В ходе реализации многочисленных проектов нашей компании по части инженерного консалтинга нам не однажды приходилось решать в том числе задачи импортозамещения. В этой статье пойдет речь о нашем опыте и подходах к решениям в области ремонтного сервиса добывающей промышленности. Добывающие компании, реализующие полный цикл от добычи руды, ее транспортировки и переработки до получения готового продукта – коммерческого металла, представляют собой сложный технологический комплекс. Для компаний, сталкивающихся с проблемой истощения ресурсной базы, складывается особая ситуация. Для обеспечения необходимого объема прибыли требуется добывать и перерабатывать все большее количество исходного материала (руды), что неизбежно влечет за собой увеличение износа используемых машин и механизмов, рост производственных издержек.

При этом добывающим и перерабатывающим подразделениям компаний приходится постоянно решать задачи снижения себестоимости готовой продукции (металла). Оно может достигаться использованием уникальных устройств и механизмов, обладающих максимальной производительностью в единицу времени и более крупными размерами.

Дополнительное давление на бизнес создается на падающих рынках, когда снижается биржевая стоимость конечного продукта. Для работы на падающих рынках задача снижения операционных издержек является первостепенной. В таких условиях снижается объем инвестиций в новое оборудование, растет загрузка уже используемого. Все это также приводит к более частому ремонту оборудования.

Безусловно, наихудший вариант – суммирование двух трендов, когда одновременно падают биржевые цены на конечный продукт и снижается качество ресурсной базы, что вызывает рост объемов переработки сырья.

Технологическая цепочка любой добывающей компании состоит из сотен и тысяч устройств и механизмов, и важная задача, поддерживая их постоянную работоспособность, тем самым обеспечить непрерывность производства. В свою очередь, весь перечень используемого оборудования можно классифицировать по степени влияния на выход готовой продукции в случае его поломки. Существуют механизмы, имеющие дублеров, и поломка одного из них не вызовет остановки производства. Вместе с тем есть и уникальные, единичные узлы и механизмы, чья остановка однозначно останавливает весь производственный процесс (например, подъемный скип шахты).

Во всех случаях эксплуатация связана с высокими рисками остановки основной технологической цепочки вследствие поломки таких важных узлов. Следствием этого станут потери прибыли из-за остановки производства и больших сроков поставки запасных частей. Помимо этого, могут потребоваться дополнительные затраты на восстановление инфраструктуры (например, шахты в случае ее затопления). Еще одной общей проблемой является устаревание основных фондов. Для поддержания их в рабочем состоянии необходимы все большие затраты.

Дополнительным неблагоприятным фактором является рост стоимости запасных частей для нового оборудования как закономерное следствие ценовой политики производителей: основная прибыль закладывается ими не в первичную продажу оборудования, а в поставки запасных частей. Это обеспечивает основной доход производителя в течение всего жизненного цикла эксплуатации узла или механизма.

Рост курсов иностранных валют к национальной валюте в текущих условиях кратно увеличивает затраты на приобретение оригинальных запасных частей. Особенно это актуально, если в основном производстве используется импортное оборудование, а конечная продукция реализуется внутри страны. С другой стороны, такая девальвация национальной валюты увеличивает экономическую целесообразность начала собственного производства, что будет приводить к снижению затрат и повышению эффективности операционной деятельности.
Тем не менее основной стратегией добывающих компаний в части обеспечения непрерывности производственного процесса и поддержания низких затрат на содержание основных фондов является совершенствование системы планово-предупредительных ремонтов и своевременное обеспечение запасными частями.

СИТУАЦИЯ С РЕМОНТНЫМ СЕРВИСОМ

Средств, выделяемых на планово-предупредительные ремонты, чаще всего недостаточно, для того чтобы в полном объеме выполнить требуемые ремонтные работы и заменить изношенные детали. В результате приходится применять подход «наработки на отказ». Обеспечение непрерывности производственного процесса в этом случае требует либо наличия запасной части на складе ремонтной службы, либо быстрой поставки со склада поставщика, либо быстрого изготовления силами собственных ремонтных производств.

Компании, ведущие свою историю со времен СССР, чаще всего имеют в своей структуре ремонтные подразделения. В текущих условиях чаще всего эти ремонтные подразделения, считаясь непрофильными, финансируются по остаточному принципу, не располагают достаточно квалифицированными кадрами и потому обладают низкой привлекательностью на рынке труда.

Перечислим базовые причины, не позволяющие использовать имеющиеся ремонтные производства при решении задач импортозамещения:

1. Устаревшие производственные технологии, подразумевающие использование физически и морально изношенного универсального оборудования с большим сроком эксплуатации и доминирующей долей ручного труда, что в результате не дает возможности выполнять предъявляемые к запасным частям требования по себестоимости, качеству и срокам изготовления.
2. Устаревшие процессы организации производства и оценки его эффективности (считается исключительно локальная эффективность подразделения без оценки влияния на основные процессы, часто требуется показывать прибыль именно ремонтного производства и т.п.).

Дополнительный отпечаток накладывают особенности функционирования корпорации:

1. Отсутствие качественного анализа структуры и объемов приобретаемых запасных частей и, как следствие, отсутствие стратегических программ импортозамещения, идей по началу производства новых деталей собственными силами, когда целенаправленно выбираются самые критичные или экономически выгодные позиции номенклатуры.
2. Отсутствие эффективного взаимодействия между службами закупки запасных частей (торговыми домами), механиками основных производств и ремонтными производствами (часто это является следствием структурных особенностей).
3. Отсутствие мотивации для реализации программ импортозамещения или сопротивление отдельных подразделений компаний освоению актуальной номенклатуры собственным производством.
4. Отсутствие актуальной конструкторской документации, а также современных методик по ее разработке.
5. Отсутствие инициативы в работе с поставщиками сложных узлов и механизмов по локализации производства отдельных запасных частей своими силами на основе передачи ими конструкторской документации.

В итоге ремонтные производства используются чаще всего для изготовления лишь несложных деталей устоявшейся номенклатуры с некритичными сроками поставки конечному потребителю.

ЕСТЬ ПРОБЛЕМА…

При определенных условиях предприятия ремонтного производства могут быть эффективным средством при решении задач снижения операционных издержек.
Основной проблемой является отсутствие обоснованных программ импортозамещения и соответствующей этой программе стратегии модернизации ремонтного производства. Это не позволяет рационально вкладывать средства в такую модернизацию, развивать существующие и новые компетенции, обеспечивать гарантированное достижение экономического эффекта.

…НО ЕСТЬ И РЕШЕНИЯ

Общий подход предполагает детальный анализ номенклатуры закупаемых по импорту запасных частей, а также возможностей и компетенций существующего ремонтного производства (рис. 1).

СТРАТЕГИЯ «АВАРИЙНАЯ КОМАНДА»

Компания «Казцинк» является крупнейшим производителем цинка в Казахстане. Она реализует полный цикл добычи, обогащения и производства цинка и сопутствующих металлов (в том числе драгоценных). Производственная цепочка включает добычу исходного сырья в рудниках, транспортировку на обогатительные фабрики, а также металлургию. Добыча исходного золотосодержащего сырья осуществляется карьерным способом.

В структуру компании входит ТОО «Казцинкмаш», расположенное в Восточно-Казахстанской области, городе Риддере. Предприятие располагает мощностями в литейном, механообрабатывающем и сборочном производствах. На момент начала проекта общий объем производства составлял около 20 млн долларов.

Для развития предприятия в качестве основной была принята стратегия производства максимально возможного перечня критически важных запасных частей. Под термином «критически важная запасная часть» подразумевается узел или механизм, установленный в «узком месте» основного производства, не имеющий дублеров, и чья поломка вызовет остановку основного производства и, соответственно, потерю выработки конечного продукта и, как следствие, потерю прибыли корпорации (рис. 2).

На этапе формирования облика будущего производства и технического задания на проект технического перевооружения были проведены следующие работы:

1. Анализ ключевых технологических цепочек основного производства.
2. Выявление «узких мест», критически влияющих на выпуск конечной продукции, определение перечня механизмов, узлов и деталей в этих «узких местах».
3. Экспертное моделирование ситуаций, связанных с остановом элементов из перечня критических позиций, и оценка возможного экономического ущерба от такого останова.
4. Определение коэффициента влияния отдельной запасной части на выпуск конечной продукции (ущерб от часа простоя оборудования).
5. Формирование требований к срокам изготовления новой запасной части и срокам доставки к месту ремонта.

При формировании перечня запасных частей для производства рассматривались следующие основные критерии:

1. Степень влияния поломки запасной части на выход готовой продукции.
2. Время доставки запасной части до места проведения ремонта.
3. Стоимость запасной части.

По результатам этого анализа был сформирован перечень необходимой для производства критической номенклатуры (рис. 3).

Следующим этапом стало выполнение проекта с определением перечня технологических переделов, состава и количества оборудования, состава и количества средств конструкторской и технологической подготовки производства для изготовления деталей из перечня критической номенклатуры. Дополнительно учитывалась текущая номенклатура производства. Также оценен экономический эффект проекта.

Ключевым моментом нового производства является принцип его организации. Предприятие в текущем режиме выполняет плановую производственную программу по основным деталям. В случае поступления заказа на производство запасной части из перечня критической номенклатуры текущее производство останавливается, оборудование быстро переналаживается и осуществляется изготовление требуемой запасной части в кратчайшие сроки. После этого возобновляется плановое производство. Необходимое количество производственных мощностей рассчитано таким образом, чтобы обеспечить как быстрое изготовление запасных частей из критичного перечня, так и весь плановый объем деталей.

В рамках проекта поставлено более 35 единиц металлообрабатывающего оборудования, 82 лицензии программного обеспечения системы конструкторско-технологической подготовки производства, проведено обучение 140 специалистов различных специальностей (конструкторы, технологи, наладчики и операторы станков).

Проект был реализован в период с 2008 по 2012 год. Общий объем инвестиций составил 48 млн долларов. Объем производства к моменту завершения проекта достиг 56 млн долларов в год. Было освоено производство более 2 800 наименований новой номенклатуры запасных частей. Это позволило увеличить долю запасных частей собственного производства в общем объеме используемых запчастей с 15 до примерно 50%. Рост производства в объеме 36 млн долларов (с 20 до 56 млн долларов) позволил исключить закупку запасных частей по импорту в объеме 70 млн долларов в год.

Уровень созданного производства позволил выйти на рынок аутсорсинга и, при наличии свободных мощностей, выполнять заказы для сторонних клиентов в объеме примерно 3 млн долларов в год.

Основной вектор дальнейшего развития компании – производство сложных и дорогостоящих изделий (например, машины непрерывного разлива цинка, ковши экскаваторов емкостью до 18 куб. м, опрокидыватели, лебедки, скипы, противовесы, конвейеры винтовые и скребковые, брони, грейферы, гидроцилиндры, импеллеры, металлоконструкции и компоненты металлургического производства).

СТРАТЕГИЯ «МАКСИМАЛЬНЫЙ ЭФФЕКТ»

Компания «Казахмыс» является самым крупным производителем меди в Казахстане. Компания реализует полный цикл добычи, обогащения и производства меди и сопутствующих металлов, в том числе драгоценных. Производственная цепочка включает добычу исходного сырья в рудниках и карьерах, транспортировку на обогатительные фабрики, а также металлургию.

В структуру компании входит группа производственных активов: ТОО «Карагандинский литейно-машиностроительный завод» и «Производственное объединение литейных заводов». Эта группа располагает мощностями в литейном, механообрабатывающем и сборочном производствах.

Основой стратегии развития предприятия стало освоение производства продукции, дающей максимально возможный экономический эффект. Термин «экономический эффект» подразумевает разницу между себестоимостью производства и рыночной стоимостью запасной части в случае ее приобретения на рынке.

На этапе формирования облика будущего производства и технического задания на проект технического перевооружения были проведены следующие работы:

1. Анализ базы данных закупок запасных частей с 2010 по 2014 год с целью формирования общей картины: номенклатура, финансовые объемы и периодичность закупок.
2. Формирование перечня запасных частей, приоритетного к освоению в новом производстве.
3. Анализ производимой номенклатуры и имеющихся производственных компетенций и мощностей.
4. Выявление пересечения номенклатур запасных частей, определение перечня новых компетенций, необходимых для производства всего приоритетного перечня запасных частей.
5. Уточнение окончательного приоритетного перечня запасных частей.

Номенклатура потребляемых запасных частей разделена на классы.

• Класс А – «Технологические материалы», к которым относятся постоянно используемые в технологическом процессе изделия. Объем потребления таких запасных частей постоянен и напрямую зависит от объемов производства. К классу А относятся анкерные крепи, переходные муфты буровых штанг, хвостовики.
• Класс Б – «Изделия». В него входит весь оставшийся перечень каталога запасных частей.
• Класс В – «Перспективная продукция» – был сформирован в качестве дальнейшего направления развития производства.

Предложения по развитию ключевых номенклатур представлены в виде кольцевой диаграммы с указанием целей по каждой позиции для каждого календарного периода. Пример такой диаграммы приведен на рисунке 4.

На следующем этапе был выполнен проект модернизации предприятия, определены состав и количество производственного оборудования, состав и количество средств конструкторской и технологической подготовки производства для изготовления деталей из приоритетного перечня (было решено назвать его «Каталог запасных частей»). Выборка из каталога запасных частей представлена на рисунке 5.

Структура поставляемого производственного комплекса (рис. 6):

1. Технологическое оборудование: механическая обработка и штамповка – 69 единиц, роботизированное сварочное производство – 2 комплекса, автоматизированное литейное производство – 1 комплекс.
2. Программно-технологический комплекс САПР по подготовке производства: автоматизированных рабочих мест конструкторов – 25, автоматизированных рабочих мест технологов – 35, автоматизированных рабочих мест управления подготовкой производства – 50.

При реализации проекта выполнены следующие этапы:

1. Создание комплексной системы автоматизированной конструкторской и технологической подготовки производства, управления подготовкой производства – 110 рабочих мест.
2. Разработка и внедрение процессов подготовки производства и процессов серийного производства запасных частей (71 группа деталей из 2 180 наименований деталей – запасных частей).
3. Создание системы оперативного управления производством с использованием IMPAKT навигаторов производственных процессов (42 шт.).
4. Обучение и сертификация специалистов КЛМЗ пользованию комплексной системой автоматизированной подготовки производства (110 человек), обучение специалистов серийному производству деталей – запасных частей – операторов и наладчиков (124 человека).
5. Сопровождение серийного производства деталей – запасных частей (2 180 наименований) вплоть до достижения годового экономического эффекта (10 млн долларов). Предоставление заказчику ежемесячных отчетов по фактически достигнутому экономическому эффекту.

По каждой позиции каталога запасных частей был оценен экономический эффект как разница между рыночной стоимостью запасной части и себестоимостью ее изготовления.

Реализация проекта позволила на первом этапе увеличить долю запасных частей собственного производства в общем объеме потребления с 5 до 15%. Общий годовой экономический эффект, определяемый как разница между общим объемом импортозамещения и затратами на производство, превысил 10 млн долларов в год. Общий объем импортозамещения составляет около 24 млн долларов.

Таким образом, как показывает практика, реальное импортозамещение – вполне решаемая задача. Опыт компании «Солвер» в реализации проектов технического перевооружения машиностроительных предприятий это подтверждает.

Автор: Галина Таранова
Источник: http://www.umpro.ru/

Понравилась статья? Тогда поддержите нас, поделитесь с друзьями и заглядывайте по рекламным ссылкам!