КАО “АЗОТ” продолжает программу внедрения технологии непрерывных улучшений: результаты проекта в цехе гидроксиламинсульфата

Кайдзен технология (Kaizen, яп. непрерывное улучшение) – комплексная концепция, охватывающая философию, теорию и инструменты менеджмента, позволяющая достичь преимущества в конкурентной борьбе на современном этапе. В практике системы менеджмента это понятие имеет синоним – непрерывный процесс совершенствования (нем. – KVP, Kontinuierlicher Verbesserungs Prozess, англ. – CIP, Continuous Improvement Process).  В этом материале мы расскажем о том, как проходит оптимизация бизнес-системы на основе подхода непрерывных улучшений в цехе гидроксиламинсульфата. До завершения «фазы поддержки» в цехе гидроксиламинсульфата осталось около двух недель. В конце июня менеджеры Дирекции по развитию Бизнес-¬системы «Азота» проведут в СПП анализ приживаемости инструментов БСА-Т. О том, как идёт реализация проекта в цехе ГАС, нашей газете рассказал начальник, Александр Оборнев.

— Каким был старт проекта БСА-Т в вашем подразделении? Легко ли было начинать работу? 

— Работа команды отдела по развитию бизнес-системы цехов Производства капролактама началась в нашем подразделении ещё до официального старта «активной фазы», осенью 2022 года. Менеджеры знакомились с производством, технологической цепочкой, рассказывали об основных направлениях, предстоящих задачах и приоритетных целях, назначили ответственных за направления из числа своих сотрудников. А уже утренняя «оперативка» с 7 ноября прошлого года у нас состоит не только из отчёта за прошедшую смену и планов на новую, но и вопросов освоения инструментов БСА-Т. Не могу сказать, что абсолютно всё было для нас новым, подобную работу уже начинали на «капроне». И, тем не менее, с точки зрения законов психологии, всё началось с отрицания. В коллективе хватало и недоверия, и нежелания включаться в процесс. «Не сможем, не получится, толка не будет, работали же раньше, нормально всё было»— примерно так многие высказывались.

— С каким итогом вы прошли «активную фазу»? Насколько успешно складывается «фаза поддержки»? 

— «Активную фазу» мы завершили с хорошими показателями. По радару приживаемости инструментов БСА-Т отставаний от целевых показателей было два: «Клиентоориентированность» и «Инфоцентр». Вместе с представителями БСА проанализировали их. Логично, что именно эти направления стали для нас зонами развития в период «фазы поддержки». Если сначала о состоянии дел по мониторам «Инфоцентра» докладывали старшие руководители подразделения, то с учётом требований проекта БСА-Т эту задачу мы перераспределили. Несколько разделов «Инфоцентра» мы передали персоналу. Теперь на подобных встречах люди сами докладывают о состоянии дел, находящихся в их зоне ответственности. К примеру, сменные мастера полностью отвечают за внесение информации по стокам, выбросам цеха за прошедшую смену. По каждому из четырёх объектов, где в настоящее время мы реализуем проекты инструмента «Безопасное рабочее пространство», актуальную информацию докладывают аппаратчики.

— Для вас самого, как начальника цеха, «Инфоцентр» стал помощником или это дополнительная нагрузка к обязанностям руководителя? 

— Этот инструмент мы дорабатываем, совершенствуем. Поэтому он для меня ещё только постепенно становится помощником. Мы продолжаем работать над его наполнением. Некоторые разделы меняем, пересматриваем, другие дополняем или объединяем, избавляемся от дублирования информации. Такое было, к примеру, с разделами «Производство» и «Экономика». Пересмотрели, объединили. Ещё один пример. Мы решили отслеживать такой параметр как «Поступление аммиака». Сначала пытались сводить данные в таблицу, но такой формат оказался неудобным для восприятия. Сделали его в виде графика — «Кейнсианского креста». Теперь следить за показателем стало намного удобнее, так как мы только получаем аммиак, его поступление зависит от цеха транспортировки аммиака. Размещён инфоцентр напротив входа в помещение центрального пульта управления. Достаточно одного взгляда, чтобы за 5–7 секунд оценить все основные показатели СПП. Раньше, без инфоцентра, всю эту информацию я консолидировал в процессе небольшого производственного совещания от ответственных по каждому из направлений, на всё это уходило минут 15–20. Вот такая экономия времени получилась.

— Инструмент «Решение проблемы в формате А3». Наработан ли у вас положительный опыт в этом направлении? 

— С применением метода анализа проблем и разработки решений «А3» в настоящее время мы работаем над одной производственной задачей. Возникали проблемы при пуске насоса системы окисления. Происходило следующее: подача кислоты прекращалась, насос не выдавал её, при этом вращался. На профессиональном языке говорят «насос срывало». Что-то похожее происходит при запуске старенького авто, когда стартер крутится, но двигатель сразу не запускается. Нет циркуляции — возрастает уровень жидкости в колонне, срабатывают блокировки, система автоматически останавливается. В итоге запуск затягивался на 20 минут. Стартовали несколько раз подряд.

«А3» помогает подходить к решению задачи комплексно, учитывать разные взгляды при поиске решений проблемы. Корневую проблему искали командой, в которую вошли кроме меня три технолога, специалист по КИПиА, механик. Проверили различные версии. В процессе поиска решений рассматривали в том числе варианты заполнения колонны разными средами: конденсатом 80-градусным, частично обессоленной водой и т.д. Решено было совершать пуски на горячем конденсате. Так система разогревается быстрее. Запуск системы мы производим примерно раз в месяц. Это происходит при замене каталитических сеток, при плановых и внеплановых остановках. Пока сбоев не было.

— Процесс непрерывных улучшений невозможен без вовлечённости в работу персонала. Хорошо ли настроена работа в вашем цехе с «Доской решения проблем», «Фабрикой идей»? 

— Как и говорили наши коллеги — руководители крупнотоннажных цехов, которые первыми включились в проект БСА-Т — проблемы, идеи люди начинали заявлять активно не сразу. В процессе знакомства с инструментами, приходом понимания того, что проблемы решаются, изменения происходят, активность возрастала. Если на первых парах мы получали по 5–6 идей в неделю, то постепенно эта цифра возросла. Рассматривали по 20 ППУ в неделю и больше. Отмечу, растёт и их качество — помогает планомерная работа с коллективом. Очень много было замечаний по площадкам обслуживания, выступающим частям арматуры, которые персонал был вынужден много раз в течение смены обходить. Люди писали о неудобно или высоко расположенных вентилях задвижек. Конечно, перенести их ниже не всегда технологически возможно, но мы вышли из положения: приобрели лёгкие удобные для перемещения алюминиевые площадки, теперь справляются с задачей даже хрупкие девушки. Были идеи по экономии электроэнергии или наоборот, необходимости монтажа дополнительных осветительных приборов, где естественного света недостаточно. Ещё одна идея касалась поддержания требуемой температуры захоложенной воды. Трубопроводы «одели» в изоляцию, в итоге температурный режим выдерживаем даже в жару, и конденсат не образует лужи на полу производственного помещения.

«Доска решения проблем» у нас расположена на ЦПУ, вполне рабочий инструмент. Зачастую на неё попадают проблемы, которые требуют проработки и времени для их устранения: перенос оборудования, перетрассировка, масштабные ремонты. Это задачи на перспективу, в отличие от ППУ, которые можно решить оперативно. Но и их мы шаг за шагом решаем.

— Есть ли у вас цеха, с которыми вы уже заключили клиентские соглашения? Документ работает? 

— Основные наши клиенты — это цеха лактама-2 и лактама-3. Весной этого года мы заключили с ними клиентское соглашение по поддержанию определённой, необходимой для максимально стабильного протекания химической реакции, концентрации серной кислоты. Фактически сузили коридор допустимых значений, описанный в регламенте. Стараемся регулировать работы так, чтобы не выбиваться из этих пороговых значений. Но, в силу разных обстоятельств, полноценно отработать календарный месяц пока не получается. Заявленную в соглашении концентрацию нам удерживать сложно. Производственный эксперимент продолжаем. Результаты работы клиентского соглашения подведем в сентябре. Работа в таком режиме для нас — это экономия серной кислоты.

— Как БСА-Т меняет работу цеха в целом, как она отражается на культуре производства? 

— Польза от внедрения БСА-Т состоит в том, что люди начинают понимать: важно не просто прийти на работу, механически выполнять свои задачи. Люди начинают думать над тем, как и что можно улучшить на своём рабочем месте, в процессах, за которые они отвечают. К примеру, пуск и остановку оборудования можно произвести по-разному. Вариант первый: поставить аппарат на разогрев и, опираясь на сложившийся годами опыт, запуск совершить только в конце смены. Вариант второй, более продуманный и экономически верный, контролировать параметры температуры и запустить оборудование по готовности. Это экономия пара. Также мы стараемся экономить и азот при продувке оборудования. Люди начинают беречь ресурсы, время, свои силы — это уже новая культура производства. В планах на автономию продолжать начатую работу.

Справка:

Кайдзен технология (Kaizen, яп. непрерывное улучшение) – комплексная концепция, охватывающая философию, теорию и инструменты менеджмента, позволяющая достичь преимущества в конкурентной борьбе на современном этапе. В практике системы менеджмента это понятие имеет синоним – непрерывный процесс совершенствования (нем. – KVP, Kontinuierlicher Verbesserungs Prozess, англ. – CIP, Continuous Improvement Process). В экономическом смысле концепция относится к действиям по непрерывному улучшению всех функций предприятия, от производства до менеджмента. Кайдзен – понятие, производное от японских слов kai = изменение, и дзен = хорошо или к лучшему. Кайдзен был введен вначале на нескольких японских предприятиях во время восстановления экономики после Второй мировой войны и с тех пор распространяетсяна предприятиях всего мира. Самое известное практическое приложение данной концепции было разработано для японской корпорации Toyota Motor Corporation. Она лежит в основе метода Всеобщего менеджмента качества (англ. – TQM, Total Quality Management) и включает в себя мероприятия по предотвращению расточительства, потерь, а также инновационную деятельность и работу с новыми стандартами. Идеи системы кайдзен изложены Масааки Имаиа в одноименной книге, которая вышла в свет в Англии в 1986 году. Основные из них: «Кайдзен исходит из того, что нет предприятия без проблем. Кайдзен помогает решить эти проблемы путем развития такой культуры труда, когда каждый работник не штрафуется за проблему, а ручается, что ее не будет». «Кайдзен-стратегия основывается на признании того, что менеджмент, целью которого является получение прибыли, должен ставить своей задачей удовлетворение клиента и его требований».  «Кайдзен – это стратегия совершенствования, ориентированная на клиента». «Кайдзен исходит из того, что вся деятельность предприятия в итоге должна вести к повышению удовлетворенности клиента. При этом различается философия внутреннего и внешнего клиента». Убедительным доказательством эффективности концепции является сравнение уровня рационализаторства на предприятиях в Японии и в западных странах. Для сравнения: в 1989 году в Японии было внедрено 83% всех рационализаторских предложений, тогда как в Германии – 40% , а в США – только 30%. В Германии на одного работника в год приходится 0,15 рационализаторских предложений, тогда как в Японии этот показатель составляет свыше 30. Как добиться такого высокого показателя в российских реалиях, обязательно посмотрите в Альманахе «Управление производством». При непрерывном процессе улучшений (НПУ) в центре находится человек со способностями и знаниями, которые являются самым важным капиталом компании. К этому можно добавить положительное восприятие организацией проблем, так как они являются стимулом к улучшениям. На первом плане стоит вопрос не о виновниках проблем, а общие усилия по их фундаментальному решению. Не наказание за ошибки прошлого, а возможности улучшения в пользу общего будущего должны руководить мышлением компании. Желание познавать настоящие проблемы и надолго их устранять является решающим! Таким образом, команда сотрудников рассматривается как источник мотивации, идентификации, ментальной энергии, синергии и растущей креативности. НПУ обозначает непрерывную, систематическую и последовательную работу по: установлению и преследованию целей, устранению помех, поиску возможностей улучшения, предотвращению расточительства с помощью всех сотрудников на всех уровнях, во всех отделах, цехах и офисах. Непрерывный процесс совершенствования Непрерывный процесс совершенствования – это не только изучение новых методов и инструментов, но и иная форма сотрудничества. Больше самоорганизации на местах с помощью способных сотрудников, больше личной ответственности всех участников, больше развития инновационного потенциала на предприятии. Причем, дополнительное значение приобретают требования к менеджменту. Наряду с профессиональной и методической компетенцией, успех зависит от наличия у менеджеров социальной компетенции. Процесс изменения взглядов происходит «сверху вниз», и, лучшей гарантией успеха посредством НПУ, является образцовый лидирующий менеджмент. Необходимые изменения в подходе к работе проводятся менеджментом, показывая пример сотрудникам, которые познают эти изменения и перенимают их. Экономическими и социальными целями процесса кайдзен являются цели, приведенные на схеме 1. Схема 1. Цели непрерывного улучшения. Стремление к совершенству достигается разнообразными методами, важнейшие из которых представлены на схеме 2. Схема 2. Применение методов в концепции кайдзен. На предприятиях, использующих технологию кайдзен, непрерывный процесс совершенствования составляет важнейшую часть функционирования производственного менеджмента. Он охватывает: организацию (организационную структуру, распределение ответственности, координацию, механизм контроля); управление (разграничение целей, выбор тематики, формирование команды); квалификационные мероприятия (поведенческий тренинг, методический тренинг); систематику (регулярность, документирование, охват рабочих бригад, инструменты); поощрительная система (поощрение рационализаторства, специальные системы морального и материального поощрения). Kaizen в немецкой фирме Siemens В немецкой фирме Siemens внедрение концепции непрерывного совершенствования осуществляется под лозунгом «Кто перестал становиться лучше, тот перестал быть хорошим!». А для всех сотрудников рекомендованы правила успешного проведения улучшений: Будьте готовы отказаться от Вашего традиционного мышления. Подумайте над тем, как можно что-то сделать и не спрашивайте, почему это не может быть сделано. Никаких отговорок! Поставьте все бывшее под вопрос. Лучше 50 % решения сразу, чем 100 % решения никогда! Исправляйте ошибки сразу. Ищите решения, которые стоят как можно меньше! Способность решать проблемы изначально развивается из проблемы. Задавайте вопросы много раз и узнайте, что является истинной причиной проблемы. Десять человек решают проблему лучше, чем один специалист. У НПУ нет конца!  Похожие термины: Система 5S. Статьи по теме: Кайдзен – это здравый смыл и неравнодушие в работе Система кайзен на НовЭЗе: зарождение и развитие Золотой кайдзен: Тотальная оптимизация производства в “Полюс Золото” Kaizen: Оригинальные способы поощрения в КнАФ компании «Гражданские самолеты Сухого»

Кайдзен технология (Kaizen, яп. непрерывное улучшение) – комплексная концепция, охватывающая философию, теорию и инструменты менеджмента, позволяющая достичь преимущества в конкурентной борьбе на современном этапе. В практике системы менеджмента это понятие имеет синоним – непрерывный процесс совершенствования (нем. – KVP, Kontinuierlicher Verbesserungs Prozess, англ. – CIP, Continuous Improvement Process).

В экономическом смысле концепция относится к действиям по непрерывному улучшению всех функций предприятия, от производства до менеджмента. Кайдзен – понятие, производное от японских слов kai = изменение, и дзен = хорошо или к лучшему. Кайдзен был введен вначале на нескольких японских предприятиях во время восстановления экономики после Второй мировой войны и с тех пор распространяетсяна предприятиях всего мира. Самое известное практическое приложение данной концепции было разработано для японской корпорации Toyota Motor Corporation. Она лежит в основе метода Всеобщего менеджмента качества (англ. – TQM, Total Quality Management) и включает в себя мероприятия по предотвращению расточительства, потерь, а также инновационную деятельность и работу с новыми стандартами.

Идеи системы кайдзен изложены Масааки Имаиа в одноименной книге, которая вышла в свет в Англии в 1986 году. Основные из них:

  • «Кайдзен исходит из того, что нет предприятия без проблем. Кайдзен помогает решить эти проблемы путем развития такой культуры труда, когда каждый работник не штрафуется за проблему, а ручается, что ее не будет».
  • «Кайдзен-стратегия основывается на признании того, что менеджмент, целью которого является получение прибыли, должен ставить своей задачей удовлетворение клиента и его требований».
  • «Кайдзен – это стратегия совершенствования, ориентированная на клиента».
  • «Кайдзен исходит из того, что вся деятельность предприятия в итоге должна вести к повышению удовлетворенности клиента. При этом различается философия внутреннего и внешнего клиента».

Убедительным доказательством эффективности концепции является сравнение уровня рационализаторства на предприятиях в Японии и в западных странах. Для сравнения: в 1989 году в Японии было внедрено 83% всех рационализаторских предложений, тогда как в Германии – 40% , а в США – только 30%. В Германии на одного работника в год приходится 0,15 рационализаторских предложений, тогда как в Японии этот показатель составляет свыше 30. Как добиться такого высокого показателя в российских реалиях, обязательно посмотрите в Альманахе «Управление производством».

При непрерывном процессе улучшений (НПУ) в центре находится человек со способностями и знаниями, которые являются самым важным капиталом компании. К этому можно добавить положительное восприятие организацией проблем, так как они являются стимулом к улучшениям. На первом плане стоит вопрос не о виновниках проблем, а общие усилия по их фундаментальному решению. Не наказание за ошибки прошлого, а возможности улучшения в пользу общего будущего должны руководить мышлением компании. Желание познавать настоящие проблемы и надолго их устранять является решающим!

Таким образом, команда сотрудников рассматривается как источник мотивации, идентификации, ментальной энергии, синергии и растущей креативности. НПУ обозначает непрерывную, систематическую и последовательную работу по:

  • установлению и преследованию целей,
  • устранению помех,
  • поиску возможностей улучшения,
  • предотвращению расточительства с помощью всех сотрудников на всех уровнях, во всех отделах, цехах и офисах.

Непрерывный процесс совершенствования

Непрерывный процесс совершенствования – это не только изучение новых методов и инструментов, но и иная форма сотрудничества. Больше самоорганизации на местах с помощью способных сотрудников, больше личной ответственности всех участников, больше развития инновационного потенциала на предприятии. Причем, дополнительное значение приобретают требования к менеджменту. Наряду с профессиональной и методической компетенцией, успех зависит от наличия у менеджеров социальной компетенции. Процесс изменения взглядов происходит «сверху вниз», и, лучшей гарантией успеха посредством НПУ, является образцовый лидирующий менеджмент. Необходимые изменения в подходе к работе проводятся менеджментом, показывая пример сотрудникам, которые познают эти изменения и перенимают их. Экономическими и социальными целями процесса кайдзен являются цели, приведенные на схеме 1.

Схема 1. Цели непрерывного улучшения.

Цели непрерывного улучшения

Стремление к совершенству достигается разнообразными методами, важнейшие из которых представлены на схеме 2.

Схема 2. Применение методов в концепции кайдзен.

Применение методов в концепции кайдзен

На предприятиях, использующих технологию кайдзен, непрерывный процесс совершенствования составляет важнейшую часть функционирования производственного менеджмента. Он охватывает:

  • организацию (организационную структуру, распределение ответственности, координацию, механизм контроля);
  • управление (разграничение целей, выбор тематики, формирование команды);
  • квалификационные мероприятия (поведенческий тренинг, методический тренинг);
  • систематику (регулярность, документирование, охват рабочих бригад, инструменты);
  • поощрительная система (поощрение рационализаторства, специальные системы морального и материального поощрения).

Kaizen в немецкой фирме Siemens

В немецкой фирме Siemens внедрение концепции непрерывного совершенствования осуществляется под лозунгом «Кто перестал становиться лучше, тот перестал быть хорошим!». А для всех сотрудников рекомендованы правила успешного проведения улучшений:

  • Будьте готовы отказаться от Вашего традиционного мышления.
  • Подумайте над тем, как можно что-то сделать и не спрашивайте, почему это не может быть сделано.
  • Никаких отговорок! Поставьте все бывшее под вопрос.
  • Лучше 50 % решения сразу, чем 100 % решения никогда!
  • Исправляйте ошибки сразу.
  • Ищите решения, которые стоят как можно меньше!
  • Способность решать проблемы изначально развивается из проблемы.
  • Задавайте вопросы много раз и узнайте, что является истинной причиной проблемы.
  • Десять человек решают проблему лучше, чем один специалист.
  • У НПУ нет конца!

Автор: Юлия Попова. Фото: «Азот»
Источник: https://up-pro.ru/