Можно сказать, что достаточно активно в своей деятельности по организаци труда спецалисты могут использовать инструменты дорожной карта приоритетной программы “Повышение производительности труда и поддержки занятости”, которая при этом также содержит улучшающие ее дополнения со стороны различных трудовых коллективов. Основная цель программы заключается в реализации региональных программ повышения производительности труда и поддержки занятости, которые позволят нарастить производительность труда на предприятиях-участниках как минимум на 30%. Срок реализации программы – с сентября 2017 года по декабрь 2025 года. При этом не менее 78% работников, участвующих в мероприятиях по повышению эффективности занятости и обратившихся в службу занятости, уже по результатам первого года реализации программы должны быть трудоустроены и получать зарплату не ниже, чем на предыдущем месте работы.
По результатам реализации приоритетной программы таких работников должно быть не менее 90%. Ряд соответствующих предложений подготовило Агентство по технологическому развитию, являющееся одним из соразработчиков проекта приоритетной программы. Собеседник – генеральный директор компании Максим Шерейкин.
– Максим Леонидович, как вы думаете, почему при том, что сегодня отечественные промышленные компании вроде бы вполне мотивированы повышать производительность труда как непременное условие достижения конкурентоспособности, и при том, что была проведена технологическая модернизация многих ведущих предприятий в рамках различных ФЦП, понадобилось принимать этот приоритетный государственный проект с комплексом поддерживающих мер?
– Полагаю, что это – во многом вынужденный шаг, обусловленный нынешней ситуацией в промышленности, прежде всего, сохраняющимся дефицитом конкуренции на внутреннем рынке. Комплекс мер, перечисленных в дорожной карте программы, призван за счет некоего государственного механизма практически ручного управления компенсировать этот дефицит. Соответственно, основная идея здесь – стимулировать увеличение числа компаний, которые, конкурируя между собой, будут повышать фондоотдачу, снижать трудоемкость производства и на выходе дадут снижение себестоимости продукции. А чтобы повысить фондоотдачу, им придется загружать оборудование не только для нужд собственного производства, но и задуматься о том, чтобы отдать определенные компетенции на аутсорсинг, или участвовать в шеринговых схемах. Уже сейчас мы видим, как набирают обороты эти процессы. Федеральные промышленные компании с госучастием создают центры технологических компетенций, концентрируя в них объемы производства высокотехнологичных изделий и их ключевых компонентов, а также технологии по их выпуску. Целый ряд таких компаний, разрабатывая стратегию своего развития на ближайшие годы, уже обозначили технологические процессы, с которыми они готовы выйти на рынок аутсорсинговых услуг. Однако полностью реализовать эти замыслы пока что проблематично: имеется целый ряд ограничений, обусловленных действующим 223-ФЗ, регулирующим закупки для госкорпораций, компаний с преобладающим участием государства, а также их «дочек». Многие эксперты из промышленной сферы и профильных министерств сходятся во мнении, что этот закон до сих пор несовершенен. Размещаемые на официальном сайте госзакупок годовые планы тендеров, отчеты, отражающие количество и общую стоимость договоров по итогам торгов, и даже информация, охраняемая как коммерческая тайна (контрагенты и стоимость товаров и услуг), ставит коммерческие организации с государственной поддержкой в неравные условия с конкурентами. В то же время к участникам закупок в ряде случаев предъявляются необоснованно завышенные требования.
– Это известные проблемы, многократно поднимаемые бизнес-сообществом на всех уровнях. Насколько известно, дорожной картой программы предусмотрена разработка пакета мер, ориентированных на пересмотр законодательства в целях стимулирования модернизации производства и повышения производительности труда. Будем надеяться, что коррективы затронут и 223-ФЗ. А еще какие нормативные новации предлагает компания как соразработчик программы?
– Мы подали целый ряд предложений, использование которых, на наш взгляд, может существенно повлиять на повышение производительности труда. Не все из них были изначально учтены в дорожной карте, однако она, как востребованный рабочий инструмент, будет постоянно совершенствоваться, дополняться. Мы полагаем, что в ней должно быть несколько технологических составляющих, соответствующих трем уровням организации производства. Первый уровень – это то, что связано с инструментами Lean production, концепцией «Шести сигм», программой «20 ключей» и лучшими практиками по внедрению этих проектов. Эта составляющая включена в программу, надо думать, не в последнюю очередь потому, что, как считается, для внедрения этих технологий организации и управления производством не требуется существенных затрат. Это действительно так, но только возникает вопрос: а что же мешало предприятиям до сегодняшнего дня внедрять инструменты Бережливого производства либо «20 ключей»? Тем более, что в ряде случаев это приводит к не менее чем 30-процентному снижению себестоимости продукции и другим полезным бонусам.
– Должно быть, затраты на их внедрение все же не столь малы: ведь редко какая компания внедряет эти инструменты самостоятельно, чаще привлекает для этой цели профессионалов из профильных агентств, а это уже серьезные расходы.
– Согласен. К тому же здесь нужно учитывать специфику производств: инструменты Lean хорошо работают на конвейерном, крупносерийном производстве, где, получая экономию секунд и миллиметров на каждой операции, можно добиться ощутимого суммарного эффекта. Но вот если у вас в производственной системе преобладает эджайл, то есть, делается ставка на гибкую методологию разработки продукта, – а эджайл у нас сейчас получает все большее распространение, – то чем там может быть полезен Lean production?
Однако вернемся к другим нашим предложениям по поводу составляющих приоритетной программы. Важный блок – это кооперация, субконтрактация и специализация. Именно здесь есть максимальные административные рычаги, в том числе для компаний с госучастием, задействование которых помогло бы стимулировать их не в теории, а на практике отдавать на аутсорсинг заказы, создавать центры компетенций, предлагая их услуги на аутсорсинг малым и средним предприятиям. Для этого необходимо, например, актуализировать под новые реалии нормативную базу, регулирующую порядок ценообразования по ГОЗам. А еще – выработать корпоративные и антимонопольные решения по интеграции техпроцессов внутри вертикально интегрированных структур. Также требуется юридическое и физическое обособление корпоративных центров компетенций, поскольку, находясь в структуре большой компании или холдинга, они никогда не смогут получить конкурентоспособной себестоимости и, соответственно, цены на свои продукты. Понятно, что принятие таких решений – дело небыстрое, но, думаю, мы все же будем двигаться именно в этом направлении.
– Программа включает в себя финансовую поддержку реализации мероприятий по повышению производительности труда на предприятиях: это сладкое слово “субсидии”. А насколько широко предполагается задействовать рыночные механизмы финансирования?
– Еще одно наше предложение связано как раз с организацией финансирования инвестиционных проектов компаний, направленных на расшивку локальных узких мест в технологических процессах. Когда, например, старое оборудование меняют на новое, когда производство с участием персонала заменяют на роботизированное – там, где это экономически целесообразно. Мы говорим о целесообразности формирования специальных банковских продуктов для такого рода проектов. Потому что если речь идет о модернизации техпроцессов, о замене одного на другой, более совершенный, то в этой ситуации нет никаких рыночных, маркетинговых рисков. Ведь это не новый проект по производству новой продукции, в данном случае как производился, так и будет производиться уже привычный для рынка и утвердившийся там в своей нише товар. Проект же направлен на снижение его себестоимости, повышение его качества. Конечно, определенные технологические риски здесь присутствуют, но они очень незначительны, поскольку речь идет о внедрении не инноваций, а готовых технологических решений, опробованных во многих других производствах. Казалось бы, при таких условиях производители могли бы рассчитывать на скидку в банковской кредитной ставке на несколько процентных пунктов.
И банки должны быть заинтересованы в обслуживании столь надежных проектов. Но вот как подтолкнуть банки к построению специальных моделей финансирования таких модернизационных проектов, направленных на повышение эффективности производства, снижение затрат, на генерацию нового денежного потока от этих проектов? Мы полагаем, что в данном случае выходом могло бы стать такого рода административное решение или же соответствующий сигнал банкам обратить внимание на такие проекты. Еще один возможный вариант – организовать государственную поддержку таких проектов путем привлечения к их финансированию ФРП.
– Изначально одна из ключевых задач компании – учить предприятия зарабатывать на повышении эффективности, росте производительности, снижении издержек. Была ли эта задача конкретизирована после утверждения паспорта приоритетной программы? Приданы ли компании в связи с этим новые функции, полномочия?
– Мы предлагали создать на базе компании федеральный центр компетенций в сфере производительности труда: мы могли бы начать работать в этом плане уже с минувшего лета, у нас есть соответствующие ресурсы – и финансовые, и кадровые. Однако, как известно, в итоге было принято решение поручить создание этого центра ВЭБу. В то же время компания, безусловно, остается в числе организаций, активно задействованных в реализации приоритетной программы. Наши заказчики – это промышленные предприятия, в числе наших партнеров есть компании, специализирующиеся на консалтинговых услугах по повышению производительности труда. И мы будем активно предлагать эти услуги компаниям, вошедшим в пилотные проекты по региональным программам. Мы готовы через наших партнеров обеспечить им наилучшую технологическую экспертизу.
– Что касается аутсорсинга и кооперации предприятий-участников пилотного этапа программы: у компании уже есть проекты такой направленности?
– Мы приступили к реализации первых таких проектов совместно с ОАК, в их рамках будем работать с новой индустриальной моделью этой госкорпорации. Не буду пока вдаваться в подробности, лишь отмечу, что развитие аутсорсинга и кооперации является для объединенной авиастроительной корпорации одним из приоритетов.
– Пилотный этап программы охватывает действующие производства. Но вот в рамках диверсификации ОПК речь идет фактически о создании новых.
– Здесь в каждом случае будет индивидуальный подход, в зависимости от технологий, от решений их руководителей. Когда ГК «Ростех» составляла концепцию по конверсии, компания рассматривался как технологический партнер. И сегодня мы выступаем партнерами «НПО Конверсия». В этой ипостаси мы сейчас выделяем для себя два основных направления работы. Одно из них – это вместе с партнерами организовать технологический аудит предприятий. И в его рамках выявить, в какой степени технологические процессы, которыми они располагают, позволяют производить продукты, конкурентоспособные на гражданских рынках, в том числе за рубежом. То есть, это задача не просто проведения техаудита, но и подбора и интеграции компетенций. Другое направление тоже связано с аудитом. В компанию обратился ряд предприятий с просьбой сделать аудит их технологических процессов и компетенций и определить, какие продукты они с их помощью могут производить. Эта задача, в отличие от первой, – неординарная, она скорее предпринимательская и даже инновационная.
Одновременно мы продолжаем работать по поиску технологических партнеров для российских компаний по организации выпуска медтехники на базе предприятий ОПК, а также техники для нефте- и газодобычи, для нефтехимической отрасли.
Сейчас расширяют свою нишу на рынке аддитивные технологии. У нас есть ряд зарубежных компаний-партнеров, в числе которых SMS Group, которые продвигают эти технологии на российский рынок, хотя сами изначально находятся в секторе оборудования для литейных, металлургических производств, но уже видят для себя новые ниши, связанные с аддитивными технологиями, с порошковой металлургией. У нас пока нет конкретных проектов, но если будет соответствующий запрос, и проекты появятся.
– А есть ли такой запрос на создание умных, цифровых, виртуальных фабрик?
– Здесь наблюдается парадоксальный эффект: спрос на подобного рода продукты сегодня в большей степени демонстрируют не промышленные компании, а субъекты Российской Федерации. Предметный интерес к этим проектам проявляют региональные органы власти, которые, поймав эту волну с умными фабриками, цифровизацией производства, драйверами Индустрии 4.0, понимают, что большинство локальных предприятий на их территориях нисколько не подходят под эти современные стандарты, и просят нас помочь в их цифровой трансформации. Мы готовы включаться в эту работу, но при этом обращаемся к регионалам с встречной просьбой – помочь сформулировать стимулы для такой трансформации. Ведь многие предприятия, являющиеся ее объектами, еще в 1990-ых годах внедрили у себя системы автоматизированного проектирования, в том числе в 3D, а с «нулевых» годов используют цифровые двойники, осуществляют проверку кинематики в САПРе. А уж станки с ЧПУ, пятикоординатные обрабатывающие центры у них задействованы с конца 1980-ых. Робототехника тоже внедряется там, где это обоснованно, то есть на выпуске крупных серий продукции. И что же вы нам предлагаете? – спрашивают в таких компаниях. – Обвешать наших роботов датчиками и посылать через них телеметрические данные о нашей продукции в облако компаниям Кука или Фанук, поставившим эти роботы? Так наши специалисты по кибербезопасности очень возражают!
– В этих возражениях, конечно, есть резон. Но ведь умное производство – это еще и внедрение систем управления производственными процессами, обеспечивающих создание единого информационного пространства с оперативным и своевременным обменом информацией между автоматизированными системами корпоративного управления, системами автоматизированного проектирования и подготовки производства, действующим промышленным оборудованием, работающими на нем операторами и другим персоналом. Что, в свою очередь, позволяет оптимизировать многие параметры, в том числе режимы резания, расход инструмента, выстроить эффективную систему организации и управления любого производства производственную логистику, и в конечном итоге – создавать умные виртуальные распределенные фабрики.
– Конечно! Но предприятия, которые долго и всерьез занимаются своим бизнесом, воспринимают все эти процессы как эволюционные. Потому что эти системы управления производственными процессами развиваются у них на глазах в течение уже многих лет, они видят все их сегодняшние несовершенства и потому
На выставке «Металлообработка» были представлены все ведущие мировые поставщики этих продуктов – решений по сбору и измерению различного рода данных с исполнительных механизмов. Но что касается моделей, позволяющих осуществлять предиктивную аналитику, – я этого не увидел в линейках их продукции. Были интересные презентации подобных продуктов отечественных разработчиков. Однако проблема в том, что у них пока что нет достаточно большого массива данных, которым сегодня располагают в своих облаках те же Фанук, Кука и Сименс. Думается, по мере того, как эти массивы будут набираться, будет расти и спрос на эти продукты.
Автор: Светлана БАКАРДЖИЕВА
Источник: http://www.umpro.ru/
