За годы своего существования и применения в самых разных областях современная концепция Бережливого производства трансформировалась, развивалась и существенно эволюционировала. К чему мы пришли на сегодняшний день? Каким пониманием должен обладать руководитель компании, чтобы сделать Lean не очередным амбициозным проектом повышения эффективности, а неотъемлемой частью производственной культуры? Собственным пониманием с нами поделился эксперт с многолетним опытом успешных внедрений БП, автор книг и публикаций, основатель Lean Enterprise Academy Дэниел Джонс. Биографическая справка: Дэниел Джонс – основатель и председатель Lean Enterprise Academy. Соавтор Джеймса Вумека в написании книг, которые в огромной мере повлияли на вопросы управления: «Машина, которая изменила мир» (The Machine that Changed the World), «Бережливое производство» (Lean Thinking) и «Бережливое обеспечение» (Lean Solutions).

– Сегодня Бережливое производство получило невероятное распространение по всему миру, применяясь практически повсеместно – в производстве, сельском хозяйстве, в финансовом и страховом секторе, здравоохранении, государственной и муниципальной службах.

Отразилось ли это на подходах к реорганизации процессов? Что нужно помнить руководителю при старте внедрения?

– За прошедшие годы наше понимание Бережливого производства существенно эволюционировало – сегодня его инструменты применяются в самых разных сферах человеческой деятельности. Расширилась и сама система, вобрав в себя все элементы потока создания ценности и углубив наше понимание того, какой должна быть система управления, чтобы предприятие росло и укреплялось. Ключевые принципы бережливости, проверенные временем, оказались весьма «живучими». Lean оказался очень эффективной системой управления, синтезируя в себе самые ценные направления и методы совершенствования деловой практики.

Особенность состоит в том, что с распространением Lean на различные сферы человеческой деятельности, мы осознали необходимость определять начальную точку потока создания ценности индивидуально для процессов разных сфер экономики. Более того, каждая отрасль привнесла в понимание Лин что-то свое. У автопрома мы научились достижению стабильности процессов и их стандартизации. У строительства – пониманию важности точного определения требований заказчика и всех необходимых технических характеристик. У обрабатывающей промышленности – умению разграничивать первостепенные задачи от больших объемов рутинных и менее важных работ. У розничной торговли и дистрибуторов – созданию систем восполнения товара для быстрого реагирования на изменения спроса. У сферы финансов – определению «искусственного спроса», возникающего из-за сбоев в процессах. У здравоохранения – визуализации плана решения проблем (вход, «диагноз», «лечение», выход), что делает этот процесс видимым и понятным для всех его участников.

Каждая сфера деятельности есть, по сути, совокупность этих различных потоков, и понимание их всех имеет также большое значение для формирования и совершенствования систем, контролирующих поток создания ценности.

Столь богатый опыт, накопленный в самых разных областях, убедительно доказывает, что использования Лин-инструментов для достижения точечных изменений в рамках одного из подразделений или процессов недостаточно. Нужно от начала до конца рассматривать всю цепочку создания ценности, за которую платит клиент, даже если она тянется далеко за пределы одной организации, что также ставит перед нами необходимость синхронизации и второстепенных (вспомогательных) процессов, включая доставку услуг и совершенствование IT-продукта.

Потери, которые вы обнаруживаете при рассмотрении отдельных элементов потока создания ценности, на самом деле являются лишь симптомами более глубоких проблем, и без грамотного их определения и решения мы никогда не сможем повысить эффективность работы предприятия.

При решении проблем системного уровня становится очевидным, что главная задача менеджеров, на самом деле, заключается в том, чтобы разблокировать потоки создания ценности и согласовать их с потребительским спросом. По сути, система Бережливого производства должна сама выстроиться из потока создания ценности, что требует от нас пересмотра нашего понимания задач, функций и поведения менеджеров всех уровней организации.

– Скажите, Дэниел, допустим, Вы пришли внедрять Лин на предприятие, где о нем никогда не слышали, как Вы будете действовать? Какими должны быть первые шаги в формировании новой Производственной системы?

– Я бы рекомендовал руководителю компании вместе со своей рабочей группой и опытным Лин-экспертом пройтись по производству, лично рассмотреть всю производственную цепочку от начала до конца, чтобы увидеть, где система нарушена, где чаще всего происходят сбои и задержки. Так можно определить узкие места, которые должны стать главными точками приложения усилий, понять, с чего нужно начинать и какими средствами решать обнаруженные проблемы. Запомните: цех – это отражение менеджмента. Если руководство не видит проблем, об успешном внедрении можно забыть.

– Если мы рассмотрим типичное производственное предприятие – каковы факторы, сдерживающие рост его производительности? Как можно ее поднять?

– Само самой, это зависит от самого предприятия, но начинать искать причины стоит с анализа всего потока создания ценности – от начала до конца. Так вы быстро заметите разрывы в процессах, точки, где продукция производится партиями с частыми задержками и большим объемом незавершенного производства.

Никто не замечает, что весь этот процесс и управление производством, по сути, сфокусированы на оптимизации использования ресурсов. Традиционный путь заключается в стабилизации каждого процесса, после чего отдельные этапы сводятся в поток единичных изделий. Добравшись до этого этапа, вы можете начинать выравнивать уровень нагрузки и согласовывать объем производства со спросом. Эти меры позволят не только заметно сократить складские запасы и период освоения новой продукции, но и повысить качество. И тем не менее, это только начало. Остальные участники процесса должны поддерживать работу потока и налаживать связь как с поставщиками, находящимися в начале потока, так и с конечными потребителями.

– Но главная сложность управления потоком создания ценности сегодня заключается в том, что конечный потребитель может находиться за сотни километров и десятки «звеньев» в цепи создания продукта. Поток может растягиваться далеко за пределы одного предприятия, а нередко не ограничиваться и пределами одной страны. Как научиться им управлять и кто должен это делать – высшее руководство, специально назначенный на эту должность сотрудник? Или каждый участник производственной цепочки должен постоянно соотносить свои действия со всем потоком?

– Управление всем горизонтальным потоком от начала до конца действительно является одним из самых серьезных вызовов, на которые призвана отвечать Лин-система. При решении этой проблемы нельзя упускать из вида и управление ресурсами по вертикали. Подумайте о том, чтобы включить в традиционную организационную схему диаграмму «рыбья кость». О возникновении проблем (с ресурсами, показателями и пр.) на каком-либо производственном этапе необходимо сообщать в начало цепочки – как по горизонтали, так и по вертикали.

Ключом к управлению горизонтальным потоком создания ценности является картирование потока и вовлечение в этот процесс всех его участников. При совместной работе они смогут определить, где процесс нарушается и как это исправить. Столь широкое управление проектами вынуждает менеджеров действовать за пределами своих функций, что является первым шагом к кроссфункциональности. Это непросто, и потребуется несколько попыток, чтобы все вышло как надо, но при должном уровне освоения, это оказывается очень эффективным.

– Распространяется ли этот подход на офисные процессы?

– Начать повышение эффективности офисных (непроизводственных) процессов стоит с последовательного рассмотрения хода осуществляемых работ на каждом этапе в каждом подразделении. Затем нужно разделить рутинную работу, занимающую, как правило, большой объем времени и сил, от более сложной и более редкой и организовать эти потоки отдельно, хотя бы на начальном этапе. Затем стоит сфокусироваться на том, чтобы рутинная работа шла единым потоком, определить операции, которые чаще всего упускаются из вида, убедиться, что ресурсов и времени хватает на то, чтобы закончить работу, определенную на день, не перенося ее на завтра.

В то же время анализируйте поступающий спрос и определите, в какой мере он обоснован, а в какой вызван сбоями в естественных офисных процессах. Проследите, почему это случается, разрешите проблемы и, исключив этот «искусственный спрос», сосредоточьтесь на реальном спросе. Это хороший старт. Наработав опыт на пересмотре одного процесса, ваша команда сможет перейти к другим и со временем отладить все процессы так, что жалобы клиентов станут делом прошлого.

– То есть при внедрении Лин все, грубо говоря, сводится к людям – к руководителям, к подчиненным. Не удастся вовлечь их в этот процесс – любые начинания будут безуспешны. Когда, по Вашему мнению, нужно начинать создавать новую культуру производства?

– Ответ повсюду: каждый из нас смотрит на то, как ведет себя наше руководство, берет с него пример. Если руководители продолжают говорить своим людям, что они должны делать, вместо того, чтобы помогать им решать проблемы, прогресс будет весьма незначителен, и едва ли они чему-либо научатся. Начните со своей собственной команды и посмотрите, что получится, – не ждите госпрограммы по изменению корпоративной культуры!

– Об инструментах Бережливого производства известно давно, в помощь компаниям предлагаются консультанты, публикации, практические руководства, а успешным внедрением могут похвастаться единицы. В чем причина? Почему у современных компаний не получается то, что получилось у Toyota?

– Мы озадачены этим вопросом ничуть не меньше. Поначалу все просто влюбились в эти инструменты, в этот замысел, решив, что все, что нужно сделать, – научить людей устранять потери. Потом пришло понимание, что инструменты эффективны, лишь когда они направлены на решение конкретных проблем и поддерживаются сформированной системой управления, позволяющей разблокировать поток создания ценности. Простым наймом консультантов, чтобы они «провели за Вас Lean», дело не ограничится.

Полагаю, сейчас мы все в большей степени понимаем, что настоящая выгода Lean в том, что он развивает способность решать проблемы на каждом уровне, а также предвосхищать и предотвращать их. Этот сдвиг от инструментов к системе управления, а сегодня и к развитию этих способностей у сотрудников всех уровней, занимает немало времени, и он еще не завершен даже в самых передовых странах.

Многие организации уже имеют четко прописанные и оформленные документально бережливые системы производства, многие пришли к пониманию, что для успеха должно измениться само руководство и стиль его управления. Для организации невероятно важна направляющая рука и умение видеть и закрывать пробелы в системе. Некоторые организации – как, например, британская Tesco – совершила, благодаря Lean, серьезный скачок вперед, но, если быть откровенными, мало кто достиг успеха в длительной перспективе, как Toyota. С другой стороны, в процесс теперь все чаще вовлекается высшее руководство, и, думаю, в будущем мы будем наблюдать более системный подход к развитию Lean-систем со стороны ведущих компаний.

Для любознательных

Бережливое производство (Lean Production) — это глобальная управленческая концепция, направленная на создание максимальной ценности для потребителя при минимальном расходе ресурсов за счет непрерывного устранения всех видов потерь. Суть методологии заключается в кардинальном изменении мышления организации: вместо привычного наращивания темпов и объемов работы, Lean предлагает сфокусироваться на ликвидации лишних действий, которые не приносят пользы конечному клиенту, но отнимают деньги, время и силы. Согласно исследованиям, в традиционных процессах предприятий до 60% действий не добавляют ценности, что делает эту концепцию мощнейшим скрытым рычагом эффективности.

1. История зарождения и эволюция концепции

Эволюция бережливого производства охватывает более века промышленной истории и развивалась в несколько этапов:

Истоки: Научный менеджмент и конвейер Форда (начало XX века)

Основы оптимизации заложил Фредерик Тейлор, внедрив научную организацию труда. Практическое воплощение эти идеи получили в 1913 году, когда Генри Форд создал первую движущуюся сборочную линию на заводе Highland Park. Форд объединил взаимозаменяемые детали, стандартизированный труд и непрерывный поток, добившись невероятной скорости оборачиваемости запасов. Однако у системы Форда был фатальный недостаток — полное отсутствие гибкости. Фабрика могла выпускать огромные объемы одинаковых товаров (известная фраза Форда: «Вы можете получить автомобиль любого цвета, если этот цвет — черный»), но не была приспособлена к быстрой смене ассортимента.

Рождение системы: Производственная система Toyota (середина XX века)

После Второй мировой войны японская компания Toyota столкнулась с кризисом: внутренний рынок требовал небольших партий абсолютно разных автомобилей, а ресурсов на закупку гигантских американских прессов и содержание складов не было. Киитиро Тоёда и главный инженер Таити Оно переосмыслили опыт Форда и создали Производственную систему Toyota (TPS).

• Они изобрели систему «быстрой переналадки» (SMED), позволяющую менять штампы на прессах за минуты вместо дней.
• Внедрили концепцию Just-in-Time (Точно вовремя) и карточки Kanban.

В результате Toyota научилась выпускать широкий ассортимент высокого качества без лишних запасов и простоев.

Мировое признание: Появление термина Lean (конец XX века)

В 1988 году американский исследователь Джон Крафчик впервые употребил термин «Lean» (буквально — «худой», «поджарый», без «жира»/лишних запасов), чтобы описать устройство TPS. В 1990 году вышла книга Джеймса Вумека, Дэниела Джонса и Дэниела Рооса «Машина, которая изменила мир», основанная на исследовании заводов Toyota. Книга сделала концепцию бережливого производства мировым стандартом управления, который вскоре вышел далеко за рамки автомобилестроения.

2. Пять ключевых принципов Lean с примерами

Концепция Lean реализуется через пять последовательных шагов, которые трансформируют любой рабочий процесс:

[ Определение ценности ] ➔ [ Картирование потока ] ➔ [ Создание потока ] ➔ [ Внедрение вытягивания ] ➔ [ Стремление к совершенству ]

Принцип 1. Определение ценности продукта с точки зрения потребителя

Ценность — это то, за что клиент действительно готов платить. Всё остальное признается потерями.

• Пример 1 (Производство): Покупателю автомобиля важна безопасность и экономичность двигателя. Сложнейший дизайн пластикового кожуха под капотом, который клиент никогда не увидит, не несет для него ценности.
• Пример 2 (IT-сфера): Для пользователя мобильного банка ценность — быстрый перевод денег за 2 клика. Сложная анимация загрузки, тормозящая приложение, ценностью не является.
• Пример 3 (Медицина): Пациенту важен точный диагноз и схема лечения от врача. Время, проведенное в очереди у регистратуры, ценности для него не имеет.

Принцип 2. Картирование потока создания ценности (VSM)

Визуализация и детальный анализ абсолютно всех шагов — от закупки сырья или получения заявки до доставки конечному адресату.

• Пример 1 (Логистика): Построение карты движения груза выявило, что посылка проводит 4 часа на складе в ожидании подписи документов, хотя сама сортировка занимает 10 минут.
• Пример 2 (Ресторанный бизнес): Картирование пути приготовления стейка показало, что повар тратит 15% времени на переходы в дальнюю морозильную камеру за мясом.
• Пример 3 (Строительство): Анализ выявил, что строительная бригада простаивает из-за того, что цемент подвозят на площадку на 3 часа позже кирпича.

Принцип 3. Создание непрерывного потока

Организация процесса таким образом, чтобы продукт или услуга двигались сквозь этапы без остановок, задержек, очередей и создания промежуточных складов.

• Пример 1 (Завод): Перенос станков из разных цехов в одну U-образную ячейку по цепочке обработки. Деталь сразу передается со станка на станок без ожидания погрузчика.
• Пример 2 (Сфера услуг): В МФЦ (центре госуслуг) внедряется система «единого окна», где один специалист принимает все документы, заменяя необходимость обходить три разных кабинета.
• Пример 3 (Разработка ПО): Переход от долгого тестирования раз в месяц к системе CI/CD (непрерывной интеграции и доставке), когда код тестируется и внедряется микро-порциями ежедневно.

Принцип 4. Внедрение вытягивающей системы (Pull)

Отказ от производства впрок (выталкивания). Новый продукт начинает создаваться только тогда, когда на него поступает реальный сигнал/заказ от последующего этапа или конечного клиента.

• Пример 1 (Ритейл): Магазин одежды заказывает на фабрике новую партию футболок только после того, как автоматическая система зафиксировала продажу аналогичного количества со стеллажей.
• Пример 2 (Авиастроение): Сборка фюзеляжа самолета начинается строго в тот момент, когда цех финальной сборки освободил стапель и запросил следующую единицу.
• Пример 3 (Пищевая промышленность): Сеть ресторанов Subway готовит сэндвич индивидуально под клиента прямо при нем, вместо того чтобы забивать витрину готовыми засыхающими бутербродами.

Принцип 5. Стремление к совершенству (Кайдзен)

Создание в компании культуры, где каждый сотрудник ежедневно ищет способы улучшить свою работу и ликвидировать даже микроскопические потери.

• Пример 1 (Офис): Бухгалтер создал макрос для Excel, сократив время ежемесячной сверки отчетов с 6 часов до 10 минут, и поделился решением с коллегами.
• Пример 2 (Машиностроение): Рабочий на конвейере Toyota заметил, что тянуться за гайкой неудобно, перевесил лоток на 15 см ближе и зафиксировал это как стандарт эргономики.
• Пример 3 (Отель): Горничная предложила изменить схему укладки вещей в тележке, благодаря чему время уборки одного номера сократилось на 3 минуты.

3. Восемь видов потерь (Муда) с примерами

Цель бережливого производства — ликвидация 8 скрытых «пожирателей» эффективности:

4. Практические инструменты Lean с примерами

Lean — это не абстрактная философия, а набор четких, применимых на практике инструментов:

Система 5S (Организация рабочего пространства)

Состоит из 5 шагов: Сортировка, Соблюдение порядка, Содержание в чистоте, Стандартизация, Совершенствование.

• Пример 1: На заводе на верстаках сделали «оконтуривание» (силуэты инструментов). Если ключа нет на месте, это сразу видно. Время на поиск сократилось с 15 минут до 5 секунд.
• Пример 2: В офисе провели цифровую чистку общих папок на сервере: удалили дубли, создали единую структуру наименования файлов, избавились от папок типа «Новая папка (3) Версия 2».
• Пример 3: В автомобиле скорой помощи все медикаменты разложены строго по цветовым зонам в зависимости от экстренности симптомов, что исключает путаницу.

Kanban (Визуальное управление потоком)

Использование физических или цифровых карточек/досок для контроля загрузки и визуализации задач.

• Пример 1: На автосервисе используется Trello-доска со столбцами: «Ожидает» — «Диагностика» — «Ремонт» — «ОТК» — «Готово к выдаче». Ограничение (WIP-лимит) — не более 3 машин в зоне ремонта одновременно, чтобы избежать заторов.
• Пример 2: На упаковочной линии, когда коробки на складе подходят к критическому минимуму, из пачки достается красная карточка Kanban и передается поставщику — это автоматический сигнал на привоз новой партии.
• Пример 3: Маркетинговое агентство использует физическую доску со стикерами задач. Каждый сотрудник видит общую картину и не берет новую задачу, пока не завершит старую.

Poka-yoke (Защита от ошибок)

Создание условий или конструкций, при которых сделать ошибку физически невозможно.

• Пример 1: Форма SIM-карты или USB-разъема. Их невозможно вставить в устройство неправильной стороной благодаря скошенному углу или асимметрии корпуса.
• Пример 2: Микроволновая печь или стиральная машина автоматически блокируют запуск программ, если дверца не закрыта до щелчка.
• Пример 3: В онлайн-форме заказа поле «Номер телефона» не пропустит отправку, если пользователь случайно ввел туда буквы.

SMED (Быстрая переналадка)

Методология, позволяющая сократить время перехода оборудования на новый вид продукции до считанных минут или секунд.

• Пример 1: Пит-стоп в «Формуле-1». Замена всех четырех колес болида занимает менее 2 секунд благодаря стандартизации, подготовке инструментов и слаженной командной работе. В обычной жизни у автовладельца это занимает 30 минут.
• Пример 2: На пищевом комбинате замена линий розпуска сока с яблочного на апельсиновый сокращена с 3 часов до 12 минут за счет того, что промывочные шланги и новые сиропы подготавливаются заранее, пока идет старый процесс.
• Пример 3: В типографии замена печатных валов ускорена за счет внедрения быстросъемных магнитных замков вместо долгих винтовых креплений.

5. Перспективы развития: Lean 4.0

Концепция бережливого производства непрерывно развивается. Современным этапом стало появление Lean 4.0 — синергии классической философии Lean и технологий Индустрии 4.0 (Интернета вещей (IoT), искусственного интеллекта, Big Data и робототехники).

1. Цифровое картирование и IoT вместо ручных замеров: Раньше для построения VSM-карт инженеры ходили по цеху с секундомером. Сегодня IoT-датчики на оборудовании автоматически собирают реальные данные о времени циклов, простоях и микропаузах, формируя динамическую цифровую карту потока в реальном времени.
2. Предиктивный ремонт (Развитие TPM): Искусственный интеллект анализирует вибрацию, температуру и звук работающих станков. Алгоритмы предсказывают поломку узла за две недели до ее совершения. Ремонт планируется на время технологического перерыва, что полностью ликвидирует потерю «Ожидание» из-за внезапных аварий.
3. Электронный умный Kanban (e-Kanban): Сигналы вытягивания передаются мгновенно. Весы на полках умного склада фиксируют снижение веса метизов и автоматически отправляют цифровой заказ напрямую в ERP-систему завода-поставщика, исключая человеческий фактор и бумажную волокиту.
4. Коллаборативные роботы (Коботы) и Poka-yoke: Умные камеры с машинным зрением мгновенно сканируют деталь на конвейере. Если рабочий пропустил шаг или взял не тот болт, система подсвечивает нужную зону лазером и блокирует движение конвейера до исправления ошибки.

6. Часто задаваемые вопросы (FAQ)

В: Подходит ли Бережливое производство для сферы услуг или IT, ведь изначально оно создавалось для заводов?
О: Да, абсолютно. Lean — это не про станки, это про процессы. В сфере услуг потерями считаются очереди, долгие согласования документов, лишние шаги в интерфейсах приложений. Сегодня существуют мощные ответвления: Lean IT, Lean Office, Lean Healthcare (медицина) и Lean Startup.

В: В чем разница между Lean, Six Sigma и Kaizen?
О: Эти подходы не исключают, а дополняют друг друга, формируя операционное совершенство:

• Lean фокусируется на верхнем уровне: устраняет потери и выстраивает непрерывный поток по всей цепочке.
• Kaizen — это культурная основа: философия ежедневных мелких улучшений силами всех сотрудников.
• Six Sigma (Шесть сигм) — это математический инструмент: использует статистические методы для снижения брака и вариативности в конкретных сложных процессах.

В: Почему внедрение Lean на многих предприятиях заканчивается провалом?
О: Главная ошибка — восприятие Lean как разового проекта или механического набора инструментов (например, «просто навели порядок по 5S и нарисовали доску Kanban»). Без изменения культуры компании, без поддержки топ-менеджмента и, главное, без вовлечения самих рядовых сотрудников система быстро деградирует до прежнего состояния.

В: Не приведет ли оптимизация по Lean к массовым увольнениям сотрудников?
О: Классический Lean категорически против увольнений по результатам оптимизации. Если рабочие увидят, что после их рацпредложений уволили соседа, они больше никогда не скажут правду о потерях. Высвобожденный персонал перенаправляется на развитие компании, расширение объемов производства или на процессы, создающие новую ценность.

Заключение

Бережливое производство — это долгосрочный эволюционный путь организации. Оно доказывает, что колоссальные ресурсы и резервы для роста эффективности скрыты внутри текущих процессов любой компании. Внедрение Lean не требует закупки дорогостоящих активов, оно требует изменения взгляда на потери и воспитания уважения к труду человека. В эпоху интеграции с цифровыми технологиями Lean 4.0 становится обязательным базисом для выживания бизнеса в условиях жесткой рыночной конкуренции.

Источник: http://www.up-pro.ru/