В ПАО «УМПО» (ПАО «Уфимское моторостроительное производственное объединение») проходит работа по переводу служб на новую систему оплаты труда. Изменения касаются переменной составляющей – премии. Сейчас последняя у большинства руководителей, специалистов и служащих подразделений зависит от выполнения заводом плана выпуска товарной продукции и реализации готовой продукции. Новая же схема привяжет ее к специфичным показателям (ключевым показателям эффективности, или KPI), по которым будет оцениваться работа каждой отдельно взятой службы.

За разъяснениями обратились к заместителю начальника отдела труда и заработной платы УМПО Максиму Пузырникову.

Определение: KPI (key – ключ; performance – результативность, эффективность; indicators – индикаторы, показатели) – система индикаторов, отражающая результативность работы сотрудника и (или степень) достижения целей подразделения. Ключевые показатели эффективности.

Вопрос 1. Для чего это нужно?

Сейчас у руководителей, специалистов и служащих на размер премии влияет выполнение плана заводом. Но посудите сами: почему, например, инженер-энергетик должен зависеть от «штук», выпущенных производством? Может, он отлично справляется с должностными обязанностями, работает качественно и свой план выполняет не на 100, а на 120 процентов! Логично и справедливо, если вклад в общее дело будет оценен в рамках его обязанностей и достижений конкретного подразделения. Ведь главная задача материального вознаграждения – стимулировать человека на производительный труд. А о какой мотивации может идти речь, если сотрудник рассуждает так: моя премия зависит от плана производства, на который я повлиять не могу… Таким образом, главная цель нововведения – сделать премию по-настоящему эффективным инструментом, способным мотивировать на качественную работу в установленные сроки. Этому будет способствовать внедрение KPI.

Вопрос 2. Кто и как будет оценивать, насколько хорошо отработало подразделение?

Рассмотрим ситуацию на конкретном примере. В настоящее время система проходит обкатку в службе заместителя управляющего директора по экономике и финансам. Мы начали с создания экспертной комиссии под председательством заместителя управляющего директора по экономике и финансам А.А. Сакова, куда вошли руководители всех управлений финансовой службы и представители отдела труда и заработной платы. Проводился анализ финансовых, производственных и инвестиционных целей объединения, показателей, установленных АО «ОДК» управляющему директору и его заместителям по направлениям. Этот процесс называется «декомпозиция целей и показателей». Около недели понадобилось, чтобы конкретизировать перечень задач каждого из отделов. Например, для планово-экономического и планово-производственного важными направлениями являются качественная разработка планового задания для основного производства, обеспечение высокой рентабельности продаж, минимизация всех видов запасов и повышение их оборачиваемости. Не менее серьезные задачи стоят по развитию системы планирования и увеличению объема использования аутсорсинга. В итоге мы получили целостную картину – что должны делать экономисты и финансисты УМПО, к достижению каких показателей стремиться. Причем их деятельность в конечном итоге должна помочь объединению выполнить ключевые показатели, закрепленные за нами управляющей компанией (выручка от реализации, чистая прибыль, выработка на одного работающего и др.).

Затем проводили ежемесячный мониторинг показателей по службам, научили ответственных за KPI сотрудников и руководителей пользоваться этим инструментом: как и что считать, какие особенности есть у показателей. Не вдаваясь в технические подробности, отмечу: все по максимуму автоматизировано (в этом направлении плотно работаем со службой директора информационных технологий). Итоги месяца и квартала подводят сами подразделения! Если отдел труда и заработной платы видит, что у службы есть невыполненные задания, сорваны сроки или не достигнуты KPI объединения, а по показателям все в порядке, то мы обязательно выясним причины несоответствия. Возможно, дело в методологии расчета.

Важным фактором объективности начисления премии является и сам метод сбора плановых и фактических данных по показателям. Например, у отдела цен есть показатель по неакцептованным счетам-фактурам из-за несогласованных цен. Он нацеливает на сокращение сроков согласования договоров. Плановое значение на год устанавливает заместитель управляющего директора по экономике и финансам, а ежемесячный контроль фактических значений осуществляет отдел финансового учета. Другой пример – выдачу планового задания в цехи планово-производственным отделом контролирует служба главного диспетчера. Таким образом, планирование, исполнение и контроль распределены по разным подразделениям. Эти нюансы тоже необходимо учитывать.

Вопрос 3. Какие службы еще участвуют в проекте и кто на очереди?

С 2014 года система используется для расчета премии заместителей управляющего директора и директоров по направлениям, с августа этого года распространена на руководителей финансово-экономической службы. В настоящий момент она вводится в службе директора по персоналу, юридическом управлении, отделе корпоративной работы, дирекции программы АЛ-31СТ, финансово-экономической службе (для специалистов). Для справки: руководители, специалисты и служащие НПП «Мотор» по новой схеме работают уже два года (в том числе и конструкторские подразделения). И опыт дает положительные результаты как в плане материального стимулирования сотрудников, так и для обеспечения связи фонда оплаты труда подразделений с результатами их деятельности.

По поводу того, кто станет следующим. Есть три возможных пути захода в программу. Первый – прямое указание управляющего директора. Например, таким образом некоторое время назад на новую систему оплаты перешли руководители отдела кадров (идея: служба персонала должна нести ответственность за обеспеченность производства рабочими, это ее вклад в выполнение производственной программы). Второй – анализ показателей. Если где-то есть проблемы и узкие места (например, важная программа или проект пробуксовывают), это повод изменить ситуацию за счет привязки выполнения установленных показателей к денежной составляющей. И, наконец, третий путь – когда руководитель сам выступает с инициативой, поскольку считает новую систему оплаты эффективным инструментом для управления коллективом. Так или иначе, со временем остальные службы и филиалы УМПО также будут использовать в своей работе KPI. Ежегодно разрабатывается план мероприятий по совершенствованию системы оплаты труда, и одним из его разделов является график перехода на новую систему премирования.

Вопрос 4. Выгодно ли это работнику?

Так уж сложилось, что нововведения, связанные с зарплатой, воспринимаются в негативном ключе. Первая мысль: «У меня что-то хотят забрать». Постараемся делать выводы исходя из конкретных примеров: так как финансово-экономическая служба хорошо справляется с поставленными задачами и выполняет большинство KPI, на заработной плате ее сотрудников это сказалось, в целом, положительно.

Вернемся к фактам. Теперь премия зависит от результативности конкретного отдела. У руководителей подразделений, показавших отличные результаты, премия по сравнению со старым положением по оплате труда будет в плюсе. В отделах, продемонстрировавших менее значимые достижения, премия ниже. Преимущество новой системы оплаты труда в том, что люди начинают задумываться, как именно они могут повлиять на показатели службы, ищут инструменты, чтобы справиться со СВОИМ планом. У сотрудников нет апатии, мыслей, что они не могут «изменить мир». Напротив, каждый старается приложить максимум усилий для выполнения поставленных задач. А это безусловный плюс как для коллектива службы, так и для предприятия в целом. «В ответ» сотрудник получает соответствующую результатам именно его работы премию.

Вопрос 5. Как сотрудник может повлиять на свою премию?

Обратимся к примеру заводского санатория-профилактория. Что может сделать медсестра или врач, чтобы помочь коллективу достичь высоких результатов по итогам месяца? Прежде всего, профессионально оказать услуги по оздоровлению. Немаловажную роль играет и отношение к пациенту. Даже улыбка и доброе слово могут повысить конечную оценку работы, ведь после завершения заезда отдыхающий заполняет специальную анкету, где, в частности, отмечает, насколько был приветлив и отзывчив персонал. С 1 января 2017 года премия сотрудников санатория-профилактория будет зависеть, в том числе, от описанных выше показателей.

Если вы хотите узнать, от чего конкретно зависит ваша премия, или понаблюдать в течение месяца, к каким показателям движется ваше подразделение, обращайтесь к непосредственному руководителю. Он владеет необходимой информацией: знает плановые цифры, установленные на каждый период, отслеживает фактическое выполнение нормативов. Суммы премии в «корешке» должны быть не сюрпризом, а отражением достигнутых результатов.

Вопрос 6. На перспективу: как все это соотносится со стратегией объединения?

Новая система оплаты труда призвана мотивировать людей. Но ее конечная цель – воплотить в жизнь стратегию предприятия. Существует карта целей объединения на 2017-2019 гг., где обозначены показатели, характеризующие будущее положение дел в УМПО. Учитываются его экономическая составляющая; взаимоотношения с клиентами и поставщиками, которые непосредственно влияют на величину выручки и прибыли; внутренние процессы, позволяющие увеличивать объемы продаж, снижать уровень издержек (бережливое производство, новые технологии, оборудование и т.д.). И базис всего этого – персонал. Для сотрудников, в свою очередь, важны здоровье, справедливая зарплата и безопасные комфортные рабочие места. Когда мы говорим, что есть заводской санаторий-профилакторий, то осознаем, что он оказывает влияние именно на здоровье людей. И добиться роста объемов производства, продаж, повысить рентабельность возможно только имея здоровый и мотивированный коллектив. Мы привязываем показатели санатория именно к этой цели. Таким образом в этой большой системе может быть обозначена работа каждой службы. Справился со своими «маленькими» задачами – приблизил объединение к достижению глобальной цели.

Вопрос 7. Для производственников сохранится прежняя премиальная схема?

Производство тоже ждет обновление положения об оплате труда. Сегодня у начальника цеха, наряду с планом по товарной продукции, номенклатуре и межцеховым позициям, есть еще около пятнадцати показателей, за которые он отвечает. За всеми уследить очень сложно, их нужно систематизировать, расставить приоритеты и делегировать подчиненным контроль части из них. Тогда станет ясно, что еще важно в производстве, помимо штук и качества. В конечном итоге на новую систему перейдет все объединение. Это вопрос времени. Плюс для сотрудников в том, что каждому станет понятно, сколько и за что он получает.

Текст: Ирина Исламова

Источник: http://www.up-pro.ru/