В рамках реализации приоритетной программы «Повышение производительности труда и поддержка занятости» создан Федеральный центр компетенций в сфере производительности труда» (ФЦК). Его учредители – Минэкономразвития России и дочерняя организация Внешэкономбанка ООО «ВЭБ Инжиниринг», являющаяся разработчиком ИТ-платформы управленческих и технологических компетенций. Повышение производительности является одним из приоритетов для многих государств, в том числе – промышленных лидеров. Их протекционистская политика в этом направлении реализуется чаще всего через поддерживающие организации, обычно имеющие отраслевую или функциональную специализацию. В большинстве случаев такие организации по повышению производительности в мире частично или полностью финансируются за счет бюджетных средств и целевых грантов.
Эти компании располагают широким спектром практических инструментов, применяемых на всех этапах работы, – от стимулирования интереса к программам повышения производительности и диагностики, до разработки индивидуальных проектов и дорожных карт по внедрению улучшений для каждого предприятия, контроля за их реализацией, регуляторного сопровождения и поддержки в получении финансирования. Российским аналогом таких организации и призван стать Федеральный Центр Компетенций.
Миссией ФЦК является рост конкурентоспособности и прибыльности российских предприятий за счет внедрения практичных и удобных в использовании инструментов повышения производительности труда, и создания для них эко-среды на платформе MarketPlace. Выполнимой ее сделает разработанный Центром Компетенций на основе лучших мировых практик комплекс мер повышения производительности и подходов к их внедрению, осуществляемая им поддержка финансовых и регуляторных вопросов. А также формирование информационного ядра системы – комплексной ИТ-платформы в области производительности, обеспечивающей доступность всего инструментария участникам Приоритетной программы онлайн. Им будут предложены инструменты диагностики производительности, поддержки в получении финансирования, онлайн бенчмаркинг, MarketPlace образовательных и консалтинговых услуг. А также – обширная база знаний в области новых технологий и практик управления, совершенствования производственных процессов, оптимизации закупок и т.д. Там же будут размещены стандартизированные по отраслям и функциям коробочные решения по ряду направлений, включая производство, HR, логистику, сбыт, маркетинг, закупки.
Непосредственная реализация программы в конкретных регионах-участниках согласно единой методологии, практическая помощь местным предприятиям в разработке стратегий улучшений и внедрении организационных инноваций в производственные и управленческие процессы – это задачи региональных центров компетенций, фактически являющихся представительствами ФЦК на местах. Общее руководство программой является прерогативой ФЦК, на который возлагается ответственность за выполнение всех стоящих перед ней задач.
Стратегию развития Федерального центра компетенций, модели функционирования ФЦК и региональных центров компетенций подготовил Внешэкономбанк. А созданный ВЭБом интегрированный информационный портал по производительности труда на платформе ВЭБ Маркет уже функционирует в тестовом режиме. Об участии ВЭБа в проекте создания Федерального центра компетенций – глобального центра компетенций, который обеспечит реализацию приоритетной программы «Повышение производительности труда и поддержка занятости» «Умпро» рассказал заместитель Председателя Внешэкономбанка – член Правления Петр Золотарев.
– Что такое производительность? Это понятие интегральное, обозначающее результат синтеза производственных, управленческих технологий, экологичности, безопасности, эффективности внутренней и внешней логистики, управления поставками и запасами и т.д. Что необходимо для повышения производительности? Сейчас на этот вопрос обычно отвечают: основа всего – производственная система, создающая условия для эффективного применения всего необходимого для этого инструментария. То есть, то, что еще 25 лет назад у нас называлось научной организацией труда. Да, это тот самый НОТ, основы которого были заложены в СССР еще в 20-ые годы прошлого века, а самые первые шаги в этом направлении предпринимались еще в досоветское время. Сегодня все это приходит к нам уже в иностранной обработке – в виде Lean production, концепции «Шести сигм», кайдзена и т.д. Но, в конце концов, дело не в названии, а в результате – в этом логика эффективности. Однако найти ее чисто административным путем не получится. Надо идти к ней, в первую очередь используя, комбинируя имеющиеся технические и технологические возможности. В том числе – информационное обеспечение.
Какое решение здесь будет наиболее эффективным? Вот пример из нашей практики. В ходе обсуждения реализации масштабного проекта один из крупных руководителей вызвался, дабы подстегнуть процесс, собрать совещание с участием всех соисполнителей проекта из числа руководителей промышленных компаний, где предложить им обменяться информацией о спросе и предложении их производств и тут же договориться о сделках. Спустя время стало ясно, что это не работает, и была предпринята попытка выпустить каталог продукции, востребованной в проекте. Прошло еще немного времени – и снова впустую: надо признать, что бумажные каталоги сегодня чаще всего стоят мертвым грузом на полках кабинетов топ-менеджмента предприятий. Казалось бы, какие проблемы, если есть интернет, где любой заинтересованный руководитель компании может найти все, что ему потребуется. Но вы поставьте себя на место этого директора, которому придется в поисках оптимального решения текущих вопросов, не говоря уж о стратегических, системных, перебирать горы ссылок, предложенных поисковой системой по каждому запросу! Здесь ему и поможет специализированный клиентоориентированный информационный портал, каковым, собственно, и является созданный нами маркетплейс.
Сегодня эта ИТ-платформа работает в тестовом режиме, и уже через несколько месяцев руководители предприятий, ответственные сотрудники региональных органов власти, причем, не только с территорий, охваченных Приоритетной программой, смогут найти здесь всю необходимую информацию, завязать нужные связи, заключить контракты, получить сопровождающий сервис– логистический, финансовый, информационный и т.д.Для них этот ресурс – ворота к базе знаний, к самоопределению и самотестированию предприятий, к лучшим практикам и в конечном итоге – к покупке сервисов и услуг. Ведь что такое маркетплейс? По сути, это тот же самый рынок, только виртуальный, базар, на который люди приходят не только за покупками, но и пообщаться, узнать новости, прицениться к чужому товару и сориентироваться, за сколько продавать свой, обменять деньги и т.д. И если маркетплейс обеспечивает участникам комфорт и безопасность, предлагает им большое количество сервисов, там можно рассчитывать на большие объемы продаж.
Ведь одна из основных проблем отечественного производителя – неумение продавать. Покупать у нас за постсоветские годы уже научились, а продавать мы по-прежнему не умеем – потому что не понимаем, кто наши клиенты, каковы их запросы. Это просто не было заложено в ментальности наших производственников. «Вы мне скажите, сколько, куда, в какие сроки и в каком объеме нужно поставить – и мы сделаем для вас лучшее изделие из возможного!» – таков типичный подход к делу опытного руководителя высокотехнологичного предприятия, привыкшего работать с монозаказчиком. И этот монозаказчик – для них одновременно и мегамаркетолог, точно знающий, под какие задачи, какого качества и на какое время эксплуатации ему требуется то или иное изделие. Теперь же им предстоит освоить маркетинг. В нашем маркетплейсе вопрос каталогизации, заполнения карточек товара является одной из трудных проблем, поскольку если наши поставщики будут это делать сами, то никто не гарантирует, что их описание товара, его характеристик, параметров будет правильно понято и нужным образом воспринято потенциальными потребителями этого товара. Лучше всего, если карточки будет заполнять тот, кто продал больше всего аналогичных товаров или товаров вообще. Тот, кто сориентирован на продажу. И не важно, идет ли речь о В2В, В2С или В2G, задача во всех случаях одна: грамотно представить товар.
Вот пример: отечественная компания выпускает медицинскую технику на уровне ведущих мировых образцов, поставки успешно осуществляются в 60 стран мира, но при этом не получается продать ни одного изделия в России. В чем дело? А в том, что за рубежом продажами их товаров занимаются специализированные организации – дилеры, дистрибьюторы, а в России у них таких сетей нет. Да и создать такие сети здесь непросто, дело это очень затратное. Но главное – производители не понимают российского клиента, его потребности. А с клиентом надо говорить на одном языке. Если мы говорим о производительности, об эффективности, то надо понимать, что производительности без тянущей системы достичь невозможно. Либо вы будете работать на склад, и тогда для вас неминуемо затоваривание, либо вы начнете работать по тянущей системе, например, Lean Manufacturing, когда вы будете понимать своего потребителя, отталкиваться от его запросов, ваше видение и оценки будут совпадать.
Так вот, производительность начинается с выстраивания тянущей системы. Потому что иначе, повторюсь, придется работать на склад, неся значительные непроизводительные потери. В этом контексте производительность – это избежание непроизводительных потерь. Иногда можно слышать от руководителей предприятий: мы, мол, накупим самого лучшего оборудования, обновим фонды – и решим все свои проблемы. Беда в том, что типичной является ситуация, когда потом это оборудование, необходимое для нескольких операций, стоит незагруженным по 11 месяцев в году.
Порождается она, в свою очередь, двумя застарелыми проблемами. Первая состоит в том, что многим предприятиям средства на обновление фондов были практически подарены в рамках различных ФЦП. Вот если бы условиями этих программ компания обязывалась вернуть все предоставленные ей средства, что она инвестировала в оборудование, не вкладывая собственных ресурсов, ее топ-менеджмент наверняка по-другому относился к вопросам эффективности, KPI загрузки этого оборудования. Надо также понимать, что вполне эффективным может быть и производство, оснащенное старым оборудованием. В Японии, Англии, Германии на производствах сверхновое оборудование используется только на ключевых операциях, от которых зависит конкурентоспособность всего изделия. А старое оборудование играет в развитых экономиках очень большую роль. Ведь главное – то, как им оперируют: когда на производстве есть постоянный такт и он не нарушается, когда производство работает ритмично, без ненужных заделов, когда в цехах вовремя проводятся планово-предупредительные ремонты, когда оптимально организованы рабочие зоны, оборудование служит долго и безотказно.
Еще одна проблема кроется в системе ценообразования на продукцию по государственному заказу – это известная формула «20+1». В соответствии с ней предприятие может начислять до 20% рентабельности на собственные затраты и только один процент на покупные комплектующие. Понятно, что в ее рамках каждая корпорация предпочитает обходиться собственными силами, создав у себя производство полного цикла. И это при том, что во всех ведущих экономиках развивается кооперация, создаются предприятия-аутсорсеры и таким образом формируется широкая конкурентная база, стимулируется борьба за качество, за снижение себестоимости. У нас же ее сейчас нет и быть не может, поскольку в компаниях – фактически натуральное хозяйство. Мыслимое ли дело в развитых странах, чтобы на каждом предприятии действовали свое литейное производство, собственный участок гальваники, цех крепежа и т.д.? А у нас это сплошь и рядом, на любом заводе – фантастический объем инструментального производства.
Во всем мире развивается шеринг производственных мощностей. И в российской промышленности уже есть примеры успешного применения современных практик. Например, в центре одного из цехов Ярославского моторного завода расположился офис аутсорсинговой компании, обеспечивающей инструментом металлообрабатывающее производство. Она осуществляет заточку инструмента с соблюдением его геометрии, гарантирует его качество и доставку в установленные сроки. К тому же благодаря аутсорсеру теперь там исключены ситуации, когда, к примеру, оператор станка, не желая терять время на переналадках, совершает с одним инструментом большее количество операций, чем предписано технологией и получает на выходе заведомый брак.
Вопрос: почему подобная практика до сих пор не получила широкого применения на российских предприятиях? Вообще, почему у нас в принципе так туго идет внедрение аутсорсинга, бережливого производства и других современных инструментов повышения эффективности? И это при том, что рынок инженерного консалтинга сегодня предлагает широкий спектр услуг по их внедрению. Думается, одна из причин здесь – в качественном изменении клиентского спроса на этом рынке. Сегодня производственников интересует не консалтинг как таковой, а практический результат преобразований, предлагаемых и внедряемых с помощью инжиниринга. Реагируя на этот запрос, многие инжиниринговые и консалтинговые фирмы сосредотачиваются на трансформационной деятельности, которая построена на оплате от результата. В свою очередь, полученный результат во многом зависит от того, кто будет платить за этот сервис. Опираясь на многолетнюю практику реализации модернизационных проектов в промышленности, я могу уверенно утверждать, что нужный результат в виде вывода на новый уровень эффективности и уверенного его поддержания достигается только в тех случаях, когда эти расходы не оплачиваются некими институтами развития, а их несет сама компания, в которой внедряются изменения, и весь персонал которой вовлечен в активную работу по их внедрению. Когда заводчане – от рядовых работников до топ-менеджмента – детально ознакомились с лучшей практикой, поняли, что каждому из них надо сделать для ее освоения, когда им подсказали рычаги направления улучшений, когда они заплатили за диагностику и когда они поделились эффектом от результата с теми, кто им помогал сделать эту работу. Причем, в процессе внедрения изменений компании нередко придется прибегать к непопулярным мерам, реализовать которые можно опять-таки только собственными силами. Чего будет стоить, например, избавление от балласта в виде совершенно необоснованно занимающих «хлебные» должности родственников и лучших друзей топ-менеджеров – а очень многие компании имеют такое «обременение»! Иногда для их прокорма на предприятии создаются совершенно лишние подразделения, на производстве осуществляются избыточные операции. Это непроизводительно, от этого надо уходить. Но если компания не вложила в эти процессы ни своих средств, ни усилий, никакого результата не будет. Со стороны организации-консультанта его работа в проекте является, по сути, кредитованием клиента, и потому именно ее и следует финансировать, возможно, через те же институты развития с последующим возвратом им вложенных средств. Но рассчитываться за эту инвестицию надо исходя из конечного результата проделанной работы.
В качестве организации-консультанта в рамках Приоритетной программы будет выступать и созданный нами Федеральный Центр Компетенций в сфере производительности труда и его структуры на местах – региональные центры компетенций. ФЦК аккумулирует лучшие практики повышения производительности и типовые кейсы по ключевым направлениям. Их использование поможет предприятиям решить комплексные задачи по повышению производительности, избежав при этом известных ошибок на всех стадиях – от формирования команды агентов изменений до стадии контроля результатов и внедрения системы критериев оценки эффективности своих проектов.
Автор: Светлана БАКАРДЖИЕВА
Источник: http://www.umpro.ru/
Понравилась статья? Тогда поддержите нас, поделитесь с друзьями и заглядывайте по рекламным ссылкам!
