В этом материале мы кратко расскажем об особенностях проведения аудита системы управления завода с точки зрения первого руководителя производственного предприятия. В статье предлагаются примеры отдельных слабых мест большинства производственных компаний и сравнение с наиболее успешными практиками. Материал предназначен для собственников производственных организаций. итак. Перед тем, как разработать стратегию развития и вносить существенные изменения в структуру и политику компании настоятельно рекомендуется сделать аудит — проверить текущее состояние системы управления. В этой статье Вы узнаете как провести аудит системы управления. Начнем с основ проведения такого аудита. Что такое аудит системы управления организацией?

Если говорить просто, то аудит системы управления — это набор действий  по сбору и анализу информации о текущей ситуации в компании.   С помощью аудита руководитель компании может выявить:

• задвоенные функции — когда 2 или более людей делают схожую работу, тратят на это время, а значит и деньги работодателя;
• упущенные функции — когда выясняется, что какая-то очень важная операция никому не поручена и ее делает тот, «кому больше всех надо» либо никто.  Это обычно какие-то маленькие функции: «проверить наличие росписей в ТТН перед выездом машины с территории», «позвонить заказчику в течение 1 рабочего дня после отправки документов и счета на оплату» и т.д. Но практика показывает, что именно эти маленькие функции при многократном невыполнении часто приводят к огромным потерям: недостача ТМЦ,  просроченная дебиторская задолженность и т.д.
• перегрузка отдельных звеньев системы — когда один или несколько сотрудников «тащат» на себе по несколько очень важных процессов. Да они справляются. Но что происходит когда они увольняются или уходят на больничный?  Если компания маленькая, то такое положение вполне объяснимо. Но если в компании есть несколько отделов, в каждом из которых по несколько сотрудников, то как правило находятся те, кому «делать нечего» и те, кто «зашивается».
• отсутствие четко прописанного порядка, технологии работы. Это чаще характерно для  молодых компаний, когда все работают «как директор сказал». Но мозг владельца (директора) не может расти с той же скоростью, как его бизнес. Поэтому возникает необходимость на бумаге прописать правила и инструкции. Это и является главной целью аудита системы управления — определить все процессы в компании, которые нужно регламентировать при помощи инструментов управления.

Нет пророка в своём отечестве. Многие руководители и специалисты продолжают цитировать зарубежных специалистов по управлению, несмотря на то, что уже давно в России появились руководители, добившиеся отличных практических результатов в сложных условиях. Данная статья предназначена как для собственников производственных предприятий, так и для руководителей управляющих организаций, в чьём периметре управления есть производственные активы. Лицо, выполняющее функции единоличного исполнительного органа, скорее всего, не будет заинтересовано в подобном аудите. Ровно как и организации, где все руководящие должности распределены между условными членами одной семьи (председатель совета директоров – папа, генеральный директор – сын, директор по персоналу – дочь и т.д.). Аудит системы управления, о котором пойдёт речь, предполагает последующие реформы, улучшение системы менеджмента. Для этого нужна воля собственника, для этого, возможно, потребуется расстаться с некомпетентным руководителем или даже с несколькими. Потому то, о чём пойдёт речь дальше, для тех собственников, которые хотят улучшать свой бизнес и имеют на то решимость.

Как театр начинается с вешалки, так и завод начинается с проходной. До проходной люди получают пропуск в бюро пропусков. Когда в одно маленькое окошко стоят десятки человек в очереди, и туда же пытаются пробиться десятки водителей грузовых автомобилей, чтобы оформить заезд, это называется хаос, или бардак. Особенно когда в организации так было всегда, и никто ничего не хочет менять. Вот это уже аудит системы управления начался. Или все автомобили стоят в очереди на заезд через транспортные ворота, а кто-то заезжает по встречке, без очереди, создавая хаос. И его охрана пропускает. Т.е. все равны, а кто-то равнее. Или для всех выезд закрыт в такое-то время, а для кого-то открыт. При таком избирательном подходе в организации не будет порядка. Все заводы более-менее похожи друг на друга. Есть заводы, где нет оконных стёкол в цехе, если дождь – в цеху вода, зимой в цеху идёт снег, мы сейчас про такие даже не говорим.

В соответствии с законодательством ответственность за всё, что делается в организации, несёт её руководитель, единоличный исполнительный орган. Чаще всего эта позиция называется генеральный директор (встречались также директор, исполнительный директор, управляющий директор, президент). Исполнительный директор чаще всего – это не единоличный исполнительный орган, может действовать по доверенности либо же это просто позиция в структуре наряду с другими директорами по направлениям. Управляющий директор тоже, он чаще действует по доверенности. Потому свежий взгляд именно с позиции генерального директора на всё, что творится в организации, и есть аудит системы управления.

Это не аудит системы менеджмента качества в соответствии с ISO 9001, за который принято снимать шкуру с директора по качеству. Это не аудит бухгалтерской отчётности, за который отдувается директор по экономике и финансам. Это не аудит производственной системы или системы управления охраной труда. Это аудит всего предприятия, всех структурных подразделений, за которые несёт юридическую ответственность руководитель организации. С кого спрос, если произошёл крупный залёт по качеству? А если несчастный случай на производстве? Кого вызовут в прокуратуру и ФНС? Генерального директора.

Компанию можно представить в виде пирамиды. Генеральный директор (CEO), директора по направлениям (CEO-1), начальники отделов (CEO-2) и т.д. Соответственно, чтобы вся система слаженно работала, у всей этой структуры должны быть годовые цели. Они же цели генерального директора. Мне довольно часто приходилось встречать организации, у которых годовые цели отсутствовали. Поймайте себя на мысли – есть ли у вашей организации утверждённые годовые цели? Или генеральный директор говорит подчинённым – сами придумайте себе цели. Это вообще на грани идиотизма. Или же на вопрос к собственнику, будут ли у завода годовые цели, он под целями подразумевает бюджет. Хотя учился на MBA. Так что не в MBA дело. Аудит системы управления с позиции генерального директора, выявив проблемные области, мог бы быть полезным инструментом в постановке годовых целей для организации. Т.е. поскольку аудит проводится по заказу собственника, данные конфиденциального отчёта затем могут использоваться собственником для постановки целей заводу, т.е. его генеральному директору.

Далее задачей генерального директора является декомпозиция годовых целей по уровням вниз. Таким образом, все руководители будут иметь персональные годовые цели. Эту систему можно назвать системой KPI. Хотя в действительности системой KPI также может являться система управления показателями результативности и эффективности процессов организации в её системе менеджмента качества в соответствии с ISO 9001. Единого рецепта нет. Всё на усмотрение руководителя. Результаты по системе KPI могут лежать в основе годового премирования работников. Опять же, кто какую систему захочет.

Во многих организациях проблематичным является бюджетный процесс. Т.е., например, год уже начался, а бюджета до сих пор нет. Всё это от непрофессионализма. В лучшей практике бюджет на следующий год утверждается советом директоров в конце октября. Результат за предыдущий год утверждается на совете в марте. Там и принимается решение о выплате годовой премии. В ходе аудита системы управления рассматривается и этот процесс. Не вижу больших сложностей для организации бюджетного процесса. Непременное условие – компетентный директор по экономике и финансам.

В передовых организациях собственники придают большое значение оценке вовлечённости персонала. Во многих же отечественных организациях ни о чём подобном даже не слышали. Эту деятельность курирует HR служба. Также большую важность имеет процесс подбора персонала. Проводится ли выходное интервью работников. И многое другое.

Есть мнение у определённых карьерных консультантов, что топ-менеджеры, которые работали в международных организациях, покинувших Россию, органически (именно подчёркнуто слово органически) не способны работать в отечественных компаниях. Я не согласен с такой точкой зрения. Если под топ-менеджером мы имеем ввиду единоличный исполнительный орган, то такой руководитель способен осушить болото, при условии, что его и приглашал собственник с такой целью. Если это руководитель уровня CEO-1 и он пытается что-то реформировать в такой организации, болото его проглотит.

В болоте часто плохо, неэффективно работает всё, или почти всё. Например, хакерская атака ставит бизнес под угрозу, потому что директор по ИТ не создал систему защиты и резервного хранения данных. Потому что кресло занял не за компетентность, а по родственному признаку. Профессионалу стоит выйти в цех на полчаса, понаблюдать, поизучать, и с высокой долей вероятности можно увидеть слабые места в производстве, технологии и качестве. Часто невооружённым взглядом можно заметить вопиющие нарушения требований охраны труда. Причём, если из-за некомпетентности руководителей происходит несчастный случай на производстве, реальных корректирующих и предупреждающих действий не принимается. То же касается и качества продукции. Чаще всего, причина брака находится в нарушении технологического процесса, неисправном оборудовании, некачественном сырье или наплевательском отношении исполнителей к выполнению служебных обязанностей. С каждым случаем необходимо разбираться.

Но часто ничего просто не делается. Часто начальники просто скрывают информацию о любых инцидентах. Это признак гнилости системы. Другой пример непрофессионализма и очковтирательства – если годовые цели по качеству сформулированы примерно так – снизить брак на n%. Это непрофессионально.

Потому аудит всей системы управления организации – это свежий, незамыленный взгляд. Он позволит хорошенько встряхнуть всю организацию, выявить её слабые стороны в сравнении с лучшими мировыми практиками, наметить пути для улучшений. Любая или почти любая организация может подняться в разряд передовых через какое-то время. Всё это реально. Есть примеры из жизни. Но в любом случае, поскольку этот аудит может поставить под сомнение компетентность действующего руководителя, его заказчиком может выступать только собственник организации.

Кто-то из собственников скажет: «Зачем мне улучшения? У меня и так всё хорошо». Возможно, сейчас хорошо. Но это не значит, что так будет всегда. Есть много примеров, когда бизнесы ухудшались и в итоге разваливались. Системные улучшения в действительности не требуют ресурсов, как считают многие. Деятельность организации можно кардинально улучшить, всего лишь грамотно ей управляя. Но здесь есть один момент. Когда наёмный руководитель улучшит работу организации, и система начнёт чётко работать, собственник, скорее всего, решит, что руководитель больше не нужен и расстанется с ним. Через какое-то время система вернётся в исходное состояние.

Считаю, что аудит системы управления организации – это такой инструмент, с помощью которого собственник может начать процесс улучшений. Никто его не заставляет ничего менять. Аудит – это срез того, что есть сейчас. Текущий статус. Картинка того, что могло бы быть. И, как было сказано, с его помощью можно сформулировать годовые цели, если они отсутствовали.

ЧТО ПРОВЕРЯТЬ В ХОДЕ АУДИТА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ?

1. Наличие четкой структуры предприятия.

Структура должна быть закреплена в соответствующих документах, схемах. В описании структуры предприятия поможет правильно составленное штатное расписание и схема штатной расстановки. Наличие четко прописанной структуры помогает всем сотрудникам. Ее можно даже распечатать и повесить, например, в конференц-зале.

Если у Вас в компании нет организационной структуры, изображенной на бумаге, то сделайте простую вещь. Нарисуйте ее сами карандашом так, как Вы ее себе представляете сейчас! Это важно. Именно  как сейчас.  Отдельно нарисуйте как по Вашему должно быть.  А потом дайте аналогичное задание своим  заместителям. Сравните. Увидите много интересного.

Очень хорошо помогает в построении системы управления такой инструмент как организующая схема. Она показывает функции и ЦКП всех подразделений и отдельных сотрудников.

Вообще, создать оргструктуру компании, которая будет наиболее оптимальной, задача не из легких. Но если этим вообще не заниматься, то о каком развитии бизнеса может идти речь? Какой бизнес вырастит владелец, если сам не представляет, что хочет получит в результате?

2. Прописанные должностные обязанности всех сотрудников.

Если написанных на бумаге инструкций нет, то все понятно. А если они есть и сотрудники уверяют, что «у нас все есть, все написано», то нужно элементарно проверить знания по этим инструкциям. Да и на сами должностные инструкции нужно взглянуть критически — есть ли в них ценный конечный продукт должности, описаны ли успешные действия и типовые ошибки, статистики должности.

Очень часто должностные инструкции сотрудников существуют формально. Со временем наступает такой момент, когда реальные обязанности почти полностью отличаются от должностных инструкций. Может произойти «задвоение» обязанностей у разных сотрудников. Чтобы должностные инструкции РАБОТАЛИ, а не лежали, нужно:

• привлечь для их составления непосредственных руководителей участков и отделов.
• составить программу обучения сотрудников. Включить в эту программу все материалы (инструкции, регламенты, видео), которые должен изучить сотрудник и обязательно выполнить проверочное задание.

Правильно написанные должностные инструкции станут важным элементом системы управления.

3. Наличие регламентов по основным бизнес-процессам.

Регламент в данном случае  —  это подробное описание того, как выполнять те или иные действия чтобы получить нужный результат. На все основные бизнес-процессы в компании должны быть регламенты. Например  компании, занимающейся установкой окон могут быть:

• регламент продаж,
• регламент предоставления услуг по монтажу,
• регламент контроля качества,
• регламент по маркетингу,
• регламент по найму и адаптации,
• регламент по работе с финансами.

Если в компании нет регламентов и должностных инструкций, но при этом компания успешно продает и предоставляет свои  товары или услуги, то как Вы думаете — где сосредоточены знания о том КАК и ЧТО нужно делать в тех или иных ситуациях?  В голове владельца и ключевых сотрудников. Тогда возникает несколько логичных вопросов:

• Что делать если ключевой сотрудник заболел или вообще уволился?
• Как передавать знания новым сотрудникам — устно?

Если в компании все же есть какие-то регламенты, то в ходе аудита системы управления нужно проверить, на сколько они актуальны, отражают они действительно правильный порядок действий, который приводит к нужному результату.

4. Регулярный сбор и анализ статистик. 

Управлять бизнесом без цифр, все равно что ехать на машине с закрытыми глазами. Поэтому обязательно нужно проверить — какие показатели регулярно собираются для принятия управленческих решений. Таких показателей может быть от нескольких штук до нескольких десятков в зависимости от размеров компании. Очень важно в каком виде они предоставляются директору —  иногда это огромная таблица, где 90% цифр являются технической информацией и не нужны для управленческих решений. В такой таблице очень сложно увидеть главное.   Или это будет график и маленькая таблица из 4 — 5 самых важных для директора цифр. Как в Вашей компании предоставляется управленческая отчетность, позволяет она спокойно принять верные решения?

Как минимум необходимо регулярно видеть доходы и прибыль по каждому направлению деятельности, размер дебиторской и кредиторской задолженности, объем отгруженного товара или предоставленных услуг в натуральном выражении или в рублях. Но вообще, следует еженедельно  контролировать результаты работы всех подразделений компании.

5. Наличие системы обучения, адаптации и инспектирования. 

Чтобы система управления работала, сотрудники должны знать и выполнять требования должностных инструкций и регламентов. В ходе аудита системы управления обязательно нужно проверить — как часто сотрудники сдают экзамены на знание инструкций и регламентов, кто и как проверяет ведение ключевых статистик компании.

Если в компании нет системы обучения и адаптации, то существующие и новые сотрудники по своему будут понимать должностные обязанности и результаты, которые Вы от них ждете. Мы уже много раз сталкивались с такими ситуациями, когда руководитель понимает задачи и результаты совсем не так как это видит сотрудник.

6. Взаимосвязь бизнес-процессов. 

В ходе аудита системы управления нужно проверить, на сколько четко прописаны бизнес-процессы в компании, как они взаимосвязаны между собой. Очень часто бывает так, что сбои в работе предприятия происходят именно из-за того, что передача информации между владельцами разных процессов не настроена, либо происходит очень медленно. Например в случае поломки оборудования заявка в ремонтную службу может поступать через 3-5 человек: мастера основного участка, начальника основного участка, начальника ремонтной службы, мастера ремонтной службы, бригадира ремонтников.  Конечно, в такой длинной цепочке обязательно произойдет сбой, кто-то промедлит, закрутится и забудет. В результате станок во время не починят и продукция не будет выпущена.

7. Уровень автоматизации процессов.

На сегодняшний день, пожалуй, не осталось уже предприятий где не начался процесс автоматизации производства. В том или оном виде процессы переносятся в программную среду. Руководители понимают, что чем больше процессов будет оцифровано, тем

• меньше будет влияние «человеческого фактора» на результат процесса
• меньше времени будет требоваться выполнение задач
• легче контролировать ход и результаты процессов
• более простым и понятным для всех сотрудников станет процесс производства.

Однако, степень автоматизации очень сильно отличается на разных предприятиях. В ходе аудита уровня автоматизации необходимо определить

• точки перехода физических процессов в цифровые;
• конкретные логические связи между действиями сотрудников внутри программной среди и в физическом пространстве;
• наличие оцифрованных целей;
• степень оцифровки процесса планирования и подготовки производства;
• возможность выдачи производственных заданий в автоматическом режиме;
• наличие автоматизированного расчета фактических показателей за период (смену,неделю, месяц, год) не только по всему предприятию, но и по каждому участку, смене и сотруднику;
• наличие и работоспособность системы кадрового учета и расчета заработной платы;
• наличие и работоспособность системы приемки готовой продукции.

В зависимости от специфики предприятия могут быть проверены и другие параметры.

На многих современных предприятиях уже используются автоматизированные производственные системы (например 1С УПП и 1 С ERP, а так же другие ERP системы). Конечно, внедрение такой системы это довольно длительный, трудоемкий и затратный процесс. Но при правильном подходе, настойчивости и воли руководителя результат обязательно оправдает ВСЕ затраты и нервы, потраченные на автоматизацию.

КТО ПРОВОДИТ АУДИТ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ?

Аудит системы управления может провести группа руководителей предприятия во главе с директором. Если на предприятии есть специальная должность  «Аналитик» или «Инженер по бизнес-процессам», то подключают и его.  Но нужно понимать, что руководители (замы, начальники отделов) — это как раз те люди, которые в дальнейшем будут получать задачи по исправлению ситуации. И не забывайте, что после нескольких лет работы в компании взгляд «замыливается». Человек воспринимает происходящее вокруг как должное. Сложно увидеть недостатки и новые возможности. Поэтому руководители и владельцы компаний часто привлекают независимых экспертов для проведения аудита.

Автор: Роман Сюров
Источники: https://up-pro.ru/, https://dc-24.ru/