В металлургии, машиностроении и других отраслях промышленности крупные компании, корпорации усилили внимание к проблеме оптимизации расходов на закупку сырья, материалов, комплектующих, запчастей и др. путем централизации системы закупок. Опыт показывает, что это позволяет обеспечить экономию финансовых ресурсов и увеличить чистую прибыль средних и крупных промышленных объединений в размере от 10 млн. до 100 млн. дол. в год, соответственно. Оптимизация закупок – мощное средство увеличения прибыльности и для условий конкурентного рынка, нестабильной экономики, и для выживания и дальнейшего развития крупных компаний горно-металлургического комплекса (ГМК) Украины.

Поэтому исследование потребительской деятельности производственных объединений (компаний, корпораций, ассоциаций и др.), являющихся высокоорганизованными системами, представляет исключительный интерес.

С внедрением схем с разными уровнями и объемами централизации закупок в компаниях ГМК остро встал вопрос оценки эффективности. Без прозрачных и не противоречащих друг другу критериев почти невозможно понять, правильны ли тенденции в оперативной деятельности, и принять взвешенные управленческие решения для устранения проблем или закрепления успеха. В условиях своевременного и качественного обеспечения основным эффектом закупочной деятельности является сокращение приведенных (дисконтированных) к базовому периоду расходов на единицу (тонну) готовой продукции. Однако эффект рассчитывается после завершения операционного и финансового циклов, при изучении статистических данных. Для оценки деятельности по централизованным закупкам и принятия своевременных управленческих решений в условиях крупных компаний ГМК нужны показатели и критерии эффективности, позволяющие ориентировать менеджмент на выполнение общей стратегии и отражающие меру достижения целей. На данное время эта тематика в теории и практике управления экономикой крупных компаний и корпораций промышленности разработана недостаточно, а передовой опыт в этой сфере не доведен до широкой научно-технической аудитории и не имеет внедрения на практике.

Коммерческий директор «Карельского окатыша» и «Олкона» Андрей Филонов рассказал об объединении функций закупок рудных предприятий.

– Андрей Анатольевич, как изменится структура организации?

– Начну с того, что два года назад централизация закупок уже частично произошла: «Карельский окатыш» взял на себя, например, закупку запчастей для буровых станков, а «Олкон» – труб разных диаметров.

Теперь закупочные организации двух предприятий объединены полностью. В непосредственном подчинении у меня будут службы закупок, а также – функционально – блок логистики и цех подготовки производства и складского хозяйства (ЦППиСХ) «Олкона». В рамках обоих предприятий Софья Раснер руководит закупками товарно-материальных ценностей и оборудования, Валерий Нефедьев – закупками услуг, Антон Лисицин отвечает за блок методологии, планирования и контроля. Блоки логистики и ЦППиСХ останутся без изменений.

Отмечу, что изменения коснутся только руководителей отделов, менеджеры на местах продолжат работать в обычном режиме. Конечно, нас ждет непростой переходный период, но упростит ситуацию то, что практически все тендеры этого года уже проведены.

– Чего вы ждете от этого слияния, каких положительных эффектов?

– Наша цель – получить наибольший эффект с точки зрения снижения затрат по обоим предприятиям. Так, мы планируем увеличить количество объединенных тендеров, когда договоры будут заключаться сразу и для «Карельского окатыша», и для «Олкона». Это позволит снизить затраты на ремонты, услуги подрядчиков.

Приведу в пример объединенный тендер на технологическое сопровождение долот, который мы провели в конце прошлого года. Мы объединили заявку «Карельского окатыша» и «Олкона» на 2017 год, выбрали единого подрядчика. Это снизило общие затраты на 35 миллионов рублей. Также это позволило увеличить отсрочку платежа – постоплату – с 30 дней до 145. В результате мы улучшили кредиторскую задолженность предприятий.

Сейчас проходит уже несколько объединенных тендеров. Один из них – сервисное обслуживание фабричных насосов. Его мы планируем завершить в сентябре.

Есть и другие направления, в которых мы планируем начать тендерную процедуру в этом году, чтобы получить максимальный эффект уже в 2018-м.

– Какие еще положительные результаты вы планируете получить?

– Объединение позволит оптимизировать структуру функции нашей службы. Есть и еще один момент, который пока сложно выразить деньгами, – это обмен лучшими практиками в сфере закупок. Как пример – приобретение новогодних подарков. В этом году мы увидели, что коллеги с «Олкона» делают это гораздо эффективнее: их новогодние подарки лучше во многих отношениях. Так что мы решили этот успешный опыт применить и у себя на «Карельском окатыше», и закупать новогодние подарки в этот раз будет менеджер оленегорского комбината.

Лучшие практики коллег мы будем внедрять и в цехе подготовки производства: к нам уже приезжали специалисты «Олкона», в августе мы совершили ответный визит.

– А что касается инноваций: используете ли вы их в своей работе?

– Мы стараемся применять лучшие практики, есть целая программа развития наших служб. Но я бы говорил об инновациях с другой точки зрения: мы постоянно предлагаем новые технологии нашим заказчикам – цехам. Более того, в некоторых случаях выступаем драйверами внедрения новых продуктов. Для этого у нашей службы есть все возможности, так как мы встречаемся с новыми поставщиками и можем увидеть что-то, заслуживающее внимания. Вообще, мы всегда стараемся либо предложить тот же продукт, что уже используется, но дешевле, либо дороже, но с качествами, в разы превосходящими существующее оборудование или материалы.

– По итогам 2016 года две закупочные организации компании были признаны лучшими: коммерческая служба «Карельского окатыша» – за наибольшее количество благодарностей со стороны внутренних клиентов, «Олкона» – за самую высокую оценку клиентов по итогам традиционного ежегодного опроса. В чем, как вы думаете, залог успеха работы теперь уже объединенной коммерческой службы?

– Внимательное отношение к клиенту, правильные коммуникации, а главное – оперативная обратная связь. Необходимо в первую очередь отметить заслугу менеджеров, которые стараются достаточно оперативно дать обратную связь, выстроить прямые коммуникации с клиентом, чтобы не было задержек во времени. Когда заказчик обращается с каким-то запросом, на некоторых предприятиях может уйти до месяца, чтобы ему ответили. Мы же стараемся дать обратную связь в течение суток. Наша служба должна быть клиентоориентированной: от этого зависит наша эффективность. 

МНЕНИЕ

Дмитрий Сахно, директор по продажам сырья, закупкам и логистике «Северсталь Менеджмент»:

– Я ожидаю, что объединение функции закупок «Карельского окатыша» и «Олкона» позволит частично унифицировать закупки для двух предприятий, оптимизировать структуру функции и получить дополнительные ценовые эффекты за счет увеличения масштабов тендеров и привлечения большего количества поставщиков. 

Автор: Олеся Жанкевич
Источник: http://www.up-pro.ru/

Понравилась статья? Тогда поддержите нас, поделитесь с друзьями и заглядывайте по рекламным ссылкам!