Ремонтные и сервисные предприятия отечественной железнодорожной отрасли рассматривают планы внедрения операционной системы ТМХ: подробности проекта

Фото: Трансмашхолдинг. Ряд предприятий отечественной железнодорожной отрасли, рассмотрели возможности внедрения на своих площадках операционной системы ТМХ (TOS). Сюда вошли следующие предприятия, которые специализируются на обеспечении сервисного обслуживания и ремонта: Трансмашхолдинг (ТМХ), Желдорреммаш, МВМ-Сервис, ЛокоТех и МВПС-Сервис. Обсуждение состоялось на производственной площадке Демиховского машиностроительного завода (ДМЗ, который входит в состав Трансмашхолдинга). Собственная операционная система внедряется на предприятиях ТМХ с конца 2022 года. Цель вводимых новшеств – создание благоприятной культурной среды, повышение качества продукции и сокращение производственных потерь, развитие потенциала промышленных предприятий и обеспечение безопасности и эффективности производственных процессов.

Представители 10 компаний, входящих в ТМХ, обсудили пути решения этой задачи и поделились опытом в рамках масштабной конференции. Топ-менеджеры рассмотрели способы развития культуры производства, оптимизации затрат и повышения производительности труда.

«Производственная система ТМХ разработана нашими специалистами и успешно применяется на промышленных предприятиях. Мы сочли необходимым адаптировать эту систему и для сервисных компаний. На конференции мы рассказываем, какие плюсы возможны от ее внедрения. Применение TOS позволяет достигать выдающихся результатов, которые раньше казались невозможными, а также чрезвычайно быстро адаптироваться вне зависимости, работаешь ли ты на этом предприятии много лет или переместился с другого предприятия Трансмашхолдинга», – отметил заместитель генерального директора по операционной деятельности – Член управляющей коллегии ТМХ Андрей Васильев.

Во время экскурсии по цехам руководители ДМЗ рассказали об организации процесса ремонта вагонов. Это направление завод освоил в 2018 году и сегодня ремонтирует подвижной состав собственного производства: модели ЭП2Д, ЭД4М и ЭД4МКМ-Аэро.

В 2024 году объем заказов на капитальный ремонт на ДМЗ возрастет более чем в два раза, поэтому предприятие активно применяет инструменты TOS для эффективной организации производственных потоков. Благодаря внедрению операционной системы и освоению ремонта отдельных комплектующих собственными силами завод сократил ремонтный цикл одного вагона с 127 до 60 дней, следующая цель – 42 дня. Участники конференции ознакомились с опытом ДМЗ по организации производственных линий и наметили шаги дальнейшего развертывания операционной системы на своих предприятиях.

«Почему нужно внедрять операционную систему ТМХ? Чтобы всем нам результативно и эффективно работать. Это стратегический подход, который поддерживают все руководители Трансмашхолдинга, он будет способствовать росту и развитию предприятий, производящих ремонт и сервисное обслуживание», – подвел итоги конференции управляющий директор по качеству и надежности ТМХ Валоги Сухинин.

Дополнительно

Операционная система АО «Трансмашхолдинг» (Transmashholding Operation System, TOS) – модель ведения бизнеса, позволяющая достигать стратегических целей за счет применения инструментов и принципов постоянного совершенствования в компании, основанных на вовлечении каждого сотрудника.

Для развертывания операционной системы на предприятии используется Дорожная карта развертывания TOS. С помощью Дорожной карты определяется уровень зрелости предприятия по операционной системы. Зрелость TOS измеряется в уровнях от 0 до 5.

Принципы операционной системы:

  • Принцип 1. Создание ценности для заказчика.
  • Принцип 2. Постоянные улучшения, стремление к совершенству.
  • Принцип 3. Благоприятная культурная среда.

Принципы влияют на каждый из четырех компонентов Операционной системы — на системы, инструменты, результаты и культуру. Цели операционной системы:

  1. Ориентированность на заказчика.
  2. Создание постоянства цели. Подход с учетом систематических и долгосрочных интересов.
  3. Приоритет процессов.
  4. Поддержание научного мышления.
  5. Улучшение потока и вытягивания.
  6. Выявление и устранение потерь.
  7. Обеспечение качества выпускаемой продукции.
  8. Уважение личности. Мотивация и развитие людей.

Операционная система – основа для будущих улучшений. Изменения возможны, только когда лидеры понимают принципы организационной эффективности и встраивают их в культуру организации. Вовлечение всей организации, каждого члена команды – необходимое условие подлинных и устойчивых улучшений.  Практическое применение операционной системы:

  1. Обмен опытом
  2. Лучшие практики
  3. Логистический центр
  4. Эталонные линии

Методы и инструменты по создании ценности для заказчика

1. Хосин-Канри, Х-матрица.

Хосин Канри – это один из методов бережливого производства, нацеленный на обеспечение достижения стратегической цели компании путем систематического совершенствования ее операционной деятельности.

«Х–матрица» – это инструмент Хосин Канри для планирования работы команды, который позволяет каскадировать стратегические цели компании и донести их до непосредственных исполнителей в виде конкретных мероприятий.

2. КПСЦ – Карта потока создания ценности.

Ценность следует определять через призму того, что хочет заказчик, и за что он готов платить.

Поток создания ценности — это все действия (как добавляющие, так и не добавляющие ценность), нужные для того, чтобы провести продукт через основные потоки операций: производственный поток — от сырья до готовой продукции; поток проекта — от концепции до выпуска первого изделия.

Построение карты потока создания ценности — это инструмент, который с помощью ка-рандаша и бумаги поможет вам увидеть и понять материальные и информационные потоки в ходе создания ценности.

Основная цель картирования – сократить время выполнения заказа, время, требуемого на весь процесс, т.е. от получения заказа клиента и до момента учета пришедшей клиенту готовой продукции.

Эффект от улучшений КПСЦ – сокращение/устранение 8 видов потерь, снижение ВВЗ – времени выполнения заказа, сокращение производственных ресурсов, сокращение НЗП, увеличение эффективности процесса, влияние на показатели QCDT+ОТ (Качество, Стоимость, Поставки, Техника + Охрана труда)

Этапы применения

  1. Построить карту текущего состояния потока создания ценности. Основные шаги построения карты потока создания ценности:
    1) выбор продукции/услуги;
    2) определение потребителя выбранной продукции/услуги и его требований (время доставки, объем партии, требования к упаковке, ритмичности поставок, безопасности производства и др.).
    3) определение основных производственных процессов и их основных параметров (время производственного цикла, пределы безопасной работы, время обработки), время переналадки, уровень запасов сырья, материалов, комплектующих, число работников, участвующих в данном процессе и др.);
    4) определение поставщиков сырья, материалов, комплектующих, необходимых для создания продукции/услуг, а также основных параметров поставки, характеризующих поставщика (ритмичность поставок, объем партии, способ поставки);
  2. Проанализировать текущий поток создания ценности, найти существующие потери в процессах и при их взаимодействии.
  3. Разработать карту будущего состояния потока создания ценности.
  4. Определить мероприятия для перехода к будущему состоянию потока создания ценности.

3. SIPOC.

SIPOC – метод формализации бизнес-процессов. SIPOC — это акроним от английских слов Supplier (поставщик), Input (вход), Process (процесс), Output (выход), Customer (заказчик).

Эта модель позволяет описывать процессы с точки зрения последовательности действий, движения информации/товаров/услуг между этапами процесса, а также взаимоотношений, возникающих в результате процесса между различными участниками. Модель позволяет проследить бизнес-логику процесса, с высоким, но управляемым уровнем абстракции.

Цель: выявить потенциальные пробелы в работе: ненужные входы, выходы, которые не ценятся клиентами или этапы процесса, несущие убытки.

Порядок использования инструмента SIPOC

  1. Определить процессы
  2. Определить Заказчика
  3. Определить выходы процесса
  4. Определить входы процесса
  5. Определить поставщиков
  6. Определить возможности улучшения.

Для улучшения процесса:
1) Убрать процессы, у которых не определен заказчик

Методы и инструменты по постоянным улучшениям и совершенствованию.

1. Методология непрерывных улучшений – Kaizen. Восемь типов потерь.

Кайдзен — это японский термин, означающий постоянное совершенствование для создания большей ценности и устранения потерь. Восемь видов скрытых потерь:

  1. Транспортировка – неоптимальная логистика /передвижение деталей и продуктов без необходимости, например с производства на склад, вместо того чтобы сразу отдать детали в работу на следующую производственную операцию/
  2. Запасы – все, что больше необходимого минимума для выполнения работы /хранение сырья или полуфабрикатов в больших объемах, чем необходимо для точно спланированной работы/
  3. Перемещения – нерациональное расположение оборудования, инструмента, материалов /совершение операторами действий, которые выходят за рамки производительной работы, в которых нет необходимости, например поиск деталей или поиск инструмента/
  4. Ожидание – колебания производства /простои, связанные с ожиданием материалов, инструмента, информации, оборудования и т.д., по причине неисправности оборудования, несвоевременного получения необходимых деталей, недостатков планирования и других причин/
  5. Перепроизводство – слишком много, слишком скоро /производство с опережением, когда производится больше, чем «нужно» заказчику/
  6. Излишняя обработка – ненужные процессы /если выполняется работа сверх той, которая необходима для выполнения заказа/
  7. Дефекты/Переделки – брак и ремонт (оборудования, продукции) /потери, связанные с браком, инспекцией и выявлением дефектной продукции, передел изделия с целью исправления брака/
  8. Неиспользованный человеческий потенциал работников – потери идей, навыков, возможностей усовершенствования

Цели непрерывных улучшений – Кайдзен:

  • Повышение уровня качества производимой продукции;
  • Повышение производительности труда;
  • Сокращение потерь;
  • Повышение эффективности использования производственных мощностей;
  • Улучшение логистических процессов и оптимизация уровня запасов;
  • Повышение гибкости организации;
  • Мотивация сотрудников;
  • Улучшение навыков командной работы;
  • Сглаживание иерархии и повышение уровня ответственности сотрудников;
  • Обеспечение непрерывности и интенсификации процессов обучения и повышения квалификации.

2. Система 5C.

Система 5С – метод организации рабочего пространства, целью которого является создание оптимальных условий для выполнения должностных обязанностей, поддержания порядка, экономии рабочего времени и энергии.

Применение принципа «5C» дает следующие выгоды на производстве:

  • Облегчается выявление недостатков и заблаговременное принятие мер по их предупреждению,
  • Устраняются потери,
  • Создаются безопасные рабочие места, обеспечивающие эффективность труда,
  • Сокращается число случаев поломки рабочего инструмента,
  • Соблюдаются принятые стандарты,
  • Стимулируются ответственность и инициативность каждого работника,
  • Создается заинтересованность и гордость работников за свое предприятие,
  • Чистая рабочая зона: выигрыш в глазах сотрудника.

Это обеспечивает достижение четырех главных результатов: повышение производительности труда, повышение качества выполнения работ, повышение надежности оборудования и повышение безопасности. Основные шаги метода 5С:

  1. ШАГ Seiri – Сортировка – чёткое разделение вещей на нужные и ненужные и избавление от последних;
    Цель – освободить рабочее пространство от ненужных предметов, создать предпосылки для организации наглядного и эффективного производства.
    Все предметы в рабочей зоне разделяются на 3 категории, в зависимости от частоты их использования: ненужные; нужные, но не постоянно; нужные. В зависимости от частоты использования предмета принимается решение о необходимости его хранения.
  2. ШАГ Seition – Систематизация (соблюдение) порядка (разложи по местам) – упорядоченное, точное расположение и хранение необходимых вещей, которое позволяет быстро и просто их найти и использовать;
    Цель – рационально разместить предметы. Обеспечить надежный и безопасный доступ к инструменту. Сделать визуализацию так, чтобы брать и возвращать предметы на место было легко и доступно.
    Всё должно находиться на определенных местах, в чистоте и готовности к применению.
  3. ШАГ Seiso – Содержание в чистоте – содержание рабочего места в чистоте и опрятности;
    Мы чистим не ради чистки, а для выявления аномалий, которые, если их не устранить, могут привести к неисправностям. Для 3-го «S» смысл: не «чистить», а скорее «не пачкать».
  4. ШАГ Seiketsu – Стандартизация
    Цель – зафиксировать достижения и предотвратить откат к предыдущей ситуации, когда рабочие места постепенно приходят в прежнее состояние.
  5. ШАГ Shitsuke – Совершенствование (дисциплина). Сохранение достижений и постоянный поиск улучшений.

3. Визуальный менеджмент.

Визуальный менеджмент — это система мер, позволяющих снизить потери времени при восприятии информации с помощью зрения, сократить число ошибок, дефектов, и освободить ресурсы мозга для производительных действий.

Цели визуального менеджмента:

  • повышение прозрачности производственных действий, процессов и организации.
  • повышение мотивации и осознания проблемы у сотрудников.
  • поддержка последовательного процесса модернизации.
  • повышение скорости передачи информации.
  • определение причин ошибок и требуемых мер действий.
  • укрепление понимания качества.
  • сокращение времени на речевое изложение материала.
  • разгрузка руководителей.

Существуют следующие методы визуализации:

  • Оконтуривание
  • Цветовая маркировка
  • Метод дорожных знаков
  • Маркировка краской
  • «Было»-«стало»
  • Графические рабочие инструкции
  • Карточки канбан и канбан тара
  • Стандарты рабочих мест
  • Андон
  • Стенды визуального менеджмента

Стенды визуального менеджмента – инструмент управления процессами, происходящими внутри подразделения через ежедневное обозначение и озвучивание фактического уровня показателей через призму установленных целей.

4. TPM – всеобщий уход за оборудованием.

TPM (Total Productive Maintenance, всеобщий уход за оборудованием) — это подход к обслуживанию производственного оборудования, направленный на постоянное поддержание его работоспособного состояния всеми участниками производственного процесса. TPM состоит из следующих направлений:

  1. Преобразование оборудования, реализация отдельных улучшений, которые направлены на повышение качества его обслуживания.
  2. Автономное обслуживание оборудования операторами (АО) – стержень ТРМ.
  3. Выбор стратегии организации плановых ремонтов и обслуживания оборудования, минимизация затрат на ремонты.
  4. Организация повышения мастерства персонала в ТРМ.
  5. Разработка и приобретение оборудования с учетом специфики обслуживания и унификации.
  6. Поддержание условий эксплуатации оборудования, при которых исключается выпуск несоответствующей продукции – рабочая среда.
  7. Поддержание безопасных условий труда, соблюдение гигиенических требований, охрана окружающей среды.
  8. ТРМ в офисе и логистике – увеличение качества функционирования конструкторских, коммерческих и других подразделений

Основные цели TPM:

  • Оптимизация LCC – стоимости на протяжении всего жизненного цикла.
  • Ноль поломок оборудования.
  • Ноль дефектов из-за неисправного оборудования.
  • Ноль аварий и несчастных случаев, связанных с оборудованием.
  • Участие в обслуживание оборудования персонала всех уровней.

5. SMED – быстрая переналадка.

Временем переналадки является период времени, прошедший между завершением производства последнего изделия предыдущей партии и выходом из производства первого годного изделия после переналадки.

SMED – single minute exchange of die – замена штампа за считанные минуты, методика, разработанная для систематического сокращения времени переналадки с количественно выраженным целевым показателем.

Цель метода SMED: сокращение времени переналадки.

Внешняя переналадка — операции, которые можно выполнять в то время, пока станок работает, выпускает качественную продукцию (например, получить штамп или инструмент со склада, привезти заготовки, оформить документы на партию деталей и др.).

Внутренняя переналадка — операции, которые можно выполнять только при выключенном оборудовании (снять резец, закрепить штамп, затянуть гайку, которая крепит оснастку и др.).

Метод применения SMED:

  1. Определить текущего состояния
  2. Провести кампанию 5С
  3. Стандартизировать текущий процесс переналадки
  4. Разделить внутренней и внешней переналадки
  5. Перенести действия с внутренней переналадки на внешнюю
  6. Сократить время внутренней переналадки
  7. Сократить время внешней переналадки
  8. Непрерывные улучшения: повторять предыдущие действия.

6. Poka Yoke – защита от непреднамеренных ошибок.

Poka-Yoke – защита от непреднамеренных ошибок. Инструменты Poka-Yoke — это приспособления и методы работы, которые помогают избежать ошибок, обусловленных человеческим фактором, или вовремя выявить их в процессе производства.

Цель: сокращение потерь, обеспечение безопасности, встроенное качество.

Назначение: предупреждение появления непреднамеренных ошибок и их оперативное устранение.

Способы защиты от непреднамеренных ошибок делятся на 3 уровня по возрастанию эффективности:

  1. Обнаружить несоответствие. Система обнаруживает дефектную деталь в процессе производства.
  2. Не допустить несоответствие. Система не дает обработать дефектную деталь на следующей стадии производственного процесса.
  3. Применить конструктивную защиту, например, изделие имеет такую конструкцию, что установить или собрать его непредусмотренным образом невозможно.

7. Цикл Деминга – PDCA / SDCA.

Регулярное обновление способов выполнения операции является необходимым и важным условием непрерывного прогресса в повышении эффективности производства.

Это непрерывное совершенствование часто характеризирована логикой функционирования PDCA (также известного как цикл Деминга) в случае отсутствия стандарта, или путем SDCA, если речь идет об улучшении созданного стандарта.

Все инструменты и основы работают в логике PDCA: 5C, A3, Poka Yoke, Кайдзен, SMED и т.д.

PDCA / SDCA – цикл улучшений, основанный на научном методе предложений изменений в процессе, внедрения изменений, измерения результатов и принятия соответствующих мер.

Этапы цикла Деминга PDCA.

Круг качества включает следующие шаги:

P-Планировать. Действия должны планироваться перед началом преобразований. Этот шаг охватывает анализ фактического состояния, сведения о потенциале улучшения, а также разработку плановой концепции.

D-Делать. Так называется образ действий, соответствующий не распространенному понятию преобразование, а апробированию, тестированию и оптимизации, принятой ранее концепции с помощью быстро реализуемых и простых инструментов.

C-Проверять. Здесь контролируется и тщательно перепроверяется полученный в небольшом процессе результат для широкого применения действий.

A-Воздействовать. В этом шаге новая концепция внедряется, документируется и регулярно проверяется ее соблюдение. Эти действия могут охватывать большие изменения в области структуры и хода процессов. Улучшения начинаются снова с шага планирования, или переход на стандартизацию нового способа выполнения работы, т.е. на цикл SDCA.

Цикл SDCA состоит из следующих составных элементов:

  • S-Стандартизировать
  • D-Делать, выполнять работу в соответствии с результатом стандартизации
  • C-Проверять, выполнение процедуры аудита стандартизированной работы, проведение наблюдения за постом
  • A-Воздействовать, усовершенствовать стандарт и его применение.

7.1 Стандартизированная работа.

Эффективность производственных процессов во многом зависит от их стандартизации, которая обеспечивает постоянство производственных параметров за счет единообразных критериев и практик.

Стандартизированная работа представляет собой методику, базирующуюся на устоявшихся закономерностях в рамках рабочих процессов, и является основой всех мероприятий по постоянным улучшениям.

Стандартизированная работа обеспечивает стабильность, позволяет сократить потери и простои, увеличить эффективность.

Стандарт — это наиболее эффективный способ выполнения работ в настоящий момент времени. Обеспечивает сохранение определенного уровня и улучшения.

7.2 Стандартная операционная карта (СОК).

Стандартная операционная карта (СОК) – пошаговое описание четкой последовательности выполнения операции, включающее в себя ключевые момент обеспечивающие качество выполнения операции с первого раза, требования по безопасности, время выполнения операции и визуальную иллюстрацию.

Цель: обеспечение качества выпускаемой продукции, уменьшения времени на обучение выполнению операций работников.

8. Анализ Парето.

Анализ Парето (Pareto analysis) – методология, используемая для обработки дискретных данных с целью определения частоты появления проблем на основе классификации показателей, позволяющая разделять проблемы на немногочисленные важные и многочисленные несущественные, что позволяет сконцентрировать усилия при решении проблем.

Цель. Определить наиболее критичные и значимые проблемы, решение которых приведет к наибольшему эффекту.

Принцип Парето (принцип 80/20) — эмпирическое правило, названное в честь экономиста и социолога Вильфредо Парето, в наиболее общем виде формулируется как «20 % усилий дают 80 % результата, а остальные 80 % усилий — лишь 20 % результата». Может использоваться как базовая установка в анализе факторов эффективности какой-либо деятельности и оптимизации её результатов: правильно выбрав минимум самых важных действий, можно быстро получить значительную часть от планируемого полного результата, при этом дальнейшие улучшения неэффективны и могут быть неоправданы (согласно кривой Парето).

9. QRQC.

QRQC – система управления, направленная на повышение качества продукции, изготавливаемой на производственной линии, посредством быстрых действий по устранению и предупреждению возникающих несоответствий.

Цель QRQC – не допустить несоответствующую продукцию до внутреннего или внешнего потребителя за счёт быстрого реагирования рабочей группы и последующего применения таких инструментов как мозговой штурм, диаграмма Исикавы, «5 почему», диаграмма Парето и пр.

Задачи QRQC:

  • исследование рабочего места, где было изготовлено изделие с дефектом;
  • реализация сдерживающих действий для защиты потребителя;
  • непрерывное сокращение времени реагирования;
  • определение корневой причины дефекта;
  • реализация корректирующих действий;
  • оценка результативности корректирующих действий.

Принципы QRQC:

  • строгое соблюдение требования «Три НЕ»: не принимать дефект, не производить дефект, не передавать дефект;
  • быстрые действия по устранению несоответствий согласно трем принципам «Gen» (в реальном месте, глядя на реальные вещи, используя реальные данные);
  • быстрое распространение информации внутри организации (Производство, Инженерия, Качество, Поставки);
  • качество – приоритет для каждого сотрудника.

10. 5 Почему.

Метод «5 Почему» – эффективный инструмент, использующий вопросы «Почему?» для изучения причинно-следственных связей, лежащих в основе конкретной проблемы, определения причинных факторов и выявления корневой причины. В процессе выстраивания логики в ответах на вопрос «Почему?», постепенно раскрывается вся цепь последовательно связанных между собой причинных факторов, оказывающих влияние на проблему.

Цель «5 почему» – эффективный анализ рассматриваемой проблемы и исследуемой ситуации через структурирование ответов на вопросы «Почему?», входящие в логическую цепочку.

«5 почему» – один из простейших инструментов, помогающих установить корневую причину проблемы и определить взаимосвязи между различными причинами проблемы. После определения корневой причины с целью проверки корректности выстроенной причино-следственной связи необходимо пройти цепочку симптомов в обратном направлении от корневой причины до проблемы с использованием слова «Поэтому».

Для проведения развернутого анализа проблемы и корректного определения корневых причин необходимо цепочку из «5 почему» пройти 3 раза с целью получения ответов на следующие вопросы:

  1. Почему произошла проблема?
  2. Почему система пропустила проблему?
  3. Почему система позволила произойти проблеме?

11. Диаграмма Исикавы.

Диаграмма Исикавы – причинно-следственная диаграмма, позволяющая в простой и доступной форме систематизировать все потенциальные причины рассматриваемой проблемы, выделить самые существенные и провести поуровневый поиск корневой причины.

Цель. Изучить, отобразить и обеспечить технологию поиска корневых причин рассматриваемой проблемы для эффективного решения.

Диаграмма Исикавы позволяет стимулировать творческое мышление, представить взаимосвязь между причинами и сопоставить их относительную важность. Применяется при разработке и непрерывном совершенствовании продукции как инструмент, обеспечивающий системный подход к определению фактических корневых причин возникновения проблемы.

12. 5W2H – 7 вопросов.

Метод “7 вопросов” или 5W2H – это каркас из 7 вопросов, помогающий всесторонне описать проблему или задачу. 5W2H – инструмент анализа проблем, используемый для развернутого описания проблемы и для выявления областей для улучшения бизнес-процесса или его отдельного этапа. Ответы на набор систематизированных вопросов позволяют увидеть бизнес-процесс и его элементы критически и нащупать пути улучшения.

Цель. Описать проблему, понять задачу или ситуацию и собрать информацию в структурированной форме.

Вопрос Примеры вопросов
What? Что? Что именно делается в этом процессе или на этой операции?
Why? Зачем? Зачем это делается? Можно ли этого не делать?
Where? Где? Где это делается? Не лучше ли делать это в другом месте?
When? Когда? Когда это делается? Может быть лучше делать это раньше, или позже?
Who? Кто? Кто это делает? Не стоит ли поручить это дело другим людям?
How? Как? Как это делается? Всё ли рационально? Нет ли лишних движений?
How much? Сколько? Сколько проблем выявлено? Сколько ресурсов сэкономим?

13. 8D – метод решения проблем по качеству ПКИ за 8 шагов.

Область применения. Метод 8D применяется с целью использования инструментов качества в процессе определения, устранения и предотвращения систематических (повторяющихся) проблем, как технического, так и организационного характера, не позволяющих обеспечить качество работы и соответствие ПКИ установленным требованиям.

Цель. Целью метода является пошаговое решение определенной проблемы с документированием результатов, что позволяет накапливать опыт и предотвращать появление подобных проблем в будущем.

Поставщик определяет корневую причину, разрабатывает и внедряет планы корректирующих действий по устранению причины выпуска несоответствующей продукции, проводит мониторинг выполнения корректирующих действий, определяет их результативность и предоставляет заказчику отчет.

Методы и инструменты по принципу «Благоприятная культурная среда».

  • Выход на гембу (обход завода)
  • Аналитические совещания
  • Реагирование
  • Ответственность за результат
  • Наставничество

Матрица компетенций

Матрица компетенций – инструмент, позволяющий визуализировать навыки, которыми обладает каждый работник, и для того, чтобы понять, кто способен выполнить ту или иную задачу. Матрица компетенций представляет собой таблицу, которая дает представление о доступных навыках, уровня компетенций по каждому рабочему и критичности каждой операции. Основной принцип формирования матрицы компетенций.

Цель матрицы компетенции:

  • повысить производительность труда с помощью непрерывного совершенствования навыков;
  • устранить недостаток квалифицированных кадров, зависимость от рынка труда, ключевых сотрудников;
  • снизить уровень брака, повысить пропускную способность производства и качество продукции;
  • справляться с непредвиденными событиями, такими как отсутствие персонала или поломка оборудования.

Оценку компетенций операторов проводит руководитель согласно существующим заводским процедурам и вносит данные в матрицу компетенций.

Уровень квалификации является входной информацией для закрепления его за выполнением определенной операции.

Уровни критичности компетенции и освоения компетенций рабочих являются основанием для проведения ротации и формирования плана обучения в рамках своей профессии (передачи навыков методом наставничества).

Матрица компетенций – динамичный инструмент, уровни работников необходимо периодически пересматривать, используя такой инструмент, как «иди и наблюдай». Проведение регулярного мониторинга навыков позволяет убедиться в наличии у компании необходимых ресурсов для выполнения требований и задач Обеспечение поддержания критически важных знаний и навыков является ценным критерием операционного совершенства.

Матрица компетенция является очень эффективным инструментом контроля и оценки уровня навыков сотрудников по видам деятельности.

2. Коучинг.

Коучинг – искусство способствовать развитию, обучению и производительности другого человека. Это включает в себя:

  • Помогать другому человеку открывать для себя лучший способ достичь своей цели и практиковаться в нём
  • Формировать набор навыков и экспертных знаний на работе
  • Формировать ответственность за достижение результатов как для отдельного сотрудника (его карьеры), так и для организации.

Коучинг важен, потому что он:

  • Воодушевляет людей и побуждает их брать на себя ответственность
  • Позволяет применять метод задавания вопросов, чтобы направлять беседу
  • Помогает команде или отдельному сотруднику находить собственные ответы или делать выводы
  • Позволяет команде или отдельному сотруднику самостоятельно определять проблемы и предлагать решение

Одна из самых главных ролей лидера заключается в том, чтобы обучать своих людей. Осуществляя это, вы поможете им принимать правильные решения, решать проблемы и устранять сложности, которые тянут их назад. Они обретут новые навыки и знания, которые помогут им в карьерном продвижении.

Структурированный подход к коучингу имеет ключевое значение.

Создайте такую обстановку в коучинге, где основной обязанностью руководства является постоянное улучшение.

Методы коучинга: модель из 4 элементов

2.1 Методы коучинга: Ката.

«Ката — это простые структурированные шаблонные действия, которые вы производите осознанно, так что шаблон становится привычкой и даёт вам новые способности».

Ката коучинга — это стандартные шаблонные действия, которые ведут к обучению. Пять вопросов:

  1. Какое состояние является целевым?
  2. Какое текущее состояние сейчас?
  3. Какие препятствия, по вашему мнению, не дают вам достичь целевого состояния? Над каким именно вы сейчас работаете?
  4. Каким будет ваш следующий шаг (следующий эксперимент по циклу). Чего вы ожидаете?
  5. Когда мы можем «Пойти и посмотреть», чему мы научились, сделав этот шаг?

3. Стандартная работа лидера.

Стандартная работа лидера, или «Кайдзен для руководства», как её иногда называют, в сочетании с соответствующими методами рационального управления изменяет роль менеджеров – и вместо тех, кто в основном решает проблемы, они становятся теми, кто формирует способности сотрудников решать проблемы.

Наряду с мероприятиями по планированию, которые проводятся с увеличенными интервалами, ежедневная стандартная работа лидера состоит из пяти основных инструментов:

Источники: https://up-pro.ru/, http://www.tvz.ru/