ПАО «Компания «Сухой», ранее ГУП «АВПК «Сухой» – российская компания, занимающаяся разработкой, производством, маркетингом, обучением лётного персонала, послепродажным обслуживанием, включая поставку запасных частей и оборудования боевых и гражданских самолетов марки «Су» и «Бе». Полное наименование — Публичное акционерное общество «Авиационная холдинговая компания Сухой» (бывший завод № 51). Компания носит имя одного из основателей советской реактивной и сверхзвуковой авиации авиаконструктора Павла Осиповича Сухого.

Представляем интервью с руководителем проекта по развитию системы мотивации, начальником отдела мотивации ПАО «Компания «Сухой» Юрием Хрисановым.

Благодарим редакцию журнала “ПО Существу” ПАО “Компания “Сухой”  за предоставление данного материала.

– Юрий Николаевич, у Вас в названии должности присутствует слово «МОТИВАЦИЯ». Это предполагает, что Ваша должность обязывает постоянно расширять спектр мотивации в Компании?

– Чаще под словом «Мотивация» понимается заработная плата. Я понимаю это просто: каждый из нас хочет жить комфортно.

Индикатором этого служит удовлетворенность работой, коллективом, компанией в которой он работает, удовлетворенность семьей, детьми, удовлетворенность жильем, досугом.

Мотивация трудовой деятельности – это стремление:

• со стороны работника – удовлетворить свои потребности посредством труда,
• со стороны работодателя – создать условия для творчества, инициативы и эффективного выполнения работы, с желанием выполнять её еще лучше.

Поэтому, если остается стремление, желание, то для расширения спектра мотивации нет предела. Здесь важно правильно и своевременно оценить способности и возможности для развития системы мотивации, чтобы они действительно стали реальным стимулом достижения целей, которые мы устанавливаем для развития Компании и работников.

– Скажите, пожалуйста, в чем заключаются основные области (направления) Вашей деятельности?

– На этот вопрос есть два ответа: один простой и формальный, а другой более сложный и проектный. Начнем с простого ответа, с основных областей деятельности как руководителя проекта и как подразделения в целом:

• анализ эффективности действующих в Компании локальных нормативных актов по оплате труда, материальной и нематериальной мотивации персонала;
• разработка, внедрение и сопровождение общекорпоративной политики и документов в области мотивации персонала;
• организация процессов мотивации персонала в соответствии с целями и стратегией Компании;
• методическая и координационная работа по сопровождению системы мотивации;
• изучение, выбор и обобщение передовых практик в области мотивации персонала;
• участие в оценке руководителей и формирование предложений по развитию их управленческих компетенций.

Но, есть и замечательная эволюция возникновения названия этих должностей и более сложного ответа – это появление ряда проектов, в том числе первого из них «Повременно-премиальная форма оплаты труда с нормированным заданием».

Цель этого проекта заключалась в построении и внедрении новой формы оплаты труда в производственных подразделениях Филиала ПАО «Компания «Сухой» на Комсомольском-на-Амуре авиационном заводе вместо прямой сдельной формы оплаты труда.

– Какие факторы способствовали появлению этого проекта?

– На мой взгляд, главным фактором инициации проекта было понимание и решимость руководителей Компании и Филиала, которые сделали правильный выбор – заметить сдельную форму оплаты труда, которая уже создавала проблемы:

• в погоне за количеством продукции (валовке) сдельщики перестали уделять внимание качеству продукции;
• появился «эффект храповика» – сдельщик производил продукции больше, в том числе ненужной в данный период для Компании;
• порой неправильное использование техники из-за излишней спешки сдельщиков приводило к поломке оборудования, перерасходу сырья и материалов;
• происходило ослабление чувства принадлежности к коллективу, сдельщику в первую очередь были важны не результаты коллег по работе или общие результаты Компании, а сколько он заработал сейчас;
• возникла необходимость выравнивающих различий в оплате, чтобы компенсировать беспокойство работников по поводу колебаний в их заработке в условиях независящих от сдельщиков.

Моя задача, заключалась в том, чтобы взять на себя ответственность за реализацию этого проекта:

• объединить руководителей и специалистов;
• объяснить бригадирам и рабочим необходимость перехода со сдельной к повременной форме оплаты труда;
• выбрать более стабильный и эффективный путь развития оплаты труда, по которому пошли большинство развитых стран, где доля работников, работающих на повременной форме, составила уже от 80–90%, при этом производительность выше, чем в России в несколько раз.

Конечно, были страхи и сомнения у многих руководителей и рабочих, что снизится выработка и уровень заработной платы. Поэтому пришлось оперативно спланировать новый проект: «Оплата труда».

Цель второго проекта заключалась в изменении структуры оплаты труда. Была разработана единая тарифная сетка (ЕТС) для руководителей и рабочих, вместо множества различных таблиц с минимальными и максимальными диапазонами окладов и тарифных ставок, которые ранее служили для произвольного установления окладов и тарифных ставок и вызывали недовольство работников в их субъективном подходе и непрозрачности.

– Какие результаты были получены при реализации второго проекта?

– При построении ЕТС использовался подход определения стоимости 1 (первой) тарифной группы исходя от прожиточного уровня региона и при этом доля условно-постоянной части заработной платы была увеличена до 60%. В результате изменения подходов к построению структуры оплаты труда удалось поднять уровень средней заработной платы с 5 места на 2 место по городу Комсомольск-на-Амуре, снизить текучесть персонала почти в 2 раза.

– Что теперь нужно делать, чтобы страхи и сомнения ушли, производительность не падала, а росла?

– Для этого необходимо, в первую очередь:

• уделить максимальное внимание организации труда основных производственных рабочих и обслуживанию их рабочих мест;
• ежесменно и оперативно обеспечивать максимальную загрузку производственных рабочих за счет планирования и выдачи нормированного задания, а руководителям и специалистам контролировать своевременное наличие ресурсов (материалы, заготовки, инструмент, исправность оборудования и прочее) для выполнения производственного расписания;
• проводить анализ причин внутрисменных потерь рабочих мест через систему Киосков и в первую очередь оперативно снижать легко устранимые потери времени, ответственно внедряя организационные и технические мероприятия;
• с пониманием наводить и поддерживать порядок на рабочих местах с внедрением Бережливого производства и бригадных форм организации труда, вовлекая в этот процесс самих рабочих и бригадиров, с еженедельной комиссионной проверкой состояния порядка каждого рабочего места и результатов работы бригады;
• рационально подойти к внедрению многостаночного обслуживания рабочих мест и расстановке персонала на участках, где установлено современное высокопроизводительное оборудование;
• найти и исключить излишние бюрократические процедуры согласования тех или иных действий, затягивающие процесс принятия решений;
• не бояться делегировать полномочия в принятии решений в рамках своей ответственности на уровне бригадиров, производственных мастеров, начальников цехов, начальников отделов.

– Какую поддержку Вы получили при реализации этих проектов?

– Могу заверить, что получил полную поддержку и понимание. Очень благодарен, генеральному директору Озару И.Я. и директору Филиала – заместителю генерального директора ПАО «Компания «Сухой» Пекаршу А.И. и всем специалистам и руководителям за ДОВЕРИЕ при внедрении этих двух проектов.

С моим приходом в замечательный коллектив Компании, где тебя не знают и где ты, в любом случае, вначале воспринимаешься как «варяг», «чужой среди своих», главной проблемой стало: получить карт-бланш доверия коллектива.

На мой взгляд, единственный путь, который позволяет получить доверие – это дело, это позитивный результат во всех областях работы с людьми. Это постоянный поиск и использование сбалансированных методик и технологий, более эффективно решающих проблемы компетентности и мотивации персонала, с одновременным изменением самой Компании, изменением отношения людей к работе, к качеству своей работы.

Поэтому руководство Филиалов и Компании в целом стремится найти и использовать различные пути к решению стратегических целей и удовлетворению интересов персонала, принимая за основу: «Персонал, имеющий необходимую компетентность и хорошую мотивацию – это лучшая гарантия качества и производительности».

– С кем и как Вы взаимодействуете при реализации проектов?

– Взаимодействие происходит со всеми заинтересованными сторонами: руководителями, специалистами, рабочими, первичной профсоюзной организацией, через личные встречи, телефонные разговоры, служебные записки, электронную почту, совещания, презентации.

Все индивидуально, ситуация и момент подсказывают использование того или иного способа согласования действий. Иногда достаточно телефонного звонка, а иногда целого ряда совещаний с привлечением широкого круга специалистов.

– Какие факторы влияют на успешное выполнение проектной деятельности? Что необходимо сделать, чтобы получить хороший результат?

• видеть и формулировать цели;
• выбирать эффективные пути, ведущие к цели;
• верить в успех;
• мотивировать и вовлекать людей в проектную работу для достижения целей;
• проявлять волю;
• поддерживать инициативу, самодисциплину в себе и в других;
• опираться на признанные ценности, нормы и правила;
• разделять ответственность.

– На Ваш взгляд проекты имеют законченный этап? Что дальше в развитии системы мотивации? Какие новые проекты?

– Выстроенные элементы системы мотивации персонала в Компании не должны стать догмой, шаблоном, эталоном.

Порой во многих организациях генеральные директора не могут честно сказать: «Мы повысили уровень компетенции и мотивации персонала. Мы нашли ту «золотую середину», позволяющую получить организационное поведение и трудовое отношение работников, направленное на решение стратегических целей и создающее конкурентоспособный бизнес». Чаще – это лозунги или формальные отчёты и доклады.

Кстати, что делать, многие руководители понимают! Но возникает вопрос: «как это сделать, с кем это сделать»?

И даже в успешных компаниях, где построенная эффективная система мотивации…

Источник: «По Существу»

Понравилась статья? Тогда поддержите нас, поделитесь с друзьями и заглядывайте по рекламным ссылкам!