопасной работы, время обработки), время переналадки, уровень запасов сырья, материалов, комплектующих, число работников, участвующих в данном процессе и др.);
4) определение поставщиков сырья, материалов, комплектующих, необходимых для создания продукции/услуг, а также основных параметров поставки, характеризующих поставщика (ритмичность поставок, объем партии, способ поставки); - Проанализировать текущий поток создания ценности, найти существующие потери в процессах и при их взаимодействии.
- Разработать карту будущего состояния потока создания ценности.
- Определить мероприятия для перехода к будущему состоянию потока создания ценности.
3. SIPOC.
SIPOC – метод формализации бизнес-процессов. SIPOC — это акроним от английских слов Supplier (поставщик), Input (вход), Process (процесс), Output (выход), Customer (заказчик).
Эта модель позволяет описывать процессы с точки зрения последовательности действий, движения информации/товаров/услуг между этапами процесса, а также взаимоотношений, возникающих в результате процесса между различными участниками. Модель позволяет проследить бизнес-логику процесса, с высоким, но управляемым уровнем абстракции.
Цель: выявить потенциальные пробелы в работе: ненужные входы, выходы, которые не ценятся клиентами или этапы процесса, несущие убытки.
Порядок использования инструмента SIPOC
- Определить процессы
- Определить Заказчика
- Определить выходы процесса
- Определить входы процесса
- Определить поставщиков
- Определить возможности улучшения.
Для улучшения процесса:
1) Убрать процессы, у которых не определен заказчик
Методы и инструменты по постоянным улучшениям и совершенствованию.
1. Методология непрерывных улучшений – Kaizen. Восемь типов потерь.
Кайдзен — это японский термин, означающий постоянное совершенствование для создания большей ценности и устранения потерь. Восемь видов скрытых потерь:
- Транспортировка – неоптимальная логистика /передвижение деталей и продуктов без необходимости, например с производства на склад, вместо того чтобы сразу отдать детали в работу на следующую производственную операцию/
- Запасы – все, что больше необходимого минимума для выполнения работы /хранение сырья или полуфабрикатов в больших объемах, чем необходимо для точно спланированной работы/
- Перемещения – нерациональное расположение оборудования, инструмента, материалов /совершение операторами действий, которые выходят за рамки производительной работы, в которых нет необходимости, например поиск деталей или поиск инструмента/
- Ожидание – колебания производства /простои, связанные с ожиданием материалов, инструмента, информации, оборудования и т.д., по причине неисправности оборудования, несвоевременного получения необходимых деталей, недостатков планирования и других причин/
- Перепроизводство – слишком много, слишком скоро /производство с опережением, когда производится больше, чем «нужно» заказчику/
- Излишняя обработка – ненужные процессы /если выполняется работа сверх той, которая необходима для выполнения заказа/
- Дефекты/Переделки – брак и ремонт (оборудования, продукции) /потери, связанные с браком, инспекцией и выявлением дефектной продукции, передел изделия с целью исправления брака/
- Неиспользованный человеческий потенциал работников – потери идей, навыков, возможностей усовершенствования
Цели непрерывных улучшений – Кайдзен:
- Повышение уровня качества производимой продукции;
- Повышение производительности труда;
- Сокращение потерь;
- Повышение эффективности использования производственных мощностей;
- Улучшение логистических процессов и оптимизация уровня запасов;
- Повышение гибкости организации;
- Мотивация сотрудников;
- Улучшение навыков командной работы;
- Сглаживание иерархии и повышение уровня ответственности сотрудников;
- Обеспечение непрерывности и интенсификации процессов обучения и повышения квалификации.
2. Система 5C.
Система 5С – метод организации рабочего пространства, целью которого является создание оптимальных условий для выполнения должностных обязанностей, поддержания порядка, экономии рабочего времени и энергии.
Применение принципа «5C» дает следующие выгоды на производстве:
- Облегчается выявление недостатков и заблаговременное принятие мер по их предупреждению,
- Устраняются потери,
- Создаются безопасные рабочие места, обеспечивающие эффективность труда,
- Сокращается число случаев поломки рабочего инструмента,
- Соблюдаются принятые стандарты,
- Стимулируются ответственность и инициативность каждого работника,
- Создается заинтересованность и гордость работников за свое предприятие,
- Чистая рабочая зона: выигрыш в глазах сотрудника.
Это обеспечивает достижение четырех главных результатов: повышение производительности труда, повышение качества выполнения работ, повышение надежности оборудования и повышение безопасности. Основные шаги метода 5С:
- ШАГ Seiri – Сортировка – чёткое разделение вещей на нужные и ненужные и избавление от последних;
Цель – освободить рабочее пространство от ненужных предметов, создать предпосылки для организации наглядного и эффективного производства.
Все предметы в рабочей зоне разделяются на 3 категории, в зависимости от частоты их использования: ненужные; нужные, но не постоянно; нужные. В зависимости от частоты использования предмета принимается решение о необходимости его хранения. - ШАГ Seition – Систематизация (соблюдение) порядка (разложи по местам) – упорядоченное, точное расположение и хранение необходимых вещей, которое позволяет быстро и просто их найти и использовать;
Цель – рационально разместить предметы. Обеспечить надежный и безопасный доступ к инструменту. Сделать визуализацию так, чтобы брать и возвращать предметы на место было легко и доступно.
Всё должно находиться на определенных местах, в чистоте и готовности к применению. - ШАГ Seiso – Содержание в чистоте – содержание рабочего места в чистоте и опрятности;
Мы чистим не ради чистки, а для выявления аномалий, которые, если их не устранить, могут привести к неисправностям. Для 3-го «S» смысл: не «чистить», а скорее «не пачкать». - ШАГ Seiketsu – Стандартизация
Цель – зафиксировать достижения и предотвратить откат к предыдущей ситуации, когда рабочие места постепенно приходят в прежнее состояние. - ШАГ Shitsuke – Совершенствование (дисциплина). Сохранение достижений и постоянный поиск улучшений.
3. Визуальный менеджмент.
Визуальный менеджмент — это система мер, позволяющих снизить потери времени при восприятии информации с помощью зрения, сократить число ошибок, дефектов, и освободить ресурсы мозга для производительных действий.
Цели визуального менеджмента:
- повышение прозрачности производственных действий, процессов и организации.
- повышение мотивации и осознания проблемы у сотрудников.
- поддержка последовательного процесса модернизации.
- повышение скорости передачи информации.
- определение причин ошибок и требуемых мер действий.
- укрепление понимания качества.
- сокращение времени на речевое изложение материала.
- разгрузка руководителей.
Существуют следующие методы визуализации:
- Оконтуривание
- Цветовая маркировка
- Метод дорожных знаков
- Маркировка краской
- «Было»-«стало»
- Графические рабочие инструкции
- Карточки канбан и канбан тара
- Стандарты рабочих мест
- Андон
- Стенды визуального менеджмента
Стенды визуального менеджмента – инструмент управления процессами, происходящими внутри подразделения через ежедневное обозначение и озвучивание фактического уровня показателей через призму установленных целей.
4. TPM – всеобщий уход за оборудованием.
TPM (Total Productive Maintenance, всеобщий уход за оборудованием) — это подход к обслуживанию производственного оборудования, направленный на постоянное поддержание его работоспособного состояния всеми участниками производственного процесса. TPM состоит из следующих направлений:
- Преобразование оборудования, реализация отдельных улучшений, которые направлены на повышение качества его обслуживания.
- Автономное обслуживание оборудования операторами (АО) – стержень ТРМ.
- Выбор стратегии организации плановых ремонтов и обслуживания оборудования, минимизация затрат на ремонты.
- Организация повышения мастерства персонала в ТРМ.
- Разработка и приобретение оборудования с учетом специфики обслуживания и унификации.
- Поддержание условий эксплуатации оборудования, при которых исключается выпуск несоответствующей продукции – рабочая среда.
- Поддержание безопасных условий труда, соблюдение гигиенических требований, охрана окружающей среды.
- ТРМ в офисе и логистике – увеличение качества функционирования конструкторских, коммерческих и других подразделений
Основные цели TPM:
- Оптимизация LCC – стоимости на протяжении всего жизненного цикла.
- Ноль поломок оборудования.
- Ноль дефектов из-за неисправного оборудования.
- Ноль аварий и несчастных случаев, связанных с оборудованием.
- Участие в обслуживание оборудования персонала всех уровней.
5. SMED – быстрая переналадка.
Временем переналадки является период времени, прошедший между завершением производства последнего изделия предыдущей партии и выходом из производства первого годного изделия после переналадки.
SMED – single minute exchange of die – замена штампа за считанные минуты, методика, разработанная для систематического сокращения времени переналадки с количественно выраженным целевым показателем.
Цель метода SMED: сокращение времени переналадки.
Внешняя переналадка — операции, которые можно выполнять в то время, пока станок работает, выпускает качественную продукцию (например, получить штамп или инструмент со склада, привезти заготовки, оформить документы на партию деталей и др.).
Внутренняя переналадка — операции, которые можно выполнять только при выключенном оборудовании (снять резец, закрепить штамп, затянуть гайку, которая крепит оснастку и др.).
Метод применения SMED:
- Определить текущего состояния
- Провести кампанию 5С
- Стандартизировать текущий процесс переналадки
- Разделить внутренней и внешней переналадки
- Перенести действия с внутренней переналадки на внешнюю
- Сократить время внутренней переналадки
- Сократить время внешней переналадки
- Непрерывные улучшения: повторять предыдущие действия.
6. Poka Yoke – защита от непреднамеренных ошибок.
Poka-Yoke – защита от непреднамеренных ошибок. Инструменты Poka-Yoke — это приспособления и методы работы, которые помогают избежать ошибок, обусловленных человеческим фактором, или вовремя выявить их в процессе производства.
Цель: сокращение потерь, обеспечение безопасности, встроенное качество.
Назначение: предупреждение появления непреднамеренных ошибок и их оперативное устранение.
Способы защиты от непреднамеренных ошибок делятся на 3 уровня по возрастанию эффективности:
- Обнаружить несоответствие. Система обнаруживает дефектную деталь в процессе производства.
- Не допустить несоответствие. Система не дает обработать дефектную деталь на следующей стадии производственного процесса.
- Применить конструктивную защиту, например, изделие имеет такую конструкцию, что установить или собрать его непредусмотренным образом невозможно.
7. Цикл Деминга – PDCA / SDCA.
Регулярное обновление способов выполнения операции является необходимым и важным условием непрерывного прогресса в повышении эффективности производства.
Это непрерывное совершенствование часто характеризирована логикой функционирования PDCA (также известного как цикл Деминга) в случае отсутствия стандарта, или путем SDCA, если речь идет об улучшении созданного стандарта.
Все инструменты и основы работают в логике PDCA: 5C, A3, Poka Yoke, Кайдзен, SMED и т.д.
PDCA / SDCA – цикл улучшений, основанный на научном методе предложений изменений в процессе, внедрения изменений, измерения результатов и принятия соответствующих мер.
Этапы цикла Деминга PDCA.
Круг качества включает следующие шаги:
P-Планировать. Действия должны планироваться перед началом преобразований. Этот шаг охватывает анализ фактического состояния, сведения о потенциале улучшения, а также разработку плановой концепции.
D-Делать. Так называется образ действий, соответствующий не распространенному понятию преобразование, а апробированию, тестированию и оптимизации, принятой ранее концепции с помощью быстро реализуемых и простых инструментов.
C-Проверять. Здесь контролируется и тщательно перепроверяется полученный в небольшом процессе результат для широкого применения действий.
A-Воздействовать. В этом шаге новая концепция внедряется, документируется и регулярно проверяется ее соблюдение. Эти действия могут охватывать большие изменения в области структуры и хода процессов. Улучшения начинаются снова с шага планирования, или переход на стандартизацию нового способа выполнения работы, т.е. на цикл SDCA.
Цикл SDCA состоит из следующих составных элементов:
- S-Стандартизировать
- D-Делать, выполнять работу в соответствии с результатом стандартизации
- C-Проверять, выполнение процедуры аудита стандартизированной работы, проведение наблюдения за постом
- A-Воздействовать, усовершенствовать стандарт и его применение.
7.1 Стандартизированная работа.
Эффективность производственных процессов во многом зависит от их стандартизации, которая обеспечивает постоянство производственных параметров за счет единообразных критериев и практик.
Стандартизированная работа представляет собой методику, базирующуюся на устоявшихся закономерностях в рамках рабочих процессов, и является основой всех мероприятий по постоянным улучшениям.
Стандартизированная работа обеспечивает стабильность, позволяет сократить потери и простои, увеличить эффективность.
Стандарт — это наиболее эффективный способ выполнения работ в настоящий момент времени. Обеспечивает сохранение определенного уровня и улучшения.
7.2 Стандартная операционная карта (СОК).
Стандартная операционная карта (СОК) – пошаговое описание четкой последовательности выполнения операции, включающее в себя ключевые момент обеспечивающие качество выполнения операции с первого раза, требования по безопасности, время выполнения операции и визуальную иллюстрацию.
Цель: обеспечение качества выпускаемой продукции, уменьшения времени на обучение выполнению операций работников.
8. Анализ Парето.
Анализ Парето (Pareto analysis) – методология, используемая для обработки дискретных данных с целью определения частоты появления проблем на основе классификации показателей, позволяющая разделять проблемы на немногочисленные важные и многочисленные несущественные, что позволяет сконцентрировать усилия при решении проблем.
Цель. Определить наиболее критичные и значимые проблемы, решение которых приведет к наибольшему эффекту.
Принцип Парето (принцип 80/20) — эмпирическое правило, названное в честь экономиста и социолога Вильфредо Парето, в наиболее общем виде формулируется как «20 % усилий дают 80 % результата, а остальные 80 % усилий — лишь 20 % результата». Может использоваться как базовая установка в анализе факторов эффективности какой-либо деятельности и оптимизации её результатов: правильно выбрав минимум самых важных действий, можно быстро получить значительную часть от планируемого полного результата, при этом дальнейшие улучшения неэффективны и могут быть неоправданы (согласно кривой Парето).
9. QRQC.
QRQC – система управления, направленная на повышение качества продукции, изготавливаемой на производственной линии, посредством быстрых действий по устранению и предупреждению возникающих несоответствий.
Цель QRQC – не допустить несоответствующую продукцию до внутреннего или внешнего потребителя за счёт быстрого реагирования рабочей группы и последующего применения таких инструментов как мозговой штурм, диаграмма Исикавы, «5 почему», диаграмма Парето и пр.
Задачи QRQC:
- исследование рабочего места, где было изготовлено изделие с дефектом;
- реализация сдерживающих действий для защиты потребителя;
- непрерывное сокращение времени реагирования;
- определение корневой причины дефекта;
- реализация корректирующих действий;
- оценка результативности корректирующих действий.
Принципы QRQC:
- строгое соблюдение требования «Три НЕ»: не принимать дефект, не производить дефект, не передавать дефект;
- быстрые действия по устранению несоответствий согласно трем принципам «Gen» (в реальном месте, глядя на реальные вещи, используя реальные данные);
- быстрое распространение информации внутри организации (Производство, Инженерия, Качество, Поставки);
- качество – приоритет для каждого сотрудника.
10. 5 Почему.
Метод «5 Почему» – эффективный инструмент, использующий вопросы «Почему?» для изучения причинно-следственных связей, лежащих в основе конкретной проблемы, определения причинных факторов и выявления корневой причины. В процессе выстраивания логики в ответах на вопрос «Почему?», постепенно раскрывается вся цепь последовательно связанных между собой причинных факторов, оказывающих влияние на проблему.
Цель «5 почему» – эффективный анализ рассматриваемой проблемы и исследуемой ситуации через структурирование ответов на вопросы «Почему?», входящие в логическую цепочку.
«5 почему» – один из простейших инструментов, помогающих установить корневую причину проблемы и определить взаимосвязи между различными причинами проблемы. После определения корневой причины с целью проверки корректности выстроенной причино-следственной связи необходимо пройти цепочку симптомов в обратном направлении от корневой причины до проблемы с использованием слова «Поэтому».
Для проведения развернутого анализа проблемы и корректного определения корневых причин необходимо цепочку из «5 почему» пройти 3 раза с целью получения ответов на следующие вопросы:
- Почему произошла проблема?
- Почему система пропустила проблему?
- Почему система позволила произойти проблеме?
11. Диаграмма Исикавы.
Диаграмма Исикавы – причинно-следственная диаграмма, позволяющая в простой и доступной форме систематизировать все потенциальные причины рассматриваемой проблемы, выделить самые существенные и провести поуровневый поиск корневой причины.
Цель. Изучить, отобразить и обеспечить технологию поиска корневых причин рассматриваемой проблемы для эффективного решения.
Диаграмма Исикавы позволяет стимулировать творческое мышление, представить взаимосвязь между причинами и сопоставить их относительную важность. Применяется при разработке и непрерывном совершенствовании продукции как инструмент, обеспечивающий системный подход к определению фактических корневых причин возникновения проблемы.
12. 5W2H – 7 вопросов.
Метод “7 вопросов” или 5W2H – это каркас из 7 вопросов, помогающий всесторонне описать проблему или задачу. 5W2H – инструмент анализа проблем, используемый для развернутого описания проблемы и для выявления областей для улучшения бизнес-процесса или его отдельного этапа. Ответы на набор систематизированных вопросов позволяют увидеть бизнес-процесс и его элементы критически и нащупать пути улучшения.
Цель. Описать проблему, понять задачу или ситуацию и собрать информацию в структурированной форме.
Вопрос | Примеры вопросов | |
What? | Что? | Что именно делается в этом процессе или на этой операции? |
Why? | Зачем? | Зачем это делается? Можно ли этого не делать? |
Where? | Где? | Где это делается? Не лучше ли делать это в другом месте? |
When? | Когда? | Когда это делается? Может быть лучше делать это раньше, или позже? |
Who? | Кто? | Кто это делает? Не стоит ли поручить это дело другим людям? |
How? | Как? | Как это делается? Всё ли рационально? Нет ли лишних движений? |
How much? | Сколько? | Сколько проблем выявлено? Сколько ресурсов сэкономим? |
13. 8D – метод решения проблем по качеству ПКИ за 8 шагов.
Область применения. Метод 8D применяется с целью использования инструментов качества в процессе определения, устранения и предотвращения систематических (повторяющихся) проблем, как технического, так и организационного характера, не позволяющих обеспечить качество работы и соответствие ПКИ установленным требованиям.
Цель. Целью метода является пошаговое решение определенной проблемы с документированием результатов, что позволяет накапливать опыт и предотвращать появление подобных проблем в будущем.
Поставщик определяет корневую причину, разрабатывает и внедряет планы корректирующих действий по устранению причины выпуска несоответствующей продукции, проводит мониторинг выполнения корректирующих действий, определяет их результативность и предоставляет заказчику отчет.
Методы и инструменты по принципу «Благоприятная культурная среда».
- Выход на гембу (обход завода)
- Аналитические совещания
- Реагирование
- Ответственность за результат
- Наставничество
Матрица компетенций
Матрица компетенций – инструмент, позволяющий визуализировать навыки, которыми обладает каждый работник, и для того, чтобы понять, кто способен выполнить ту или иную задачу. Матрица компетенций представляет собой таблицу, которая дает представление о доступных навыках, уровня компетенций по каждому рабочему и критичности каждой операции. Основной принцип формирования матрицы компетенций.
Цель матрицы компетенции:
- повысить производительность труда с помощью непрерывного совершенствования навыков;
- устранить недостаток квалифицированных кадров, зависимость от рынка труда, ключевых сотрудников;
- снизить уровень брака, повысить пропускную способность производства и качество продукции;
- справляться с непредвиденными событиями, такими как отсутствие персонала или поломка оборудования.
Оценку компетенций операторов проводит руководитель согласно существующим заводским процедурам и вносит данные в матрицу компетенций.
Уровень квалификации является входной информацией для закрепления его за выполнением определенной операции.
Уровни критичности компетенции и освоения компетенций рабочих являются основанием для проведения ротации и формирования плана обучения в рамках своей профессии (передачи навыков методом наставничества).
Матрица компетенций – динамичный инструмент, уровни работников необходимо периодически пересматривать, используя такой инструмент, как «иди и наблюдай». Проведение регулярного мониторинга навыков позволяет убедиться в наличии у компании необходимых ресурсов для выполнения требований и задач Обеспечение поддержания критически важных знаний и навыков является ценным критерием операционного совершенства.
Матрица компетенция является очень эффективным инструментом контроля и оценки уровня навыков сотрудников по видам деятельности.
2. Коучинг.
Коучинг – искусство способствовать развитию, обучению и производительности другого человека. Это включает в себя:
- Помогать другому человеку открывать для себя лучший способ достичь своей цели и практиковаться в нём
- Формировать набор навыков и экспертных знаний на работе
- Формировать ответственность за достижение результатов как для отдельного сотрудника (его карьеры), так и для организации.
Коучинг важен, потому что он:
- Воодушевляет людей и побуждает их брать на себя ответственность
- Позволяет применять метод задавания вопросов, чтобы направлять беседу
- Помогает команде или отдельному сотруднику находить собственные ответы или делать выводы
- Позволяет команде или отдельному сотруднику самостоятельно определять проблемы и предлагать решение
Одна из самых главных ролей лидера заключается в том, чтобы обучать своих людей. Осуществляя это, вы поможете им принимать правильные решения, решать проблемы и устранять сложности, которые тянут их назад. Они обретут новые навыки и знания, которые помогут им в карьерном продвижении.
Структурированный подход к коучингу имеет ключевое значение.
Создайте такую обстановку в коучинге, где основной обязанностью руководства является постоянное улучшение.
Методы коучинга: модель из 4 элементов
2.1 Методы коучинга: Ката.
«Ката — это простые структурированные шаблонные действия, которые вы производите осознанно, так что шаблон становится привычкой и даёт вам новые способности».
Ката коучинга — это стандартные шаблонные действия, которые ведут к обучению. Пять вопросов:
- Какое состояние является целевым?
- Какое текущее состояние сейчас?
- Какие препятствия, по вашему мнению, не дают вам достичь целевого состояния? Над каким именно вы сейчас работаете?
- Каким будет ваш следующий шаг (следующий эксперимент по циклу). Чего вы ожидаете?
- Когда мы можем «Пойти и посмотреть», чему мы научились, сделав этот шаг?
3. Стандартная работа лидера.
Стандартная работа лидера, или «Кайдзен для руководства», как её иногда называют, в сочетании с соответствующими методами рационального управления изменяет роль менеджеров – и вместо тех, кто в основном решает проблемы, они становятся теми, кто формирует способности сотрудников решать проблемы.
Наряду с мероприятиями по планированию, которые проводятся с увеличенными интервалами, ежедневная стандартная работа лидера состоит из пяти основных инструментов:
Источники: https://up-pro.ru/, http://www.tvz.ru/