Как работает система подачи и реализации предложений по улучшениям: пример с АО “Адмиралтейские верфи”

Фото: АО «Адмиралтейские верфи». Система подачи и реализации предложений по улучшениям – это комплекс мер, направленных на поддержание эффективного процесса сбора и реализации предложений по улучшениям. Цель такой системы подачи предложений по улучшениям – это непрерывное улучшение процесса производства за счет выполнения мероприятий по устранению потерь (перепроизводство, ожидание, лишняя транспортировка, излишняя обработка, избыток запасов, лишние движения, дефекты), повышение качества (товаров, услуг, развития сотрудников), снижение издержек и рост объемов производства; использование интеллектуального потенциала работников и их вовлечение в процессы улучшений.

Предложение по улучшению – это предложение, оформленное в письменном виде или в виде эскиза (схемы), направленное на совершенствование процессов в организации, улучшение какой-либо операции, технологии, повышение уровня организации труда. Предложения по улучшениям подразделяются:

  • по направлениям совершенствования основных процессов операционной деятельности;
  • по получению экономического эффекта: без экономического эффекта (непрерывное совершенствование процесса производства); с экономическим эффектом (снижение затрат и рост объемов производства).
  • по величине бюджету на внедрение.

На страницах сайта мы не раз упоминали о том, что персонал организации – это основной её актив, обладающий огромным потенциалом. Ни один менеджер не обладает той информацией о процессе, которой обладает работник, непосредственно создающий ценность в этом процессе. Но часто мы этот потенциал остаётся невостребованным: решения принимаются на основании взгляда сверху, мелкие улучшения, предлагаемые работниками, не реализовываются и т.д. В настоящей статье мы решили поговорить о системе подачи и реализации предложений, как об одном из способов реализации потенциала.

Просто сбор предложений с рабочих – это ещё не всё, что требуется для формирования необходимой нам культуры непрерывного совершенствования. От самих по себе идей или перечисления проблем работников пользы будет мало. Их необходимо сортировать, расставлять приоритеты, выделять ресурсы и реализовывать, к тому же мотивируя работников на дальнейшую их подачу. Поэтому, как уже можно понять из самого вопроса, если организация состоит более чем из пары десятков сотрудников, необходима система, позволяющая осуществлять всё перечисленное.

Отличие системы от простого сбора предложений заключается в систематическом повторении определённых действий, а также наличии ответственности не только по сбору предложений, но и по отбору, реализации, поощрению работников и обеспечению обратной связи, а также ориентации работников в необходимое направление. Только так можно гарантировать стабильные, предсказуемые и постоянные результаты по совершенствованию.

Если говорить о требованиях, предъявляемых к подобной системе, то в первую очередь необходимо выделить наличие регламентирующей все взаимодействия стандартизованной процедуры. Необходимо понимать, как разделены обязанности, кто какие функции выполняет, кто и за что несёт ответственность, что должно происходить, с какой периодичностью и в какой последовательности. Следующее требование – наличие контроля над функционированием системы в необходимом для организации направлении.

Чтобы не перечислять все требования и особенности, присущие системе, приведу пример, отражающий один из наиболее распространённых (и работоспособных) вариантов организации системы подачи и реализации предложений.

Работник знает, что его участок в этом году должен сократить площади на 30%, так как организация, в которой он работает, перемещает часть производственного оборудования, высвобождая соседний корпус, чтобы сдать его в аренду. Это важно не только для работников соседнего корпуса и руководителей, но и для всех в организации, так как показатели эффективности, которые можно наблюдать в корпусе, оставляют желать лучшего, что может сказаться на месячной премии всех в организации. Работник подаёт предложение, которое может сэкономить несколько квадратных метров площади участка, на котором он работает.

За счёт изготовления стеллажа и применения более мелкой тары материалы или комплектующие будут занимать в несколько раз меньше места, чем до этого. Предложение подаётся на специальном бланке, так как это документ, по которому работнику предлагается небольшое материальное поощрение или возможность выиграть по итогам месяца какой-нибудь приз (оплачиваемый день, обед с директором, временную надбавку к премии и т.п.).

В каждом производстве данной организации определено место, где стоит ящик наподобие урны для голосования, куда каждый работник может опустить сформулированное на специальной форме предложение с уверенностью, что оно обязательно будет рассмотрено. Статус поданных и реализующихся предложений отражён в этом месте так, чтобы работники могли найти своё предложение по его номеру и посмотреть сроки его реализации (если конечно они сами не участвуют в его реализации). В конце каждой недели все предложения из ящика попадают к руководителю, где они рассматриваются совместно с бригадирами и сортируются по критериям.

Те предложения, которые не требуют существенных сил и затрат ресурсов и могут быть реализованы сразу же, передаются бригадирам (например) и решаются незамедлительно. Предложения, которые противоречат существующей технологии, т.е. потенциально влекут за собой появление брака, и технике безопасности и правилам охраны труда, пожарной безопасности и т.п., т.е. являющиеся угрозой безопасности организации и её работников – отсеиваются сразу. По таким предложениям руководитель доносит аргументированный отказ с объяснением причин каждому работнику, подавшему соответствующее предложение. Оставшаяся часть предложений разделяется, но уже по приоритетности и соотношению затраты – эффект.

Эффект может выражаться как в финансовых единицах измерения, так и в направленности на достижение целей и ключевых показателей организации. Предложения, которые требуют  значительных затрат, но в результате которых организация (или отдельный её участок) получит низкий эффект (левый верхний квадрат рисунка), тоже исключаются. Аргументированное объяснение причин, как правило, заключающихся в том, что организация не может позволить себе в настоящее время таких расходов, доносится до подавшего предложение работника.

Предложения, требующие высоких затрат, но способные принести значительный эффект для организации (правый верхний квадрат) выносятся на рассмотрение высшего руководства, для оценки целесообразности их реализации, так как оно обладает соответствующими ресурсами и большим количеством информацией для принятия таких решений.

Предложения из правого нижнего квадрата, гарантирующие высокую эффективность при низких затратах, руководитель берёт в работу и реализует сам с участием всех необходимых представителей других служб и самого рабочего. Последний квадрат (левый нижний) – это предложения, требующие и низких затрат и гарантирующие небольшой эффект. По таким предложениям могут приниматься различные решения в зависимости от их содержания, направленности на цели и долгосрочную перспективу, соответствия правилам организации, а также приоритетности  и наличия ресурсов.

Предложение по сокращению площади участка направлено на цели и не требует больших затрат. Для его реализации было необходимо задействовать сварщика на несколько часов, чтобы сварить стеллажи из отходов металлических конструкций, привлечь несколько работников для сортировки участка, покраски стеллажей, нанесения на них соответствующей визуализации и приведения всего в  улучшенное состояние.

Затем бригадир разрабатывал новый  стандарт планировки, который завершал улучшение. Таким образом, руководитель принимает решение о реализации предложения, о чём сообщает на периодическом собрании бригад и назначает команду, которая будет заниматься реализацией, совместно с ней определяет сроки и выделяет необходимые ресурсы.

На бланке с предложением ставится согласующая подпись технолога (возможно, ещё кого-нибудь), которая говорит о целесообразности внедрения этого предложения с точки зрения технологии. После завершения работ в нём делаются соответствующие отметки руководителем и технологом. Сам бланк предложения, вместе со многими другими, в конце месяца поступает в отдел труда и заработанной платы, где высчитывается эффективность его реализации и начисляется вознаграждение за подачу и реализацию предложения.

Так же этот отдел следит, чтобы затраты на реализацию предложений не превышали их экономическую эффективность. Работник вместе с бригадиром и командой реализует своё предложение, а в конце месяца получает вознаграждение в виде небольшой прибавки к зарплате. По результатам достижения определённых значений по ключевым показателям  либо по суммарному экономическому эффекту, руководитель в конце месяца также может рассчитывать на определённое денежное вознаграждение.

Но и это ещё не всё. Информация о предложенных решениях является открытой информацией в организации, и все руководители обязаны делиться ей и перенимать лучший опыт от соседей. Соседние участки и производства, перенимающие лучший опыт организации, на своих участках реализуют аналогичные решения по улучшениям.

Выше приведен пример одной из типичных схем работы систем подачи и реализации предложений. Разумеется, в каждой организации эта система может функционировать по-разному, иметь свои отличительные особенности, быть гораздо совершенней, так что представленный пример ни в коем случае не претендует на звание идеального варианта организации системы подачи и реализации предложений.

Пример внедрения на АО “Адмиралтейские верфи”

Система предложений по улучшениям на «Адмиралтейских верфях» действует уже более пяти лет. Все это время она развивалась, совершенствовалась, аккумулировала лучшие идеи и практики и сегодня успешно работает на повышение эффективности процессов компании. Какой маршрут проходит идея от подачи до внедрения и как мотивировать сотрудников – практическим опытом делится ведущий специалист по развитию производственной системы управления по развитию производственной системы АО «Адмиралтейские верфи» Константин Калинов.

Система предложений по улучшениям (далее – ППУ) была запущена на Адмиралтейских верфях в середине 2018 года. Структурно она менялась несколько раз, специалисты управления по развитию производственной системы подбирали оптимальный бизнес-процесс с учетом функциональных возможностей IT-направления предприятия и наработанной практики по работе с ППУ. В итоге был создан продукт, который успешно работает в рамках актуальных запросов на совершенствование отдельных функций.

Для более организованной работы с предложениями по улучшениям разработан четкий «маршрут» движения идеи от подачи до внедрения. Он делится на несколько последовательных этапов:

Шаг 1. Сотрудник подает предложение по улучшению в бумажном или электронном виде. 

На предприятии существует три способа подачи предложений. Первый способ –заполнить цифровую форму бланка подачи ППУ на корпоративном портале Общества. Второй способ – посредством средств беспроводной связи и коммуникации, отсканировав QR-код с карточки ППУ. Третий способ – заполнить бумажный бланк.

Рис. 1. Карточка-визитка ППУ

Если у сотрудника, заинтересованного в улучшении своего рабочего процесса, возникают вопросы, он может обратиться в управление по развитию производственной системы (далее – УРПС), специалисты которого готовы не только помочь определиться с направлением, в котором можно провести оптимизацию и внедрить улучшения, но и грамотно сформулировать идею, а также рассказать, как подать ППУ.

Шаг 2. Предложение поступает в УПРС для проверки и регистрации. 

Шаг 3. Рассмотрение предложения комиссией.

Комиссия по рассмотрению ППУ проводит обсуждения, оценивает возможность и целесообразность внедрения улучшения и выносит одно из решений: отклонить, отправить на доработку, принять. Все решения обусловлены объективной оценкой идеи и дальнейшей перспективой использования указанных в ППУ потенциальных улучшений.

Шаг 4. Внедрение.

При одобрении идеи сотрудник или рабочая группа приступает к реализации своего предложения и по завершении отправляет отчетные документы в УРПС.

Шаг 5. После утверждения отчетных документов по реализации ППУ данный факт фиксируется в базе данных. 

За принятие комиссией и внедрение ППУ предусмотрено денежное вознаграждение. Кроме того, мы ежегодно проводим конкурс на лучшее реализованное ППУ. Мероприятие состоит из нескольких этапов голосований. Внедренные ППУ делятся на 4 номинации, далее в каждой из них выбираются лучшие. Все авторы ППУ, вошедшие в рейтинг, получают денежное вознаграждение. Финалистам даже вносится запись в трудовую книжку об участии в финальном этапе конкурса ППУ. Победившие ППУ отправляются на корпоративный конкурс АО «ОСК», авторы лучших предложений получают денежные призы от корпорации.

Предприятие также использует и нематериальные меры поддержки сотрудников. Например, при повышении работника в должности принимаются во внимание его участие в мероприятиях по внедрению инструментов и методов бережливого производства, подача и реализация им ППУ. Грамотами отмечаются лидеры вовлеченности в систему подачи и реализации предложений по улучшению.

Подводя текущие итоги работы системы ППУ, можно сказать, что результаты хорошие, но всегда есть к чему стремиться. Мы находимся на том этапе, когда начинаем пожинать плоды продуктивной работы по «прививанию» идеологии бережливого производства на предприятии, в том числе с помощью системы подачи ППУ. Каждый день мы стараемся донести до людей, что их внедряемые идеи и улучшения – это часть большого общего дела.

Стремление к улучшению – достаточно длительный, но очень полезный и эффективный процесс. Сотрудник, достигая успехов в своей работе, подает коллегам пример и задает стимул. Достигнув определенных результатов и закрепив их, не только отдельные работники, но целые коллективы начинают трудиться более продуктивно, вовлекая в культуру производства коллег из других подразделений. Новые сотрудники, приходящие в такие коллективы, будут вовлекаться в существующую на предприятии культуру производства и процессы непрерывного совершенствования, перенимая накопленный положительный опыт, полученный предприятием.

Если вы планируете или уже внедряете систему ППУ, я бы советовал в первую очередь, не сбавлять оборотов и идти вперед, вовлекая сотрудников компании в идеологию бережливого производства и процессы непрерывного совершенствования. В период, когда внедрение системы подачи идей по улучшению только начинается, необходимо дать понять каждому, что инициатива, связанная с принципами бережливого производства, будет идти рука об руку с общей миссией компании.

Система подачи идей не может существовать без энтузиазма людей, которые наполнят ее новыми предложениями и помогут реализовать. Именно поэтому к процессу разработки нельзя подходить формально. Всем работать с системой должно быть просто и понятно. В рамках разработки и реализации улучшений необходимо оказывать поддержку. Ведь результаты, которых достигнет компания в будущем, будут фундаментально основываться на каждом внедренном улучшении. Анализируя прошлые годы, можно будет с уверенностью сказать, что мотивация и энтузиазм работников, принесли весомые результаты в достижении поставленных задач.

Источники: https://up-pro.ru/, https://leanbase.ru/, https://cyberleninka.ru/
Автор текста примера с Адмиралтейских верфей: Константин Калинов