Знакомы ли Вы с “культурой безопасности”  на промышленном предприятии? Знаете ли Вы почему многие работники ведут себя далеко небезопасно? Какие способы службе охраны труда требуется применить для решения этой проблемы? В этой статье расскажем об этом кратко но емко. Итак, вряд ли найдется официальное описание определения культуры безопасности. Попытаемся объяснить его на примерах. Представьте: вы — руководитель. Что будет делать рабочий, когда вы отворачиваетесь и его не видите? Как он поступит? Безопасно, быстро, удобно или как-то еще? Вот это самое простое действие и определяет культуру безопасности. Культура формируется через коллективные действия и взаимодействие сотрудников в рамках работы, особенно когда они напрямую не наблюдаются руководством.

Это может включать в себя стиль коммуникации, способы решения проблем, подходы к сотрудничеству и пр. Когда руководитель не находится в поле зрения сотрудников, их решения и действия определяются внутренними мотивами, знаниями и личным пониманием целей и ценностей организации. Рабочие могут выбирать способы действия, которые считают безопасными, быстрыми, удобными и соответствующими  текущей ситуации.

Общая культура организации развивается со временем и под влиянием различных факторов, таких как история организации, лидерство, ценности и предпочтения ее сотрудников.

А как внедрить культуру безопасности? С чего начать?

Культуру определяет поведение, поведение формирует лидера, от которого зависит то, какой культуры можно достичь. На этом этапе надо еще раз посмотреть, как в области безопасности ведут себя сами лидеры.

Устойчиво мнение, что лидеры в области безопасности играют важную роль в формировании культуры, поскольку их поведение и подходы к безопасности оказывают сильное влияние на других сотрудников. Вот несколько шагов, которые могут помочь внедрить культуру безопасности:

1. Поставить ясные цели и стандарты. Лидеры должны установить четкие цели и стандарты безопасности для всей организации. Это могут быть, например, нулевая терпимость к нарушениям безопасности, обязательное соблюдение инструкций и правил безопасности и пр.
2. Демонстрировать образцовое поведение. Лидеры сами должны соблюдать правила и процедуры безопасности, активно принимать участие в программе обучения безопасности и поощрять других сотрудников делать то же самое.
3. Организовывать обучение и повышать осведомленность. Лидеры должны гарантировать, что сотрудники получают необходимую подготовку по вопросам безопасности. Они также должны содействовать повышению осведомленности о важности безопасности, о рисках и последствиях несоблюдения правил.
4. Наладить коммуникацию. Лидеры должны активно общаться с сотрудниками по вопросам безопасности, регулярно обсуждать достижения и проблемы в этой области. Открытая и прозрачная коммуникация поможет создать атмосферу, в которой сотрудники чувствуют, что их безопасность важна и принимается серьезно.
5. Обеспечить поощрение и вознаграждение. Лидеры должны признавать и поощрять сотрудников, которые проявляют активность и ответственность в области безопасности, в форме похвалы, награды или других стимулов.
6. Обеспечить обратную связь и непрерывное улучшение. Необходимо устанавливать механизмы сбора обратной связи от сотрудников о проблемах безопасности и предложений по их улучшению. Это поможет организации непрерывно совершенствовать свои практики и процессы безопасности.

Эти шаги помогут создать и поддерживать культуру безопасности, когда сотрудники осознают важность безопасности и принимают ответственность за свои действия в этой области.

В ПАО «ТГК-1» стартовал масштабный проект по трансформации культуры производственной безопасности. «Охрана труда? Что тут трансформировать, и так соблюдаем миллион правил и регламентов!» — может сказать кто-то из вас. Расскажем о том, что будет меняться и почему это необходимо.

Как победить «человеческий фактор»?

Проект «Развитие культуры производственной безопасности» по-настоящему масштабный: он рассчитан на восемь лет (с 2024 до 2032 года).

У него несколько целей: во-первых, создать безопасные условия труда, что необходимо для сохранения жизни и здоровья работников. Во-вторых, снизить риски аварий и инцидентов на опасных производственных объектах, а также риски ДТП, связанные с производственной деятельностью. Отдельно ставится цель обеспечить пожарную безопасность. Через все эти цели красной нитью проходит главная идея — соблюдение культуры безопасности должно стать внутренней потребностью каждого сотрудника — и на производстве, и в офисе.

Согласно статистике, причиной большинства несчастных случаев на производстве является человеческий фактор. Человек — самое ненадёжное звено в системе производственной безопасности предприятия, так как наличие документов и регламентирующих процедур само по себе не гарантирует их соблюдения.

Авторы проекта «Развитие культуры производственной безопасности» представляют ситуацию в виде айсберга. Видимая его часть — это несчастные случаи и происшествия, а подводная часть — причины, по которым они произошли. Это и опасные производственные факторы, и ошибки в процедурах, и опасные действия сотрудников. Каковы причины их появления? Таких может быть несколько. Наличие и качество необходимых регламентов. Компетенции работников, заключающиеся не только в том, насколько хорошо они знают, но и в том, как они трактуют регламенты. В их собственном отношении к соблюдению норм и процедур, касающихся безопасности. Такая ситуация требует корректировки. Проект по производственной безопасности нацелен именно на то, чтобы воздействовать на человеческий фактор, — «взрастить» во всех сотрудниках компании приверженность к безопасности и повысить мотивацию к исполнению правил без постоянного контроля сверху.

Внешнее принуждение превратится во внутреннюю потребность

А что такое «приверженность к безопасности»? И как её внедрить в культуру каждого сотрудника? Существует пять этапов развития культуры безопасности, путь от одного этапа к другому не быстрый, может занимать годы. Низший этап — патологический. Если коротко сформулировать, то звучит он так: «Пока гром не грянет – мужик не перекрестится», на данном этапе безопасность никому не важна, соблюдение правил и законодательства для предприятия не первостепенно. На этом этапе считается, что несчастные случаи — это неизбежность, так как производство опасно само по себе. Случившиеся инциденты стараются скрыть из-за боязни наказания, руководство полагается на удачу и в происшествиях винит судьбу. Безусловно, предприятия энергетики давным-давно уже миновали этот этап.

Следующий этап – реактивный. Здесь компании стремятся соблюдать законодательство, но обращают внимание на безопасность лишь тогда, когда случилось происшествие, приведшее к травме, аварии или штрафу. При этом преобладает парадигма, что нужно найти виновного в том или ином происшествии и наказать. По этой причине на данном этапе некоторые инциденты, связанные с производственной безопасностью, могут скрываться. Следующий этап — зависимый (вовлекающий). Когда соблюдение правил важно для высшего руководства, оно хочет изменить отношение работников к культуре безопасности, но на данном этапе работники соблюдают правила в основном из-за страха наказания, а не по собственному убеждению. Именно в начале этого этапа, по оценке авторов проекта, находится сейчас коллектив компании.

Первая цель: к 2027 году развить приверженность безопасности как на коллективном уровне, так и на индивидуальном, начать движение от зависимого этапа к независимому. Это когда безопасность важна каждому работнику, потому что он заботится о себе и своём здоровье. Соблюдать правила — это уже привычка, а документы и регламенты понятны и существуют не для галочки. К 2032 году авторы проекта планируют добиться высшего — взаимозависимого — этапа развития культуры безопасности. Это тот идеальный сценарий, когда безопасность себя и других ставится в приоритет. Это общая ценность работника и компании, и каждый работник принимает участие в разработке безопасных процедур. На взаимозависимом этапе «культура безопасности» — это не красивые слова, а образ мыслей каждого сотрудника.

Рассказывать, слышать, меняться

Ведь формирование культуры производственной безопасности должно произойти на внутреннем психологическом уровне, стать частью личности каждого сотрудника (как новичков, так и опытных коллег, которые работают уже десятки лет и привыкли мыслить определённым образом). Тут предлагается действовать сразу в нескольких направлениях. Во-первых, внедрять культуру обмена информацией и обратной связи, чтобы сотрудники знали, что к ним прислушиваются. Во-вторых, поощрять коллег рассказывать о происшествиях и проблемах, не наказывая за это. В-третьих, извлекать уроки из допущенных ошибок и адаптироваться к изменениям. И важно, чтобы решения руководства были справедливыми, последовательными и обоснованными.

Авторы проекта разработали план мероприятий на ближайшие три года, которые позволят развивать культуру производственной безопасности постепенно и безболезненно. Здесь важно анкетирование сотрудников, которое покажет реальную картину и позволит определить уровень развития культуры безопасности в каждом структурном подразделении. Затем будет создан «паспорт безопасности работника» (позже его сделают электронным) и проведён обмен опытом с другими компаниями отрасли: стратегические сессии с топ-менеджерами, создание обучающих роликов, а позже — внедрение обучающего курса. Большое внимание будет уделяться анализу процедур с целью упрощения понимания и ухода от многозначности трактовок, появится система внутренних тренеров, активнее будет задействован совет молодых специалистов и ветеранов.

КОММЕНТАРИЙ ЭКСПЕРТА

Станислав Хромов, руководитель службы охраны труда департамента эксплуатации электростанций:

— Проект “Развитие культуры производственной безопасности” рассчитан на каждого сотрудника нашей компании — от линейного персонала до топ-менеджеров. Естественно, до разных целевых групп информацию нужно будет доводить разными способами. Ведь то, что имеет высокое значение для топ-менеджера, может ничего не значить для линейного сотрудника. Например, где-то в западных странах авария из-за нарушений правил безопасности стала причиной серьёзного падения стоимости акций на бирже. Это следствие имеет максимальное значение для высшего руководства и минимальное — для персонала. При работе с руководителями разных уровней управления разбираются коренные причины произошедшего, ищутся «дыры» в системе управления. А при общении с линейным сотрудником важно довести до его сведения, к каким последствиям может привести то или иное его действие, а также чем вызвано определённое требование регламента.

Кроме того, каждый сотрудник должен обладать навыками поведения в нештатных ситуациях. Это совокупность его умений и опыта. При наличии навыка человек может привести себя в режим готовности, чтобы реагировать на тот или иной сигнал. Этот навык совершенствуется при развитии уровня культуры безопасности — как собственного, так и совокупного среди всех сотрудников.

Источники: https://up-pro.ru/, https://school.kontur.ru/