Одна их первоочередных задач Приоритетной программы – возрождение управленческой культуры на предприятиях, возвращение и дальнейшее развитие их компетенций производительности, вооружение компаний, их руководителей самыми современными управленческими инструментами. Публикует статьи, интервью и материал по итогам мини-опроса руководителей промышленных предприятий, внедривших у себя лучшие практики по повышению производительности, и институтов развития и инжиниринговых и консалтинговых компаний, помогающих промышленникам их внедрять. Наши эксперты – генеральный директор АНО «АТР» Максим Шерейкин, президент Группы СТАН Сергей Недорослев, директор программы «20 Ключей®» в России и СНГ Юрий Самойлов, партнер, руководитель практики операционной эффективности Strategy Partners Group:

Павел Лубуж, директор группы компаний «Оргпром» Алексей Баранов, профессор бизнес-практики Московской школы управления СКОЛКОВО Андрей Шапенко и директор по развитию DuPont Марина Филиппова. Экспертам был задан целый ряд вопросов:

• Почему, на ваш взгляд, в большинстве промышленных компаний, в последние годы осуществивших технологическую модернизацию в рамках различных ФЦП, не отмечается заметного роста производительности?
• Известна проблема недоверия руководства предприятий к практикам улучшения и нежелания их внедрять. Как ее можно решить?
• Каковы типичные ошибки компаний, пытающихся реализовать практики по повышению производительности? С чего именно в компании должна начинаться работа по внедрению системы управления изменениями? Как поддерживать в компаниях непрерывный процесс улучшений?
• Появились ли уже методики улучшений, ориентированные на новые форматы – цифровое производство, эджайл, кастомизицию и т.д.?
• При внедрении улучшений с помощью консалтинга в компаниях реализуется принцип обучения действием. Однако часто после ухода консультантов производительность и качество снижаются до прежнего уровня. Как этого избежать?
• Каковы средние сроки окупаемости проектов изменений в обрабатывающих отраслях?

Вот как на них ответили участники мини-опроса:

НЕ ТОЛЬКО СМЕНА ТЕХНОЛОГИИ

Юрий Самойлов, директор программы «20 Ключей®» в России и СНГ:

О причинах низкой эффективности модернизации компаний:

– Действующие в рыночных условиях предприятия изначально мотивированы на повышение производительности труда. Ярким примером такого предприятия служит компания «Технониколь», где производственная система стала не «игрушкой генерального директора», а реально действующей системой развития и управления.

Наши промышленные компании, питающиеся из госбюджета и осваивающие средства ФЦП, основной упор сделали на технологическую модернизацию, полагая, что, сменив только технологию, они смогут повысить производительность труда. Но дело в том, что на станках работают люди. И прежде чем осваивать новые технологии и современные станки и оборудование, надо готовить людей по-новому: они должны быть научены и мотивированы ставить перед собой и реализовывать амбициозные задачи. И только тогда новые технологии и современные станки помогут предприятиям в достижении их целей. Но ни в коем случае не наоборот!

О методиках улучшений, ориентированных на новые форматы:

– Новое – это хорошо забытое старое. Согласно Манифесту эджайл, «люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов; работающий продукт важнее документации; сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта; готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану». Все это было и есть в разработанной в Японии Программе «20 Ключей». Уже почти 40 лет она применяется в десятках стран мира. Ее основная особенность заключается в том, чтобы кастомизировать производство и гибко отвечать на внешние вызовы рынка, используя силу и творческий подход команды во главе с лидером (генеральным директором). Эту программу, которую можно рассматривать как всеобъемлющую матрицу, любая конкретная компания может под свои нужды наполнять дополнительными элементами, отвечающими новым вызовам, используя современные, в том числе управленческие, технологии и т.д., то есть постоянно совершенствоваться вместе с меняющимся миром.

Об основных ошибках при внедрении улучшений:

– С моей точки зрения типичной ошибкой отечественных (кстати, и не только) компаний, стремящихся повысить производительность труда, является бездумное шарахание от одного метода к другому, от одной программы к другой. Очень часто владелец бизнеса (или генеральный директор) хочет «все и сразу», «здесь и сейчас». Они не понимают или не хотят понять, что совершенствование компании – это длительный процесс, сходный с системным лечением больного. Надо сначала проанализировать опыт других, решить для себя, готов ли ты, как первое лицо, встать на этот непростой и длительный путь изменений к лучшему, а потом начать последовательно действовать по выбранной системе совершенствования.

Практика показывает, что это можно сделать только применяя целостный подход в совершенствовании своей организации, где задачи повышения качества, роста производительности, снижения себестоимости должны решаться одновременно. Пытаться же решать все эти вопросы по отдельности бессмысленно, иначе результатом станет набившее оскомину «хотели, как лучше, а получилось, как всегда!» Перед каждым сотрудником компании, от генерального директора до уборщицы, должна стоять цель: ”ЛУЧШЕ! БЫСТРЕЕ! ДЕШЕВЛЕ!”

Если научимся отвечать на эти вызовы, исходя из сбалансированных интересов всех сторон, то тогда можно рассчитывать на конкурентоспособность отечественных товаров и услуг и страны в целом.

НЕТ МОТИВАЦИИ – НЕТ ЭФФЕКТИВНОСТИ

Павел Лубуж, партнер, руководитель практики операционной эффективности Strategy Partners Group:

О причинах низкой эффективности модернизации компаний:

– Говоря о промышленных компаниях, получавших финансирование на модернизацию через ФЦП, можно выделить целый ряд факторов, препятствующих системной работе по повышению производительности труда. Это, прежде всего, застарелая болезнь отечественной промышленности – монополизм и практическое отсутствие конкуренции. Фактически вне конкурентного поля до последнего времени функционировали госкорпорации ОПК, где в основном и сконцентрировано промышленное производство России. В этом сегменте до сих пор крайне низка доля частных предприятий. А у компаний с госучастием, выполняющих ГОЗ, – своя специфика в ценообразовании: известный принцип «затраты плюс», лишающий мотивации сокращать затраты, и не менее известный принцип «20+1», позволяющий предприятию получать до 20% прибыли на свою работу и всего 1% на работу субподрядчика. Это стимулирует руководителей избегать разделения труда и воссоздавать устаревшие модели производства позапрошлого века, где все – от литья и крепежа до финальной сборки делается на своем предприятии.

Следует также прямо признать, что средства ФЦП не всегда использовались разумно: когда предприятия без должного планирования получают «бесплатные» активы, это дополнительно подталкивает их к излишней вертикальной интеграции. Мы часто видим уникальное оборудование, полученное по ФЦП и загруженное всего на 10-20%: «зато, мол, все делаем сами и не от кого не зависим!»

Еще одна проблема: устаревшие подходы к разработке дизайна продукции, которые не учитывают ее технологичность и себестоимость, закладывают избыточные трудоемкость и требования к инструментам и технологиям. Любое изменение дизайна еще по стандартам СССР требует огромных затрат ресурсов и времени на согласования, испытания, получение разрешений, что замораживает неэффективные решения на многие годы.

Все это приводит к очень высокой зависимости от человеческого фактора, точнее, от позиции конкретных лидеров компаний и предприятий. Там, где руководителю самому интересно заниматься повышением эффективности, он ценой больших усилий преодолевает все эти препятствия и добивается успеха (например, КАМАЗ, Концерн Калашников, СЗРЦ Алмаз-Антей). Но большинство руководителей государственных компаний зачастую сфокусировано на выполнении госзаказа без оглядки на эффективность.

О сроках сроки окупаемости проектов изменений:

– Как правило, наши проекты окупаются уже в течение первых 3-4 месяцев использования оптимизированных процессов и новых подходов организации труда. Мы всегда стремимся в начале работ найти «быстрые победы», которые позволяют сразу окупить затраты на проект и получить основу для реализации долгосрочных системных улучшений. В качестве примера можно привести реализованный нами совместно с одним из крупнейших металлургических комбинатов на Урале проект повышения операционной эффективности ремонтных подразделений. Разработка и тестирование решений для 14 000 ремонтников заняли менее полугода, а итоги тиражирования решений на первые цеха в течение первого квартала окупили затраты на весь проект. Эффект и дальше рос с ходом тиражирования. Ключевым фактором успеха было участие в проекте генерального директора комбината, а также отобранных и обученных нами и Инженеров Изменений, пришедших в проект из производственных цехов.

УЛУЧШЕНИЯ – НЕ ЦЕЛЬ, А СРЕДСТВО

Алексей Баранов, директор группы компаний «Оргпром»:

Об условиях эффективности производственных систем:

– Есть три непременных условия успешного результата внедрения улучшений. Первое – топ-менеджмент и собственник вовлечены в преобразования, поддерживают высокий статус программы, соответственно и в коллективе включается позитивная групповая динамика, нацеленность на достижение результатов. Чем больше своего времени (рубли не главное!) руководство вкладывает в программу, тем больше от нее эффект. Обратное столь же верно – вплоть до провала программы. Один из последних примеров – наш корпоративный проект на «Ижевском заводе тепловой техники», куда мы даже организуем экскурсии за опытом Бережливого производства. Секрет успеха производственной системы этого предприятия – очень заинтересованное и серьезное участие в «бережливых» преобразованиях генерального директора «ИЗТТ» Максима Швеца. Он настоящий лидер, умеет организовывать масштабные проекты и вдохновлять людей. В итоге все внедренные инструменты приносят позитивные результаты и экономический эффект.

Во-вторых, критически важно выявление и развитие своих лидеров (всех руководителей компании – сверху донизу, плюс всех ведущих специалистов), освоение ими навыков и технологий устойчивого развития производственных систем. На одних лишь операционных прорывах система не станет устойчивой, для этого требуется всеобщая и дифференцированная программа обучения, причем обучения действием, в составе конкретных и актуальных, высокоокупаемых проектов повышения эффективности.

Третье – стратегия преобразований должна быть разработана на основе качественного анализа существующего состояния и потенциала улучшений. Этот этап самый важный. Дальнейшая правильная последовательность применения определенных действий и инструментов обеспечивает гарантированный результат. Здесь очень важны опыт и профессиональные компетенции рулевых «бережливой программы», потому что для разных отраслей, типов производств и показанных результатов аттестации производственных систем они разные.

Об основных ошибках при внедрении улучшений:

Распространенная ошибка – когда предприятия пытаются реализовать корпоративную программу повышения эффективности, улучшая только один поток – материальный, оптимизируя процессы – разработки, производства, сбыта и т.д.  Грамотная программа охватывает все потоки и предполагает постоянное развитие персонала и улучшение управленческой системы, включая создание управляющего комитета программы РПС, стандартизацию и визуализацию, оптимизацию всех систем: развития персонала, прохождения информации, мониторинга хода программы.

Другая типичная ошибка – когда то же Бережливое производство на предприятии «делает» группа людей, остальные наблюдают. Один из главных принципов бережливого предприятия – вовлечение каждого участника программы в систему непрерывного совершенствования через уважение к людям, обучение действием и ежедневные улучшения на рабочих местах.

Есть также ошибка, которую часто совершают неопытные консультанты, – приходить к клиенту с готовым решением. Одна таблетка не вылечит всех больных. Если болит голова, плохой доктор сразу даст таблетку, а хороший найдет причину и назначит лечение, направленное на ее устранение. Очень важно при планировании ориентироваться на истинные ценности и цели, а не на то, что лежит на поверхности. «Хочу программу улучшений» – это не цель.

Программа улучшений – это средство для достижения вполне конкретных оцифрованных целей: к примеру, достижения лидерских позиций на региональном рынке, повышения производительности на 40% за год, сокращения срока строительства на 30%. Эти цели на первом этапе мы уточняем и детализируем вместе с клиентом. Реже они уже заданы заказчиком. Например, на одном машиностроительном предприятии, работающем по гособоронзаказу, цели были известны: сократить срок выполнения заказа на Х дней, снизить себестоимость продукции на Y рублей, снизить брак на Z процентов. Все в течение 12 месяцев.

Автор: Светлана БАКАРДЖИЕВА
Источник: http://www.umpro.ru/